房地产企业精细化的流程管理(精)
精细化财务管理在房地产企业中的应用
精细化财务管理在房地产企业中的应用精细化财务管理在房地产企业中具有重要的应用价值。
通过资金管理、成本控制、风险管理和决策支持等方面的应用，房地产企业作为资金密集型行业，资金管理是其经营中不可或缺的一环。
精细化财务管理可以帮助企业进行资金规划、预测与分配，确保资金的合理利用和流动性的充足。
在成本控制方面，精细化财务管理可以通过费用管理、效益分析等手段，帮助企业降低生产成本，提高经济效益。
同时，房地产企业面临的风险也较为复杂，如市场波动、房价波动等。
精细化财务管理可以通过风险评估、控制和应对风险手段，帮助企业减少风险对企业发展的影响。
另外，决策支持是精细化财务管理的重要功能之一。
它通过提供准确、及时的财务信息和指标，为企业管理层提供决策支持，帮助他们做出科学有效的决策，实现企业的长期发展目标。
一、精细化财务管理概述精细化财务管理是一种能够细致、精确地处理和管理财务事务的方法。
在现代商业环境中，财务管理对于企业的发展至关重要。
通过精细化财务管理，企业可以更好地理解和控制自身的财务状况，以便做出明智的决策。
精细化财务管理提供了对财务数据的详细分析。
通过对财务数据进行逐项分析，企业可以清晰地了解不同方面的财务表现。
例如，企业可以了解到销售收入、成本以及利润等方面的具体情况。
这种详细的分析能够帮助企业识别出问题所在，并采取相应的措施来解决问题。
首先，企业应该建立适应自身发展需要的财务指标体系，并定期进行财务报表分析，了解企业的盈利能力、偿债能力和经营效率等方面的情况。
其次，企业要积极运用预测模型和数据分析技术，提前预测企业的经营状况和财务风险，为决策提供科学依据。
最后，企业还可以采用成本控制、预算管理和绩效评估等手段，提高资源利用效率和经营效益。
精细化财务管理的实施需要企业各个层面的积极参与和配合，特别是高层管理者要树立正确的财务管理观念，重视财务管理在企业发展中的重要性，并加强对财务指标和报表的分析和解读。
房产集团工程精细化管理手册(263页,含图表)
XX房产集团工程精细化管理手册目录第一部分编制说明 (3)第二部分组织管理 (6)一、工程部管理架构及岗位职责 (6)二、工程部团队建设管理指引 (36)第三部分：过程管理 (67)三、工程准备阶段管理指引 (67)四、工程招投标管理指引 (72)五、桩基与基础工程施工阶段管理指引 (81)六、主体施工阶段管理指引 (94)七、装饰施工阶段管理指引 (103)八、安装工程施工阶段管理指引 (115)九、市政配套工程管理指引 (130)十、工程验收及交付阶段管理指引 (136)第四部分要素管理 (152)十一、工程技术资料及档案管理工作指引 (152)十二、工程交底与技术评审管理工作指引 (166)十三、材料与样板管理工作指引 (184)十四、成品保护管理工作指引 (193)十五、工程进度管理指引 (203)十六、安全与文明施工管理指引 (222)十七、总分包单位管理工作指引 (249)十八、监理单位管理工作指引 (258)十九、项目后评价管理工作指引 (262)第一部分编制说明一、编制背景自1995年成立以来，绿城集团工程系统坚持“真诚、善意、精致、完美“的核心价值观，始终秉承理想主义的信念，要创造城市的美丽，实现居住的安乐与美好。
经过十几年的发展，绿城集团工程系统在组织建设、人员培养发展、管理标准化建设等方面都取得了长足的进步和发展；但是随着社会的进一步发展，国内房地产市场竞争更加激烈，人们对生活质量和美的追求越来越高，不断地呼唤着更高品位的建筑。
工程管理人员的责任在于不断总结成功经验和失误教训，不断学习掌握新的技术与管理知识，以顺应时代发展的要求。
在新形势下如何继续使工程管理成为绿城品牌的支撑点、成为绿城项目管理思想及技术创新的策源地成为绿城工程系统所面临的新的问题和考验。
为了继续贯彻绿城的精品战略，绿中片区工程系统组织对绿城集团十几年来工程管理的经验进行了系统的总结和回顾，重新组织编制了绿城集团《工程精细化管理手册》。
精细化管理的制度化控制
精细化管理的制度化控制很多企业越来越不情愿地发现，如果基于企业过去发生的和现在存在的问题而拟定管理文件，永远不能解决碰到的新问题或随时都会发生的例外。
房地产市场发展到今天，大多数企业都走过了至少七、八年和两、三轮项目开发周期的发展历程，这意味着企业对开发流程的理解程度和对管理提升的需求已经远远超越了ISO9000的广度和深度。
