价值链分析方法在我国的适应性
第1章 企业战略与经营决策
考点1.企业战略的特征与战略管理的内涵一、多项选择题1.企业战略分若干层次，具体由（）组成。
A.企业总体战略B.企业业务战略C.企业发展战略D.企业职能战略E.企业产品战略正确答案:A,B,D解析:企业战略分三个层次，分别为企业总体战略、企业业务战略和企业职能战略。
2.下列哪些属于企业职能战略（）。
A.生产制造战略B.市场营销战略C.财务管理战略D.研究与开发战略E.业务战略正确答案:A,B,C,D解析:企业职能战略包括生产制造战略、市场营销战略、财务管理战略、人力资源管理战略和研究与开发战略等。
E错误。
二、单项选择题1.下列不属于企业战略的特征的是（）A.全局性与复杂性B.稳定性与动态性C.长期性与短期性D.收益性与风险性正确答案:C解析:企业战略的特征：（1）全局性与复杂性（2）稳定性与动态性（3）收益性与风险性。
4.某高新技术企业，通过实施人力资源管理战略，对公司内部人员进行的调整的同时，广泛吸收外部优秀人才，使得该企业员工的质量得到了大幅度的提升，从战略层次分析，该企业实施的战略属于（）A.企业总体战略B.企业业务战略C.企业职能战略D.企业产品战略正确答案:C解析:企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题，是企业最高层次的战略，是最高行动纲领。
企业总体战略左右和影响企业未来的发展，决定和揭示企业的使命和目标。
企业业务战略：竞争战略或事业部战略：以企业某个特定的经营单位为研究对象，研究企业某个特定的经营单位的战略计划。
企业职能战略：在特定的企业的职能部门领域内制定的或实施的战略，是为贯彻、实施、和支持总体战略和业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略。
根据题目关键信息“实施人力资源管理战略”，即人力资源职能部门为了提高人力资源方面的优势而制定了具体的战略并加以实施，因此属于企业职能战略。
6.某食品生产企业决定进军家电业，该企业的这项战略属于（）。
A.企业业务战略B.企业职能战略C.企业竞争战略D.企业总体战略正确答案:D解析:企业总体战略：以企业整体为研究对象，研究整个企业的生存和发展的基本问题，是企业最高层次的战略，是最高行动纲领。
画出企业价值链构成图，结合例项阐述价值链理论及其对企业市场营销的指导意义。
画出企业价值链构成图，结合例项阐述价值链理论及其对企业市场营销的指导意义。
画出企业价值链构成图，结合例项阐述价值链理论及其对企业市场营销的指导意义。
你这个问题让回答问题的人太费时间和精力,你自己先做一部分不行吗?以下是企业价值链构成图：直线系统：营销—生产—物流—销售—服务——利润支援系统：企业组织机构人力资源管理产品研发采购管理财务管理企业核心技术SOA是面向服务的软体架构，它是一种服务组织方式。
谈到组织方式或架构，任何学习过计算机发展历史的人都应该对冯●诺依曼体系结构耳熟能详，从早期的电子管计算机到现在的大规模平行计算机都采用了冯●诺依曼体系结构，它的最核心的思想如下图所示。
在整个冯●诺依曼体系结构中，储存器是核心——输入输出装置访问的内容全部储存在储存器中；运算器运算的资料及运算的结果也是储存在储存器中；控制器需要访问的控制命令本身也来自于储存器。
仔细想来，冯●诺依曼体系结构特别像在企业战略管理中的价值链。
价值链是指企业提供的产品及服务在价值产生（生产）和价值实现/增值（销售）过程中存在的环节或链条，价值链中的每项活动都对最终价值实现和价值增值起到至关重要的作用，即供应商、分销商、服务商和客户等构成了完整的价值链条，认识到价值链、价值实现过程和价值增值过程的存在是链条中每个实体实现合作与共赢的必然前提。
企业基本的价值链结构如下图所示。
我们将生产企业从价值链中抽取出来，首先来分析一下它的基本价值链与冯●诺依曼体系结构的关系，这虽然从某些方面割裂了价值链的上下游，但是并不违反价值链本身的特点。
因为价值链按照涵盖的范围可以分为三个层次——最广义上的是行业之间的价值链；其次是行业内部各企业之间的价值链；最后就是企业内部各部门之间的价值链——在这里我们首先讨论企业内部各部门之间的价值链体系。
作为企业来讲，原材料（对于销售型企业就转化为了代售商品）和产成品（对于销售企业就转化为了货币）自然而然的作为了企业系统结构中的输入输出部分；而管理理念是整个企业的中枢神经，它决定着如何控制各个部件之间的执行；各个独立的部门也就自然成为上行下效的具体执行机构。
战略目标集转化法、价值链
战略目标集转化法、价值链战略目标集转化法和价值链战略目标集转化法和价值链是两个常用的管理工具，它们在企业战略规划和价值创造方面起到了重要的作用。
本文将分别介绍战略目标集转化法和价值链的概念、应用和优势，并探讨它们之间的关系。
一、战略目标集转化法战略目标集转化法是一种用于实现战略目标的管理方法。
它通过将战略目标分解为具体的行动计划和任务，从而使企业能够更加清晰地认识到实现战略目标所需的具体步骤和资源。
战略目标集转化法通常包括以下几个步骤：1. 确定战略目标：企业首先需要明确自己的战略目标，这些目标应该与企业的使命和愿景相一致，并且能够为企业带来持续的竞争优势。
2. 分解目标：将战略目标分解为具体的阶段性目标和任务，并设定合理的时间和资源约束。
3. 制定行动计划：根据目标的分解结果，制定相应的行动计划，明确每个阶段的具体行动和所需资源。
