浅谈对薪酬管理的认识

浅 谈 对 薪 酬 管 理 的认 识
赵 焕 发
摘 要 ：随着社会竞 争在 日益变得激 烈，倘 若企业可以吸引留住 并培 养大批 的高素质与较 强能力的人 才，那在面临 着激 烈的 市场 竞争 中，就 可以使 自身保持优 势性地位 。而要 想把 人才留住 的关键 之处就在于要建立起一套健全合理 的薪酬管理 的分配制度 。本文论述 了薪酬 管理 的内容及 目的 ，并分析 了目前企业在薪酬管理方面存在的问题 ，在此基础上 ，提 出了做好 薪酬管理 的相关建议和 策略 ，以期 为企业的 薪酬 管理工作提供 有建设 性的参考。
关 键 词 ：薪 酬 交到部门 ，并制定措施保证薪酬分配 向业绩 突出 、贡献 大的关键部门和岗位倾斜力度 ，鼓励员工多做贡献 ，体现 “ 干多干少 不 薪酬管理 主要 包 含薪 酬 体 系设 计 以及 薪酬 的 日常 管理 两 方 面 的 样 ，干好干坏有区别”，同时要将员工 的绩效 考核结 果向员 Ｔ进行反 馈 ，向员工提供其绩效的信息 ，以便让员工可 以按照企业 的 目标来 对 自 内容 。 薪酬体系设计 主要分为薪酬结构 和薪酬 水平 以及薪 酬形式几 个方面 身的绩效进行改进 。对于非经济薪酬 ，企业也应 当要设 计好 ，企业 要制 的设计 。薪酬结 构指 的是在企 业内部 ，其 各个职位之间薪酬 的一 种相互 定 并 设 计 出员 工在 职 业 发 展 方 面 的规 划 方 针 ，对 员 工进 行 职 业 发 展 方 面 的关 系 ，它体 现出了企业所支付的薪酬具有的内部一致性 特点 ；薪酬水 的指 导，进 而给员工的职业 发展 提供一个 更加 广阔的空 间。此外 ，企业 平是指企业 内部的各 种职位 以及企业的整体平均薪酬所呈现 出的一种高 还应 当要对人力 资源的用人 制度进行不 断的完善 ， 要 为员工提供 一种更 低情 况 ，它体 现出了企业所支付的薪酬具有的外部竞争性 特点 ；薪酬形 加宽松的工作 环境 ，从而营造出一种 良好的工作氛围 ，让员 Ｔ对工作形 式指的是在员工 以及企业整体 的薪酬里 ，不 同类型 的薪酬 所体现 出的一 成 满 意 和 热 情 以 及 忠 诚 感 。 种组合方式 。薪酬设计要做到对 内公平性和对外竞争性 ，相同 的额度 下 ２ ． 要 设 计 出科 学 性 的 薪 酬 体 系 还要考虑用最好 的发放方式激发员工 的积极性 。在薪酬 管理 中，薪酬 设 目前 ，国际上主要通行的是三种薪酬体系 ：职位薪酬 体系 、能力 薪 计是其 中的一项最基本 的工作 ，倘若薪酬结构和薪酬水平 以及薪酬形 式 酬体系以及技能薪酬体系 。职位薪酬体系指的是在对职位 进行分析 的基 等方面 出现 了问题 ，那 么企业 的薪酬管理也 就无法 达到预期 的 目标。 础上 ，对职位进行描述 ，从工作 内容方面来对各种职位所 具有 的相 似性 薪酬 Ｅ ｌ 常管理 主要是通过 薪酬 支付和薪酬调 整以及薪酬控 制这几部 以及差异性进行确认 ，进而建立起一种具有 内部公平性 与一致性 的职位 分所构成 的一 种循环体 。在 构建起 薪酬体 系之后 ，我们就应 当对薪酬 日 结构 ，采用科学 的方法来对职位进行一种评价 ，从 而制定 出职位 薪酬方 常管理 中所 出现 的问题进行及 时密切的关注 ，以便对公 司的薪 酬策略和 案 。能力薪酬体 系是指 以人为基础 ，来进行一种 能力 上的分 析 ，建立起 薪酬结构 以及 薪酬水 平进行 及时的调整 ，进而使薪酬 目标实现 公平与高 种 能力 的集合 ，按照其 中所包 含的＿ Ｔ资 能力来 对能力 进行一 种评定 ， 效率 ，从而使 企业的整个发展战略得以顺利实现 。薪酬调整指 的是按 照 从 而制定 出一套 能力薪酬 方案。技能薪酬体 系是指以人为基 础 ，来进行 内外部因素所产生的变化状况 ，企业在薪酬水平和薪酬形式 以及薪酬结 种技能上的分析 ，建立起一种技能模块 ，按照其 中所包含 的工作任 务 构方面所进行的相应的变化 。 与工作内容来对技能模块进行一种等级的评定 ，从而制定 出一套技能 薪 ２ ． 薪 酬 管 理 的 目的 酬 方案。在对薪酬体系进行设 计时 ，企业应当将员Ｔ的个人 目标 以及企 首先 ，是在劳动力市场上 ，确保企业的薪酬具有 良好的竞争性 ，以便能 业的战略 目标进行一种有机的结合 ，同时还要将多个组织 成员的个体 行 够吸引到优秀的人才。