根据笔者10多年专业从事房地产管理研究和咨询的经验，在房地产管理领域，有两点最新的动向和趋势值得业界企业高度关注：(一)组织管控和开发流程管理越来越业务化和精细化。
为了管理而管理的认识早已过去了，最新的管理提升动向是以提升业务水平为关注焦点，以优化权责边界和开发流程为重点，一切工作都是为了提高开发效率和效益、提高企业竞争力为目的，所以管理文件基本上都是业务与管理一体化的文件，也就是所有的业务工作最终以管理文件的形式体现出来，而不是传统意义上的规章制度。
在越来越业务化的同时，越来越精细化更是最新态势。
(二)在当前的管理当中，规章制度和开发流程越来越强化前瞻性和预防作用。
纠正是管理文件的作用之一。
但很多企业越来越不情愿地发现，如果基于企业过去发生的和现在存在的问题而拟定管理文件，永远不能解决碰到的新问题或随时都会发生的例外。
在制度文件中还是找不到使用的内容，是很多企业在建章立制后的突出感觉，所以一直在失误、纠正，再失误，再纠正中前行，而付出的是大量惨痛的教训。
事实上，这就是企业作为一个个体而自行编制管理文件的最大弊端。
制度的作用不仅仅是纠正，更是预防。
根据本人的了解，近年来，房地产企业管理改进工作主要集中在五个方面：现在我们以需求比例最高的制度化管理为例，重点说明房地产企业如何建立、健全规章制度和业务流程体系。
全面、系统的管理体系包括四个维度、四个层次和两个方面。
现以某大型地产集团企业管理体系文件为例：四个维度：1、制度层次维度：第一层次文件(基本制度)→第二层次文件(规章/流程)→第三层次文件(分体系的子体系文件)→第四层次文件(工作指引/示范文本)2、资源要素维度：人力资源、财务资源、土地资源、供方资源、客户资源、品牌文化3、职能分工维度：行政、法律事务、人力资源、财务、成本、采购、设计4、覆盖范围维度：企业产权、法人治理、发展规划、组织结构设计、制度建设四个层次第一层次：基本制度，包括组织设置方案、财务制度、计划管理、薪酬管理等。
精细化管理离不开持续优化的流程
精细化管理离不开持续优化的流程
■ 本 刊记 者 白云Ｊ
对于 企业管理来说 ，流程是核心要素 ，流程 管理 水平的高低将决定一个企业 的整体管理水平 。 通过流程规划化和精 细化 可以提 高业务过程受控程度和工作效率 ， 通过流程可以实现隐性知识显性 化 ，利用企业 知识积 累和 创新 ，同时提高企业资源合理配置程度 。
在信息化融入到产 品设计 、生产 制造 、 市 场 营销和 运营 管理等 主营 业务 环节
金 航 数 码 科 技 有 限 责 任 公 司 首 席 技 术 总 监 徐 保 文
中 ， 为企 业 科 技 创 新 、业 务 创 新 和 管 成
发展 信息化首先不是技术问题 ， 而 是 管理 问题 ， 是企业管理思想 、管理理
意愿 ．流程管理的成功才有保证。
优化 ，让流程 更合理
而 是优 化 现 在 的 、 变不 合理 的 ． 且 这 改 而
企业实施信息化系统就是一次流程的优
化 。信 息 化 系统 是 千 千 万万 企 业 实 践 的
种改变是～个长期持续的过程 ． 就像 Ｇ Ｅ
浪 潮 集 团 军 工 行 业 高 级 咨 询 顾 问 刘 家 斌
一
样每年都有变动 ．因为企 业经营环境
总结和提炼 ，广义上讲是正确和适合多 数企业的较佳方案 ． 因此 “ 信息系统是新 企业的铁轨 ，保证 了新企业不会走大弯 路 ” 而信息系统吸取老企业的需 求和特 ， 点进行实施 ． 以“ 所 信息 系统是老企业的 高速公路 ．帮助老企业快速实现 目标” 。
规划提高下属厂问的 协同效率。 ｏｔ
２１年７ ｗ ｗｍ ｃｎｃ ５１ ０１ 月 ｗ ｉ ｉ ｏ ｅ ａｍ ｈ
都 是 基 于 Ｉ 系统 和 平 台 来 执 行 并 不 断 Ｔ
关于精细化管理在房地产企业工程管理中的应用研究
关于精细化管理在房地产企业工程管理中的应用研究作者：席艺豪来源：《科技信息·下旬刊》2017年第04期摘要：目前，伴随着我国经济的不断发展，城市化建设的步伐也日益加快，进一步推动了房地产行业的发展，使其房地产项目的投资不断增加，其施工的也在逐渐增大，施工技术的难度系数也不断提升，导致越来越多的因素影响施工项目管理。
在当前市场竞争激烈的背景下，精细化管理理念，在房地产行业中得到了广泛的运用。
它不仅能降低房地产企业的建设施工成本，让工程质量得到有效的提高，缩短建设施工工期，还能让企业建设的标准化程度进一步增强，从而有效的提高经济效益和社会效益。