4. 分配任务和资源：将行动计划分解为具体的任务，并分配给相应的团队或个人，同时确保所需的资源能够得到充分的保障。
5. 监控和评估：通过建立监控机制，及时了解目标的达成情况，并进行评估和调整，以确保战略目标的顺利实现。
战略目标集转化法的优势在于可以将战略目标转化为具体的行动计划和任务，从而提高了战略执行的效率和准确性。
它能够帮助企业更好地理解和分析自身的竞争环境，合理配置资源，降低风险，并且提高组织的适应性和灵活性。
二、价值链价值链是指企业内部各个环节相互关联、相互依存的一系列活动，通过这些活动，企业创造和提供产品或服务的价值。
价值链一般包括原材料采购、生产加工、产品销售和售后服务等环节。
价值链的核心理念是通过将各个环节的活动有机地结合起来，提高生产效率和降低成本，从而为企业创造更多的附加值。
价值链管理主要包括以下几个方面：1. 降低成本：通过优化各个环节的供应链和生产流程，降低成本，提高利润率。
2. 提高质量：通过严格控制产品的质量标准和生产过程，提供高质量的产品和服务，增强竞争力。
企业流程再造的系统性方法和工具
企业流程再造的系统性方法和工具企业流程再造是指对现有企业的各个环节进行重新设计和优化，以提高企业的效率、降低成本、增强竞争力的一种方法。
在进行企业流程再造时，系统性的方法和工具是非常重要的，可以帮助企业更加科学地进行流程再造。
以下是一些常用的系统性方法和工具：1.流程分析：通过对企业流程进行详细的分析，包括流程的输入、输出、各个环节的活动、参与者、时间和成本等方面的数据收集与分析，了解流程中存在的瓶颈、重复、不必要的环节，为后续的优化提供基础。
2.价值链分析：价值链是指企业将原材料转化为最终产品或服务的全部活动过程。
通过对价值链的分析，可以找到企业活动中存在的瓶颈和优化的空间，从而进行全面的流程再造。
3.业务流程建模：通过建立业务流程模型，对企业的各个业务流程进行抽象和描述，包括流程中的活动、参与者、规则和数据等要素。
业务流程建模能够帮助企业更好地理解和分析流程，为流程再造提供指导和依据。
4.信息系统评估：企业流程再造的目的是通过优化企业内部的流程来提高效率和降低成本，而信息系统是支撑流程运行的重要工具。
通过评估企业现有信息系统的功能、性能、适应性等方面，找出哪些系统可以优化或替换，以提高流程的效率和质量。
5.组织结构调整：流程再造需要对企业的组织结构进行调整，以适应新的流程和业务需求。
通过对企业的组织结构进行重新设计和优化，可以减少层级、简化决策流程、提高资源利用效率，从而提高流程再造的成功率。
6.绩效评估：企业流程再造的目的是提高效率和降低成本，因此需要对重组后的流程进行绩效评估。
通过制定合适的指标体系，可以对流程再造的效果进行量化评估，从而为企业未来的优化工作提供指导和依据。
7.变革管理：企业流程再造需要对现有的工作方式和员工习惯进行改变，这对企业来说是一个巨大的变革。
因此，变革管理是企业流程再造中不可或缺的一部分。
通过科学的变革管理，可以有效地减少员工的抵触情绪和阻力，提高变革的成功率。
2023年项目决策分析与评价及答案
项目决策分析与评价一、单项选择题（每小题2 分，共 100分）1、重点关注项目实施可能为物流和人员往来提供便捷服务，刺激经济增长，扩大提供进入市场、获取社会服务的渠道，促进就业，推动居住区的扩大、人口及居住环境的改善。
这指的是（）。
A、城市交通项目B、城市环境项目C、能源项目D、自然资源保护项目2、(2012年真题) 项目决策分析与评价要注意方法的科学性，根据不同情况选择不同的方法，并通过多种方法进行验证，以保证分析与评价的()A、合理性B、公平性C、准确性D、适用性3、关于项目评估质量控制的说法，错误的是（）。
A、项目评估质量控制的目的是确保咨询评价结论和意见建议的公平公正B、项目评估质量控制的工作重点之一是配备合格的项目经理C、项目评估质量控制的流程的最终环节是咨询工作总结D、项目评估质量控制工作的第一步是验收顾客提供的资料4、（）是指为确保咨询评估成果的质量特性而进行的计划、组织、协调和控制等活动。
A、企业投资项目申请书的核准评估B、企业发展规划C、项目评估质量控制D、建设方案研究5、在政府和社会资本合作（PPP）模式中，政府和社会资本建立并维持长期合作伙伴关系的基础是（）。
A、风险分担、利益共享B、股权合作、服务供给C、股权合作、利益共享D、风险分担、服务共享6、下列关于社会评价作用的说法，错误的是()。
A、项目社会评价有利于项目与所在地区利益协调一致B、项目社会评价有利于减少项目建设的社会风险C、项目社会评价有利于改变所在地区人民的生活习惯D、项目社会评价有利于经济发展目标与社会目标协调一致7、与投资项目前期评估相比，后评价的最大特点是()。
A、评价B、论证C、反馈D、预测8、关于资金申请报告的说法，正确的是（）。
A、资金申请报告是指项目投资者为获得国外商业银行贷款而编制的报告B、资金申请报告编制内容通常由资金申请者根据需要确定C、使用国际金融组织贷款的项目需要编制资金申请报告D、资金申请报告类别与资金来源和性质无关9、下列项目产品竞争力分析内容中，属于主要竞争者分析内容的是()。
从价值链的角度分析企业成本管控措施
从价值链的角度分析企业成本管控措施通过价值链分析法，能够应用系统性的方法对企业各活动间的关系进行分析，找出竞争优势强的资源，因此，其属于一种确定企业竞争优势的工具。