其次，是对员工给企业带来的贡献给予一种相应的回 为和企业的战略实施过程紧密连接在～起 ，通过员工 的个 体行为来促 进 报 ，以使员工得到激励并能继续留在企业。再次，是使用薪酬机制把企业的 企业战略 的有效实施 ，为高精尖人才 留出发展空 间。 短期和中期以及长期的经济利益实现一种有机的结合，从而使企业和员工之 ３ ． 设 计 不 同 的 薪 酬晋 升 通 道 间能够形成一种利益共同体 的关系。最后 ，是对人工成本进行合理 的调控 ， 在很多企业 ，员工都是只有通过职务晋升来获得 薪酬晋升 ，从 员Ｔ 从而使企业在市场上更加具有竞争力 ，做到可持续发展 。 晋升 到主管 ，从 主管晋升 到经理 ，进而 升级 到部门负责人 ，随着 职务 的 二 、我 国 企 业 薪 酬 管 理 中存 在 的 问 题 晋升薪酬福 利逐步 提高 ，但是对 于一个企业来 说 ，职务是有 限的 ，越往 １ ．企业 内部 的薪 酬存在 着公 平 显性 不足 的 问题 。公平 不是 平均 ， 上 发 展晋 升 的难 度 越 大 ，每个 人 总有 走 到 自己 瓶 颈 的 那 一 天 。 况 且 每 个 而是员工对于 自身付出和所得的 比较 ，更多的是对于身边部 门和同事薪 人 的才能不同 ，他可能是 一个好 的技术人员 ，但他可能不是一 个好 的管 酬所得 与 自身所得的 比较 ，有些企业会制定保密工资办法 ，但 往往无法 理 者 ，如果让所有人为了薪酬 晋升都去争做管理者这一条独木 桥上挤往 获得 好的效果甚至适得其反 。 往 是不合适的。企业在薪酬设 计时必须要考虑到这一点 ，除职务晋升 通 ２ ．薪酬分配在方式上还 是比较 简单化 ，在 分配 时没有 充分考 虑到 道外 ，还要设置业务晋升通道 ，让专业技术人员可 以发挥 所长 ，也可 以 其他的要素 。在分配方式上 ，主要采用 的就是按 劳分 配的方式 ，而 没有 在企业不断发展并获得相应的报酬 。可 以综合考虑专业 人员 的学 识 、成 使其他要素也参与到分配过程 中，在高精尖人才 的薪 酬分配上 ，这 一点 果转换率对企业的贡献等因素 ，给予考核晋升 ，让其薪酬 所得可 以超 过 体现的是尤为 明显 。目前 ，我 国的大 多数企业都是把奖 金与绩效来 作为 职务聘任的主管 、经理 ，甚至达到部 门负责人水平 。对 于经验丰 富的员 种 薪 酬 激 励 的办 法 ，而 没 有 考 虑 到技 术 和管 理 以及 资 本 等 要 素 ，除 了 工 ，在 同一 岗位 工 作 一 定 年 限后 ，通 过 考 核 也 可 以 在薪 酬 水 平 上 给 予 调 劳动方式之外 ，大都没有把 其他要 素纳 入到分 配机制中来 。对 于高精尖 整 ，总之要让所有员 工看 到只要 通 过 自身努 力 ，薪 酬水 平就 会不 断上 的人才 而言，如果 缺少对 其进行 激励 的政策 ，就会 挫伤 其创新 的动力 ， 升 ，激发 大家 的工作 积极性 。 也就难 以使 高精尖人才所具有 的增值价 值得到更好的实现 ，进 而会 造成 四 、 结语 种人才 的浪 费 ，使 企业 的发展 失去生机与活力。 薪酬管理对 于企业来说 ，有着 重要的影响作 用 ，企业应 当制定 出合 ３ ． 对于企业的员工而言 ，其 薪酬 的上升 渠道还是 比较单 一化 。在 理 的薪酬 管理 制度 ，并 设定 出有效 科学 的薪 酬管 理方 案 ，从 而激 励 员 我国的大部 分企业中 ，员＿ Ｔ 要想实现薪酬晋升 ，通常都是按 照员工 的资 工 ，让 企业与员工都能达到一种 “ 共赢” 。（ 作者单位 ：青 岛远洋运输 有 历以及职务的提升而定 ，并没有建立起一套科学和完善 的薪酬晋升 的机 限 公 司 ） 制。因而 ，在 自觉没有晋升希望的情形下 ，员ｌ ＝ Ｉ ＝ 就会对工作 失去应有 的 积极 性 ，这 就 会 直 接 影 响 到 企 业 的 发 展 。 参考文献 ： 三 、我国企业如何做好薪酬管理的策略 ［ １ ］ 方燕妮 ．做 好企业薪酬管理 ［ Ｊ ］ ．中外企业家 ， ２ ０ １ ４（ ３ ０ ） ． １ ． 做 好 绩 效 薪 酬 考 核 ［ ２ ］ 朱 发 莲．企 业 薪 酬 设 计 与 管 理 ［ Ｊ ］ ． 人 力 资 源 管 理 ，２ ０ １ ４ 企业应 当采用绩效评价 的方式来切 实把绩 效考核 的薪酬政策 落到实 （ １ ２ ） ． 处 。对于难 以量化考核 的管理部 门来说 ，各部 门负责人 才最 了解 员＿ Ｔ 的 ［ ３ ］ 王永宏．论企业人 力资 源管理 中的 薪