关键词；精细化；房地产；工程管理目前，房地产项目的管理遇到了前所未有的挑战，房地产行业的高速发展，使其企业之间的竞争越来越大，大部购买者对其要求也在不断提升，让很多房地产企业高度重视其工程管理工作，所以进行精细化的管理是刻不容缓的，随着不断增大施工难度，不断扩展的规模，导致在房地产工程管理中问题日益突显出来，因此其企业要认真研究影响施工的因素所带来的变化和巨大影响，有效缩短施工工期，提高房地产企业的工作效率，减少成本，对在企业的发展有着至关重要的作用。
一、房地产企业工程管理实施精细化管理的难度（一）城建设中流程管理占主要地位房地产企业的产品项目是一个一个的建设，房地产企业的兴衰取决于项目管理的好坏、成败，房地产建设项目的生产必须根据流程走向循序渐进的落实完成。
因此，建设流程管理的重要是由建筑产品的特殊性所决定。
管理项目的工程建设可以有效的提高项目管理的效率。
同时项目工程质量的提高可以通过精细化的流程管理达到，提升控制风险的能力，减少项目建设成本，增强项目盈利能力，并达到提高企业的市场竞争力效果[1]。
梳理不合理的项目管理流程，持续改进不能给项目建设管理带来增值的流程，这是对精细化管理最有效的方法，也是精细化管理对项目建设管理的最终目标。
（二）建设项目严格要求质量近年来，随着经济的不断发展，我国的房地产行业之间竞争愈发激烈，很多人对房屋质量的要求也在不断的提升。
以“四精”理念推动精细化管理 促进公司管理创新
以“四精”理念推动精细化管理促进公司管理创新以提升企业竞争力为目标，把精细、精确、精益、精美（简称“四精”）理念融入到企业综合管理体系中，以信息化为支撑，实现组织结构系统化、企业管理精细化、经营业务程序化、获取信息实时化，打造执行力平台，提高管理的效率、效益和业务精确度，使企业在瞬息万变的市场竞争中始终保持行业先锋。
标签：企业竞争力精细管理管理创新“粗”和“细”是相对的。
就管理而言，由“粗放”到“精细”是一个历史发展过程。
这个发展过程体现了人类社会科学技术、科学管理、人类素质的发展进程。
对一个企业来说，管理与操作的精细程度体现了一个企业的精神、作风、员工态度和素质，最终体现在产品质量和企业效益上。
企业管理，理念先行，执行为上。
为实现企业战略目标，转变粗放管理旧习，增强企业竞争实力，培育永续经营能力和国际竞争力，追求卓越，中煤张家口煤矿机械有限责任公司（以下简称“张煤机”）从上到下积极行动，制定方案，采取措施，通过实施以“四精”理念推动精细化管理的管理创新，大力提升了企业综合实力，企业实现了跨越式的发展。
一、以“四精”理念推动精细化管理创新的背景我国煤炭工业在经历了一定时期的低迷之后，随着国家政策的调整和国民经济持续发展，出现全行业普遍盈利的可喜局面。
张煤机的生产经营形势亦随之发生好转。
为谋求进一步发展，发挥集团优势，2003年2月张煤机正式加入中国中煤能源集团公司，成为集团公司构建“中国煤机板块”的核心成员。
为实现集团公司发展战略，集团公司对张煤机提出了“国内第一，世界领先”的战略目标要求。
为实现战略目标，紧紧抓住市场需求带来的千载难逢的机遇，加快核心业务的发展，做精做强企业，是企业面临的一项紧迫任务。
公司领导班子对企业面临的形势和存在的问题进行了全面深入细致的分析。
1.世界经济全球化和中国加入WTO,国内煤机行业面临世界级跨国企业相继开发中国市场的激烈竞争在煤机制造行业中,国外竞争对手有着产品技术含量高、资金雄厚等优势,具有较强的竞争力，给国内企业造成很大威胁。
标杆房地产企业卓越管控与流程管理培训教程PPT模板
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为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？
•
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管理精细化的作用
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问题
• 公司有下列数据分析吗? • 1)人均效能?(人力投入产出比)-关于人力资源 • 2)客户满意度(或忠诚度)?-关于客户 • 3)验房产品缺陷数?-关于产品质量
• 4)目标成本变ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ率?-关于成本