以往模式下，企业在成本管控中主要将重点放在具体的生产环节，使得成本管控存在一定的局限性，而价值链成本管控模式，会按照企业经济活动创造的价值实施成本管控，可使成本管控更加全面，进而获得更高的成本管控效率，有助于企业健康发展。
一、企业价值链分析相关概述价值链视角下，要求企业开展成本管控工作时全面分析企业价值链，不仅要结合多方面内容做出综合分析，还需要总结企业经营活动中产生的不同类型的成本费用。
企业成本主要包括两部分，一是无形成本；二是有形成本，具体为产品成本以及管理成本。
并且，还应根据价值链理论，对企业价值链进行层层分析，全面了解其中存在的所有价值活动，如资本占用情况、费用、经济效益等。
具体而言包含两方面工作：首先，行业价值链分析。
分析从原料至交易完成环节所有价值活动。
不仅要进行供应商价值链分析，还应进行顾客价值链分析，明确供应商与顾客间的联系，找准自身发展定位，找出可以降低成本的价值活动。
其次，内部价值链分析。
此项工作属于整个企业价值链成本分析的关键，实际工作中，需要对企业价值链各组成部分进行详细了解，重视增值活动，在不良因素控制等措施下，实现价值链持续优化。
通过价值链分析，企业可以掌握内部具备较高价值的活动，并了解实际分布情况，明确其创造的经济效益，是企业优化成本管控的关键。
二、价值链视角下成本管控的意义与原则(一)意义首先，有助有提升企业成本投入产出效率。
企业实施价值链成本管控工作，能够更加了解成本投入产出情况，判断其是否符合企业实际要求，当发现低效成本投入时，能够做到有效控制，从而获得更高的成本利用效率，提升企业经济效益。
其次，确保企业长期发展战略目标的科学确定[1]。
战略成本管控开展环节，企业从价值链成本管控的角度进行分析，会在战略成本管理中引入价值链理论，从而细化分解企业长期发展战略目标，使员工清晰企业发展方向，引领经营活动良性开展，制定出更加详细的成本管控方案，最终优化战略资源配置。
度注册会计师全国统一考试《公司战略与风险管理》科目试题及答案解析
注册会计师考试《战略》真题一、单项选择题1、当产业面临的全球化压力很大，而企业优势资源可以转移到其他市场时，新兴市场本土企业可以选择的战略方向是（）。
A、作为“抗衡者”，通过全球竞争发动进攻B、作为“防御者”，利用国内市场的优势防卫C、作为“扩张者”，将企业的经验转移到周边市场D、作为“躲闪者”，通过转向新业务或缝隙市场避开竞争2、鲍莫尔（Baumol W.J.）的“销售最大化”模型，描述了企业在追求利润最大化和销售额最大化之间的博弈过程。
这一模型反映了（）。
A、股东与经理人员的利益矛盾与均衡B、企业利益与社会效益的矛盾与均衡C、企业与外部利益相关者的矛盾与均衡D、企业员工与企业之间的利益矛盾与均衡3、达美公司在全国各地拥有10多个仓储物流中心，还控制了多个中药材交易市场。
基于此优势，达美公司决定构建一个中药材电子商务市场，并把它建成“实体市场与虚拟市场相结合”、中药材电子交易与结算服务为一体的中药材大宗交易平台。
目前许多企业计划进入中药材电子商务业务。
达美公司给潜在进入者设置的进入障碍是（）。
A、规模经济B、资金需求C、现有企业的市场优势D、现有企业对关键资源的控制4、宏远海运公司为加强对风险损失事件的管理，与甲银行签订协议，规定在一定期间内，如果宏远海运公司由于台风等自然灾害遭受重大损失，可从甲银行取得贷款，并为此按约定的期间向甲银行缴纳权力费。
宏远海运公司管理损失事件的方法称为（）。
A、损失融资B、专业自保C、应急资本D、风险补偿合约5、与契约式战略联盟相比，股权式战略联盟（）。
A、更具有战略联盟的本质特征B、更强调相关企业的协调与默契C、初始投入较大，转置成本较高D、在经营的灵活性、自主权等方面具有更大的优越性6、某轮胎制造商为汽车制造商和农用拖拉机制造商分别生产两种安全标准不同的轮胎，其中为汽车制造商生产的轮胎安全标准高于为农用拖拉机制造商生产的轮胎安全标准。
该轮胎制造商进行市场细分的依据是（）。
企业战略分析方法论
企业战略分析方法论一、概述企业战略分析方法论是指企业在制定战略时采用的一系列分析方法和工具，旨在明确企业内部和外部环境的现状、未来趋势和资源配置等因素，以制定战略方案。
企业战略分析方法论应具备全面、系统、科学、实用等特点。
二、企业内部环境分析企业内部环境分析是指对企业自身内在能力和资源状况的分析。
主要包括SWOT分析、价值链分析、资源与能力分析等。
1. SWOT分析SWOT分析是指对企业内部优势、劣势以及外部机会、威胁等因素进行综合分析，以确定企业战略的适应性和可行性。
其中，优势和劣势因素主要涉及企业的经营管理、技术能力、人才队伍等方面的问题；机会和威胁因素则与市场环境、政策环境、产业竞争等因素有关。
2. 价值链分析价值链分析是指对企业自主性价值创造和降低成本控制的内部构成要素进行分析，以优化供应链、提高运营效率、提高产品附加值等方面的问题。
其主要目的是提高企业自身核心竞争力和盈利能力。
3. 资源与能力分析资源与能力分析是指对企业所拥有的人力、物力、财力、技术等资源和技能进行分析，确定企业能力和潜在的资源配置。
重点关注企业的领导力、组织结构、管理体系等方面的问题，目的是为企业战略制定提供实际支持。
三、外部环境分析外部环境分析是指分析企业所处的市场、产业和政策等宏观环境变量，综合分析外部环境中影响企业成果的各种因素。
1. PEST分析PEST分析是指对宏观环境中政治、经济、社会、技术等因素进行综合分析和评估。