• 5) 设计差错造成的每平米成本增加?-关于设计
客户员工： 相关主体的和谐共赢
人力资源发展
产品质量和顾客满意度
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思考：
• 如何评价一家企业是否能够取得持续成功？ • • 能够取得持续的成功吗？ •
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总结
• Pulte Homes与万科的成功都离不开其卓越的战略
与运营管理系统
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房地产企业的卓越管理
• 目录： • 一、标杆房地产企业成功因素 • Pulte Homes的启发
万科的启发 标杆企业在做些什么
•
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Pulte Homes的启发-基本介绍
• -帕尔迪专注于住宅业务，持续53年保持赢利
• • • • • • -美国的市场占有率约为4% -2004/2005年销售收入为111/147亿美元 -净利润达到14.92亿美元 -公司的业务遍及美国27个州54个城市, 销售45,630套房屋 -员工人数达到13,400人
（净利润13.9亿） 2005：105.6 亿 2006：212.3 亿 2007：523.6亿
从1991年至今，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率
达到30% 以上 －连续16年盈利 －同时运作超过100个项目
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万科的持续成功体现在三个方面 －两个轮子带动一个轮子
xx-x精细化管理实施方案（2）
xx-x精细化管理实施方案（2）1二、推行精细化管理的目标以“精”为目标，以“细”为手段，在进一步做好5S管理的基础上，通过“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，力争用一年的时间，进一步理顺各项管理程序、工作流程，细化各项生产经营指标，确保做到目标精，计划细；指标精，控制细；成本精，预算细；管理精，责任细，实现企业管理从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变，使企业发展方向明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化。
三、组织机构（一）为有效推进“精细化管理”工作，特成立精细化管理推行组织机构1、精细化管理推行领导小组组长：副组长：成员：2、精细化管理推行办公室主任：副主任：成员：办公室设在热电厂综合科。
3、精细化管理推行各专项小组2（1）企业管理小组组长：成员：（2）生产经营指标、成本管理小组组长：成员：（3）计量管理小组组长：成员：（4）供热管理小组组长：成员：（5）5S管理小组（二）职责1、精细化管理推行领导小组负责推行步骤、计划书的批准和对“精细化管理”的推行效果进行评价。
2、精细化管理推行办公室（1）负责制定、发布并组织实施“精细化管理”工作推行的有关方案、计划、措施和制度等；（2）对各部门“精细化管理”工作推行进行技术指导、 3监督检查；（3）建立精细化管理推行效果评价体系并定期向领导小组汇报推行情况。
3、精细化管理推行各专项小组的职责（1）企业管理小组a）负责管理制度、工作流程的细化、完善工作；b）负责厂目标管理的细化、分解工作，并监督实施；c）负责管理指标的记录、分析和改进工作；d）负责信息化建设工作。
（2）生产经营指标、成本管理小组a）负责热电厂所有生产经营指标的核算、量化及控制监督工作；b）以部门为单元，负责各项单耗成本的细化、核算工作，如：吨汽耗人工成本、吨标煤产汽量、吨汽耗材料成本、发电耗煤、耗人工、耗材料等指标；c）负责合理化建议、节能降耗、技术革新的评价工作；d）负责生产指标的记录、分析和改进工作。
房地产开发项目全过程成本精细化管理实务手册
——定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合 要求的产品。
四、现代房地产成本全过程精细化管理理念