这将有助于确定企业面临的不利因素和有利因素，以制定全面、科学的战略计划。
2. 产业分析产业分析是指对当前产业的市场结构、竞争格局、技术创新、政策法规等方面进行分析，重点了解企业所处产业的行业竞争力等因素。
这将有助于确定企业在产业竞争中的定位和选择合适的市场策略。
3. 竞争对手分析竞争对手分析主要是针对企业所处市场的对手竞争情况进行评估，包括竞争对手的优势、劣势和未来发展趋势等。
这将有助于企业选择更适合的战略与市场策略，避开或克服竞争对手带来的挑战和风险。
电大《信息化管理与运作》题库及答案整理版
电大《信息化管理与运作》题库及答案整理版一、单选题(共15题，每题3分)。
1.（统一）是标准的本质特征。
2.RFID是指（射频识别）。
3.（QaaS）不属于云计算服务。
4.（数据录入）不属于DBA工作。
5.（DSS）不属于事务处理型信息系统。
6.（Web数据库）不属于网络安全技术。
7.（国家标准）是我国标准体系中的主体。
8.（于扬）最先提出“互联网+”的名词。
9.ACWP是指（实际工作的实际成本）。
10.联想信息化战略全景图中不包括（BI）。
11.（系统运维日志）不是系统实施阶段的文档。
12.系统测（调）试是在（系统实施）阶段完成的。
13.与信息内涵相近的词有（音信、消息、情报）。
14.最高层面的信息化规划是（信息化战略规划）。
15.（项目收益管理）不属于PMBOK的知识领域。
16.（业务部门的信息人员）是CIO机制的组成部分。
17.信息化规划是信息化工作的（前瞻性）的全局安排。
18.以下哪个工作不属于风险监控的范围？（风险计划）19.（市场监控者）不属于波特五力模型所列的竞争力量。
20.组织的基础信息调研不包括（组织信息化投入调研）。
21.（系统外包与管理部）不是信息化组织机构的主要部门。
22.下列哪个部分不是CIO的基本职能？（战略的决策者）23.信息化绩效评价具有（间接性、长期性、互补性）等特征。
24.简单地理解，资源就是对人类有用的、创造（财富）的东西。
25.微软（MS）的（Project）是著名的项目管理软件。
26.项目范围管理是对项目的（工作内容）进行控制的管理过程。
27.移动互联网是传统互联网与（无线通信）技术结合的统一体。
28.我们将既具备信息需求又具有信息行为的人，称之为（客户）。
29.从循环使用角度看，资源可分为（可再生资源和不可再生资源）。
30.教材罗列了许多制定战略规划的方法，（层次分析法）不在其中。
31.项目收尾时要进行合同收尾，它要完成（采购审计）、文档整理。
32.信息论专家美国学者申农把信息看成是（减少不确定性的东西）。
工作常用分析方法
工作常用分析方法工作常用分析方法有很多，根据不同的需求和情况选择适合的方法可以提高分析效果和工作效率。
下面将介绍几种常用的工作分析方法。
1. SWOT分析法SWOT是Strengths、Weaknesses、Opportunities和Threats的缩写，即优势、劣势、机会和威胁。
这种方法通过对所研究的工作或项目的内外部环境进行综合分析，找出其内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，并据此制定出适应性更好的工作策略。
2. PDCA循环法PDCA是Plan、Do、Check和Act的缩写，即计划、实施、检查和调整。
这种方法通过制定计划、实施计划、检查计划的执行效果，并及时调整计划，来不断改进和优化工作流程和效果。
3. 5W1H分析法5W1H是Who、What、Where、When、Why和How的缩写，即谁、什么、哪里、何时、为什么和如何。
这种方法通过对问题或任务的详细描述和分析，找出问题的本质、原因和解决方法，从而更好地完成工作。
4. Fishbone图分析法Fishbone图也叫鱼骨图或因果图，是一种将问题和解决途径以结构图方式表现出来的方法。
它主要通过绘制一条横线，然后在横线的左侧画出问题或目标，再在横线的右侧绘制鱼骨状的支线，将问题的各个方面列举出来，并将其细分为更具体的原因或解决途径，以帮助分析和解决问题。
5. 数据分析法数据分析法是一种通过对工作过程或结果中的数据进行收集、整理和分析，以获取有用信息和洞察的方法。
数据分析可以帮助我们理清工作的发展趋势、关键性因素和问题点，并从中寻找解决方案或优化策略。
6. 价值链分析法价值链分析法是一种通过分析工作过程中的各个环节，找出其中的价值创造点和非价值创造点，以提高工作效率和降低成本的方法。
通过对工作的拆解和整合，可以找出提升工作价值的关键环节，从而提高工作质量和产品竞争力。
7. 格里迪分析法格里迪分析法主要用于对工作或项目中的风险进行分析和管理。
管理咨询常用经典分析工具
管理咨询常用经典分析工具
1. SWOT分析：SWOT代表着企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
SWOT分
析帮助企业识别内部和外部的因素，有助于制定适应性策略。
2. PESTEL分析：PESTEL代表了政治（Political）、经济（Economic）、社会（Sociocultural）、技术（Technological）、环境（Environmental）、法律（Legal）等因素。
通过分析这些因素，企业可
以了解到宏观环境的各种影响因素，以便更好地制定战略。
3. 五力模型（Five Forces Model）：五力模型是麦可·波特提出的
一种分析方法，用于评估企业所在行业的竞争力。
通过分析竞争对手的威胁、供应商和买家的议价能力、潜在竞争对手的威胁以及替代品的可用性，企业可以确定自身在行业中的竞争优势和困难。
4. 价值链分析（Value Chain Analysis）：价值链分析用于确定企
业内部活动的价值创造和成本结构。
通过识别企业价值链上的每个环节，
企业可以找到提升价值和降低成本的机会，进而提高竞争力。
7. 核心价值定位分析（Value Proposition Canvas）：核心价值定
位是指一个产品或服务可以为客户创造的独特价值主张。
通过核心价值定
位分析，企业可以确保他们的产品或服务解决了客户的需求，并且具有市
场竞争力。
信息化规划管理
组合（Portofolio）：指在信息系统上投资的数量和类型。
组合规划（Portofilio Plan）：指对未来的信息系统投资的数量和范围的决策。它是确定规划层次和资源以及IT组合影响的方法。
组合规划基本思想：从战略影响中标出企业现存的和未来的IT应用组合的特征，即其对企业生存前景的影响。
图例：见教材P85图3-7
IT“黑洞”
企业在IT应用上的巨额投资并没有达到预期目标，出现了大量IT投资无回报或回报率很低的现象，这种现象被称为IT投资“黑洞”，简称IT“黑洞”。
信息化战略规划的定义
1
2
3
指以整个企业的发展目标、发展战略和企业各部门的业务需求为基础，结合行业信息化方面的实践和对信息技术发展趋势的掌握，定义出企业信息化建设的远景、使命、目标和战略，规划出企业信息化建设的未来架构。
信息化规划管理
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了解经营管理战略和信息化战略规划的基本内容；
01
掌握信息资源规划的基本内容和方法。
02
学习目标
了解经营管理战略和信息化战略规划的基本内容；
掌握信息资源规划的基本内容和方法。
考核要点
01
企业经营战略
03
信息资源规划
02
03
02
05
01
04
战略实施
通过行动计划、预算、规程，把战略与政策推向行动之中。
评估与控制
监测公司的活动与业绩，其目的是比较实际业绩和预期业绩，并将信息反馈给相关人员，各层次经理要根据这些反馈信息调整行动，解决问题。
3.1.3 企业经营战略的制订
企业经营战略 企业为求得生存发展而进行的提高产品或服务在某个产业或分行业市场竞争力的总体谋划。 经营战略有全局性、长远性、竞争性和纲领性的特性。 企业经营战略的要素构成：（教材P75） 产品与经营领域 企业的成长方向 竞争优势 协同作用
常用的23种战略分析工具
常用的23种战略分析工具在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要准确了解自身的竞争优势和市场环境，以制定有效的战略来应对挑战和机遇。
战略分析工具作为帮助企业洞察内外部环境、制定战略的重要方法之一，被广泛运用。
下面将介绍23种常用的战略分析工具，帮助企业更好地进行战略决策。
1. SWOT分析: SWOT分析是一种评估企业内部优势和劣势以及外部机会和威胁的工具，有助于企业制定适应性战略。
2. PESTEL分析: PESTEL分析用于评估宏观环境对企业战略的影响，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律因素。
3. 五力分析: 五力分析是迈克尔·波特提出的一种评估竞争环境的工具，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手之间的竞争程度。
4. VRIO分析: VRIO分析用于评估企业核心资源的价值、稀缺性、难以模仿性和组织能力，以确定企业的竞争优势。
5. 价值链分析: 价值链分析是用于理解企业内部活动如何创造价值的工具，有助于确定每个环节的优化点和降低成本的机会。
6. BCG矩阵: BCG矩阵用于评估企业产品组合的盈利能力和市场份额，可以指导企业资源的分配和业务战略的制定。
7. GE矩阵: GE矩阵是通用电气公司提出的一种多维度战略分析工具，用于评估企业业务单元的相对竞争力和市场吸引力。
8. 战略群体分析: 战略群体分析用于确定同行业内具有共同竞争特点的企业群体，并评估其竞争力和利润潜力。
9. 核心竞争力分析: 核心竞争力分析有助于企业识别和发展自身的核心能力，以利用市场机会。
10. 六顶思考帽: 六顶思考帽是爱德华·德·博诺提出的一种思考模型，可以帮助企业全面考虑问题，从不同角度进行思考。
11. 战略地图: 战略地图是一种将企业的愿景、使命和战略目标可视化的工具，有助于员工理解和执行战略。
12. McKinsey 7S模型: McKinsey 7S模型是用于评估企业内部要素之间相互关系的工具，包括战略、结构、系统、技能、风格、员工和共享价值观。
价值链分析及案例
西南航空公司活动体系
活动
无餐饮
无订座 服务
频繁可靠 的起降
15分钟的 通道逗留
有限的 乘客服务
旅行代理 的有限使用
自动 检票机
无行李 运输
与其它航班 无联系
战略 主题
标准的737 航班
中等城市或 中等机场间 的短途飞行
雇员高额 补偿
精练高效的 地服及人员
弹性的 工会契约
高水平的 雇员股票
所有权
高水平的 飞机利用
组装 调试
质量 检验
.
价值系统
上游 价值链
公司 价值链
下游 价值链
供应商的 活动、成 本和收益
企业的 活动、 成本和 收益
销售商 的活动、 成本和 收益
用户的 价值链
.
价值链的关键环节
在一定时期内，每个产业的价值链上都存在一 些关键环节，在这些环节上握有优势的企业往 往能够在竞争中占据主动。
例：碳酸饮料
价值链
卡西欧
其他 企业
集成电路设计 及制造
产品设计 与生产
产品销售
自行设计 委托加工
使用专用集成 注重对零售商 电路开发产品 的准联合
购买标准 集成电路
使用标准集成 电路开发产品
通过零售商
.
价值链的概念
价值链：按照创造价值关系所形成的企业活动体系。 价值活动：创造价值的基本工作。价值活动可以分为
区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来 提高效率、降低成本。
.
活动分析
对于每一项活动，都需要认清： 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它
重要吗？ 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无
更合理的方式？更先进的技术？ 这项活动花费了多少费用？
企业内部价值链分析
2. 结合企业自身的特点，进行企业组织结构模式的改造
企业组织模式的选择由多个因素共同决定，一方面要考虑生产力发 展水平和产品生产的结构性要求，另一方面也要考虑人的行为需要。 在以责任单位为核心的企业组织模式设置中可以考虑以项目小组为 基础的事业部制。一般而言一个项目小组由一个项目经理，一个财 务经理、一个市场经理、一个技术人员和若干位不同工种的工人所 组成，有时根据特殊需要还可以吸收其他人员加入。这个项目小组 的作用主要在于综合考虑各利害关系方面的意见，以使该项目能满 足各方面不同的需要。
高度技术密集型的现代化 生产使得制造费用在企业 成本构成中的比重日益增 加，同时多技能工人的雇 佣使得直接人工与间接人 工的界限趋于模糊，这一 切都使得变动成本法无法 反映在现代化的生产条件 下产品耗费的真实情况。 完全成本法则可以弥补这 一缺陷，所以它必将重新 得到广泛的应用；
确定企业获得成本优势的来源
三．确定并且分摊成本及资产
企业在识别其生产价值链并分解为各种价值活动之后，就应追溯或分配成本并确 定为该项价值活动服务的有关资产的情况。尽管企业有许多现成的会计信息，但 如前所述这些信息的归集和分配对象可能与价值生产过程并不一致，因此企业必 须按一定的精确度要求用粗略估计的方法来分配各价值活动的成本。这种成本分 配过程主要是对企业原有成本会计信息的再整理过程，即不论原有成本归集的对 象如何都调整为按价值活动进行成本的归集和分配。
这部分内容将在有关方面进行初步探讨，应强调的是任何 一种激励政策其有效性总是呈现递减趋势，所以企业应当 随着环境的变化变更企业的激励政策，以保证这种刺激的 长期性和有效性，从而充分调动员工的积极性。
我国企业预算编制往往是在以往年份（基年）实际 支出的基础上，根据预测年度主要影响因素的可能 变化进行调整确定。于是以往年份（基年）实际支 出的合理性和有效性是无法充分揭示的，从而导致 预算的软约束和管理费用的单纯增长。编制零基预 算，可以揭示管理费用支出的合理性和有效性，硬 化预算控制，抑制管理费用的单纯增长。
战略管理试卷(2)参考答案复习进程
答案：B
答案分析：在产业成长期，生产能力严重不足，企业必须加强对产品品质的改良，树立名牌形象，吸引新的购买者。
4、在采用功能分析法分析企业内部能力时，不同行业和产业对功能的分析标准是一致的。
判断：B
答案分析：不同行业和产业对功能的分析重点和具体分析标准是不同的。分析时的要点在于发现能影响企业最终经营成功性的内部战略要素。
答案：C
答案分析：战略决策处理的是整个企业较长年份将发生的方向性问题。
4、全球经济一体化对经济环境的影响主要表现为（）。
A、进入地域市场的壁垒降低，进入产业的资本门槛降低；
B、游戏规则统一，竞争规范化，产品标准化程度加剧，价格竞争加剧，产品创新机率增大
C、替代品出现的可能性增大
D、客户挑选空间增大、转移成本降低，市场范围扩大，企业的不对称优势削弱
答案：D
答案分析：企业的市场形象、品牌吸引力、产品价格都属于差别化战略的外在来源。
16、对中国小企业经营者调查发现，91%以上的小企业经营者从未想过将自己创办的公司卖
掉，这表明他们退出目前经营领域的障碍是巨大的。你认为最大的障碍是什么?
A．资产的专角性B．退出成本高C．心理因素D．政府和社会的限制
答案：C
E、供应商可选择的对象也增加
答案：ABCDE
答案分析：上述均为全球经济一体化对经济环境影响的集中表现。
5、在企业内部能力分析过程中，企业优势一般表现为（）。
A、某项技能或专门技术B、某些资产C、某些竞争能力
D、某些使企业获得竞争优势的属性E、有效的联盟与合作关系
答案：ABCDE
答案分析：这些方面均表现为企业的优势，可以帮助企业提高竞争力。
企业分析的五种常用方法
企业分析的五种常用方法在企业运营和管理中，进行全面而准确的企业分析是非常重要的，它可以帮助企业了解自身的竞争优势和劣势，找到解决问题和改进的方向。
本文将介绍五种常用的企业分析方法，它们分别是SWOT分析、价值链分析、五力模型、PESTLE分析和场景分析。
一、SWOT分析SWOT分析是企业分析中最常用的方法之一，它通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行全面的评估，帮助企业了解自身的内外部情况。
在进行SWOT分析时，企业需要根据其内部资源、能力和战略方向来评估自身的优势与劣势，并结合外部环境和竞争对手的情况，分析市场机会和潜在威胁。
通过SWOT分析的结果，企业可以制定相应的战略和决策，提高竞争力和适应性。
二、价值链分析价值链分析是一种将企业的活动按照其创造价值的程度进行分析和评估的方法。
通过将企业的活动划分为主要活动和支持活动，再对每个活动的价值、成本、效率进行评估，企业可以发现自身的优势和劣势，为提高效率和创造更大的价值提供指导。
主要活动包括采购、生产、销售和客户服务等，而支持活动则包括技术开发、人力资源管理和采购等。
通过价值链分析，企业可以找到各个环节的改进和优化点，提高整体竞争力。
三、五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，它通过分析企业所处行业的竞争来了解企业的竞争优势和劣势。
五力模型包括竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力以及顾客的议价能力。
通过对这五个方面进行全面、深入的分析，企业可以了解自身在行业中的地位和竞争力，并制定相应的战略和决策，寻找竞争优势和避免劣势。
四、PESTLE分析PESTLE分析是对宏观环境进行综合、全面分析的方法，它包括对政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology）、法律（Legal）和环境（Environment）等因素的评估。
价值链分析与优化
价值链分析与优化随着市场竞争的加剧以及消费者需求的多样化，企业在如何提高产品、服务的质量和降低成本上面临着巨大的压力和挑战。
而价值链分析和优化则成为了企业优化生产流程和提升综合竞争力的重要手段和思路。
本文将从价值链的理论基础入手，探讨价值链分析和优化的方法和实践，以期帮助企业更好地适应市场变化和提高竞争力。
一、价值链理论基础1. 定义价值链是指企业从原始材料、已有技术和劳动力等初始因素中经过一系列的活动加工、生产、销售等过程，最终将产品和服务提供给消费者实现销售的一种生产和服务活动的全过程。
简单来说，价值链是“一门准确识别和开发企业内包括自身的商务结构，同时对于企业黄金段的广泛了解”(Michael Porter，1985)。
2. 分类价值链可以分为主要和支持活动两大类。
主要活动包括原材料采购、生产、销售和售后服务等环节；而支持活动则包括企业内外的技术开发、采购、人力资源管理、基础设施建设等影响企业生产和产品销售的间接因素。
3. 优化PriceWaterhouseCoopers公司的数据研究表明，优秀的企业在进行价值链管理时，能够把成本比行业水平低10%至15%。
优化价值链是提高企业综合竞争力的重要手段和途径，包括以下方面：（1）从内部流程和供应商谈判入手，实现原材料的清洁和可再利用，减少原材料浪费和质量问题。
（2）生产过程中，运用现代科技和管理手段提高生产效率，并不断地进行持续改进。
（3）销售前期，提前了解消费者需求和趋势，设计出适合市场的产品和服务。
（4）销售后期，做好售后服务和客户关系管理，提高客户满意度和忠诚度。
二、价值链分析和优化的实践1. 价值链分析价值链分析是查明企业如何创造价值的手段，为优化整个生产流程提供了理论和方法支持。
但是，不同的企业在进行价值链分析时，可能会有不同的理解和运用方式。
此处，我们将详细介绍价值链分析的步骤和方法：（1）确定企业的主要活动和支持活动根据企业的具体情况，确定其主要活动内容和支持活动需求，以便进一步分析企业的成功因素和劣势之处。
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｝． 生 分析认 为， 由于缺乏对会计战略性 的认 识 ， 以及缺 乏作业成本与超所有权 总成 本信 息 ， 价值链 分析 方法在我
国应 用 受 到 限 制 ．
关键 词 ： 值 链 分 析 ； 业 成 本 ； 略 管 理 会 计 价 作 战 中 图分 类 号 ：Ｂ １ ． Ｔ １４ １
收 稿 日期 ：０９— ９— ０ ２ ０ ０ ３
第 ３ 第 ６期 ０卷 ２０ ０ ９年 ｌ ２月
宁夏师范学 院学 报（ 自然科学 ）
Ｊｕ ａ ｏ ｉｇｉ Ｔ ａｈｒ Ｕ ｉ ｒ ｔ Ｎ ｔｒｌ ｃｅｃ ） ｏｒ ｌ ｆ ｎｘａ ｅｃ ｅ ｎｖｓ ｙ（ ａｕａ Ｓｉ ｅ ｎ Ｎ ｓ ｅｉ ｎ
Ｖｏ ． １３０ Ｎｏ． ６
Ｄｅ ．２ ０ ｃ ０９
价 值 链 分 析 方 法 在 我 国 的 适 应 性
李 莉 ０ ●
（ 江 林 学 院 ，浙 江 临安 浙 ３ １０ ） １３ ０
摘
要： 通过 对价值链 分析方法 的理 论基础 和信 息基础 进行 分析 ， 探讨 了价 值链 分析 方 法在我 国的 适用
合 的产 物 ， 传 统 成 本 管 理 对 竞 争 环 境 变 化 所 作 是 出的一 种适 应 性 变 革 ． 略成 本 管 理 是 指 将 成 本 战
因素 同企业 的竞 争 地 位 相 联 系 ， 成 本 管 理 提 升 把
证据 ， Ｃ Ｖ Ａ可 能 只 是 ‘ 空 的 学 术 想 象 ’ 在 实 践 凭 ，
Ｓａｋ １８ ） ｈ ｎ （ ９ ９ 以及 Ｓ ａ ｋ和 Ｇ ｖｎ ａａ ｎ进 一 步 发 ｈｎ ｏｉｄ ｒ ａ ｊ
价 值链 分 析 越 来 越 被 广 泛 地 应 用 ， 要 有 三 主
种理 论 有助 于 理 解 价 值 链 分 析 的广 泛 应 用 ， 别 分
是： 战略 成本 管 理 理 论 、 统 竞 争 力 理 论 、 济 租 系 经
文 献 标 识 码 ： Ａ
文章 编 号 ：６ ４—１３ （０ ９ ０ ０ ９ —０ １７ ３ １ ２ ０ ）６— ０ １ ４
基 金 项 目 ： 江林 学 院基 金 资助 项 目（ ０ ５ Ｒ ５ ） 浙 江 省 教 育 厅 基 金 资 助 项 目（ ０ ６６ １ ． 浙 ２０Ｆ ０４ ； ２００６ ）
金理论 ．
２ １ 战 略成本 管 理理 论 ． 战略 成本 管理 是成 本 管 理 与 战 略管 理 有 机结
展…． 价值 链分 析方 法在 西 方 的文 献 中经 常 出现 ， 但是 有关 实践 中使用 Ｖ Ａ 的实 证是 有 限 的 ， 人 Ｃ 有
甚至 辩 称 ， 由于 缺 乏 有 关 战 略 管理 会 计 （ ＭＡ） Ｓ 的
行一 系列 的价 值 活 动 ， 同时 也 会 发 生 一 系 列 的成
２ 价值 链 分 析 的 理 论 基 础
本． 从企 业整 体 而言 ， 有 的成本 都 可 以分 摊 到每 所
・
９ ・ ２
宁夏师范学院学报 （ 自然科学 ）
２０ ０ ９年 １ ２月
一
项价 值 活 动之 中 ， 同时 也 能 够 将 每一 项 价 值 活
从 而 努力 寻求 并 创造 企业 的长 期竞 争优 势 Ｊ ． 价值链 分 析 是战 略成 本 管 理 的最 基本 的分 析
工 具 之一 ， 也是 战略成 本 管 理 的首 要 步 骤 ． 值链 价
理 论认 为企 业 每一 阶段 每 一 部 分 的价 值 活 动 都对 最 终产 品 的价 值 有 所 贡 献 ， 一 项 价 值 活 动 都 可 每 以成 为 企业 的利 润 源 泉 ， 是 企 业 竞 争 优 势 之 所 也
中意义 不 大 ．
到企 业 战 略 的层 次 上 ， 战 略 的 眼 光 从 成 本 的源 以
头识 别成 本 驱动 因素 ， 用 成 本 数 据 和信 息 ， 运 为战
略管 理 的每 一 个 内 的 文献 也 大 量 涉 及 到 了 价 值 链 国 分 析方 法 ， 于 价值链 分 析 方 法 与 战 略管 理 会计 、 对 竞 争优 势等 进 行 了探 讨 ， 至 有 人 用 价 值 链 分 析 甚 方法 对有 关 具 体 行 业 进 行 了分 析 ， 是 由 于对 价 但 值链 分析 的 理论 基 础 及 其 适 用 性 认 识 不 足 ， 致 导
作者简 介： 李莉（ ９ ５一） 女 ， １７ ， 宁夏银 川人 ， 会计 师 ， 究方 向： 研 高校财务 ， 会计理论．
１ 问题 的 提 出
价 值链 分 析 （ ａ ｅｃ ａ ｎ ｌ ｉ， Ｃ 被 视 Ｖ ｌ ｈｉ ａａｙ ｓ Ｖ Ａ） ｕ ｎ ｓ 为战 略管理 会 计 的一 个 核 心 分 析 工 具 ， 一 种 为 是 了战 略改进 而 分 析 价 值 链 的 方 法 ， 种 方 法 最 早 这 被 Ｐ ｒ ｒ １８ ） 绍 ， 且 在 管 理 会 计 文 献 中 由 ｏ ｅ（ ９ ５ 介 ｔ 并
会 没有效 果 ． ２ ３ 经 济租 金理 论 ．
动为企 业 创造 的价值 以及 对顾 客 的满 足程 度 揭示
出来 ．
价 值链 是 了解 产 生分 配 受益 的设计 、 产 、 生 营 销， 协调 和 回收 环 节 的重 要 工 具． 本 质 上 讲 ， 从 企
业 主要 的收益 累积 在那 些 能 够在 竞 争 中受 到 保 护 的环 节 ， 这些 保 护 的 能力 可 以用 租 金 的概 念 来 概
对于 价值链 分 析 的 介 绍 存 在 一 定 的 片 面 性 ． 文 本 通过 对价值 链 分 析 的 理 论 基 础 、 值 链 分 析 信 息 价 基础 进行分 析 ， 探讨 价 值链 分 析 在 我 国 的适 应 性 ， 并 提 出健全 价 值链分 析 的一 些建 议 ．
在 Ｊ企 业发 生 的任 何 一 项 价 值 活 动 都 必 然 伴 随 ． 着相 应 成本 的发 生 ， 业 为 满 足 顾 客 要 求 需 要 进 企