1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展过程 8.成本管理的指导思想
一 房地产成本管理的现状及现代成本管理的新理念
二 房地产开发项目成本管理内容——控制什么？ 三 房地产成本控制的主要措施——怎么去控制？ 四 房地产开发项目全过程成本精细化管理方法
一 房地产成本管理的现状及现代成本管理的新理念
一
当前房地产开发企业成本管理现状
二
房地产开发成本管理中出现的几个技术性问题
二 房地产开发项目成本管理内容——控制什么？
(一)房地产项目开发成本管理的内容
序号
项目
1 • 土地费用
2 • 前期工程费
工
开
3 • 基础设施建设费
程
项 目
发 成 本
4 • 建筑安装工程费
成
5 • 公共配套设施建设费 本
发 展
6 • 开发间接费
全
7 • 管理费用
成
8 • 财务费用
本
9 • 销售费用
四、现代房地产成本全过程精细化管理理念
1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展过程 8.成本管理的指导思想
项目成本管理的阶段——全过程
• 立项\定位\设计发包\施工\竣工\维护 ——由虚到实 •虚拟：估、概、预算 •现实：合同价、预付款、进度款、结算款 ——从虚到实的转折点就是发包
房地产全流程精细化管理178页
√
√设计供方履约评
价
点
√ √
面积指标跟踪 设计满意度调查
√ √ √
◎2013赛普版权，仁供培训使用 16
制度
程序/流程
作业挃引
•是基二公司的管理模式及企 业文化，用二觃定基本的、 核心的管理原则和公司各层 级单元的责权关系的管理文 件； •制度文件具有权威性、延续 性及稳定性的特征； •制度文件是各类管理文件的 基础和依据；
作业指引
6、项目部品设计确认作业指引
7、项目面积指标控制作业指引
2
龟型图
1 设计管理程序
流程目标: 对设计过程进行管理，使设计满足
公司经营目标和政府要求，表达产品价 值的实现方式。
优化提效方式： 8 1 流程简化？ 2 IT手段应用？ 3成熟产品应用、标准部品 4战略设计供方 5减少户型
谁进行? (相关部门/岗位)
19 19
目录
1.赛普VAC模型 2.标杄企业流程介绉 3.如何有敁实施流程
20
围绕“实现目标”的关键流程其它特点
策划先行
• 亊前计划和沟通，提 高运作敁率
• 亊前制定预案，预防 丌确定亊件
标准精细
• 制定精细的关键过程 成果标准，来保证最 终产品满足目标要求
工作前置
• 在前期进行详尽的产 品方案策划，充分挖 掘土地 价值，发现风 险
6
关键成果：聚焦关键、统一标准
A1信息收 集
拓展论证
A2项目立项
A拓展
A3项目可研
B营销
初步定位建议
可研评 审
定位策划
28天
1..市场定位 2.产品定位及建议（户型/会所/公建挃 标） 3.设计条件 4.成本/投资收益挃标
标杆房地产企业的卓越流程管理
标杆房地产企业的卓越流程管理要紧内容：1.1治理的精细化才能实现产品的精细化1.2如何系统设计精细化的流程体系1.3标杆企业的流程特点及启发万科集团总经理郁亮:〝我们有一个最底线的标准，确实是做简单，而非做复杂；做开放，而非做封闭；做规范而非做权谋，惟有如此才是长久之计。
〞〝在万科，并不是所有时候都要求下级服从上级，但却是所有时候都要求所有人服从制度。
万科的内部网站上有一个制度规范库，从中我们看到，其制度要紧是工作指引型的，确实是说制度的内容是针对情况的，告诉职员遇到什么情况应该如何做，而不是应该向何人请示。
规范的制度体系使得万科内部专门少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。
另一方面，也使得职员凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。
十几年来，万科被称为中国地产行业的〝黄埔军校〞，专门大程度上也是规范的结晶〞。
1.1治理的精细化才能实现产品的精细化从某标杆企业的一份设计变更审批表说起…在咨询过程中，到一家房地产企业的设计治理部门，我通常会问6个关变更方面的问题;1)设计变更有多少？〔90％以上会说看起来专门多〕－数量2)设计变更是否有跟踪并及时落实？－质量3)设计变更造成的每平方米造价增加多少？－成本4)由于设计错误造成的成本增加多少？－质量5)设计变更平均的审批时刻多长？－时效6)设计变更要紧的缘故有哪些，各占多少？几乎专门少企业能够准确地回答所有的这些问题！北京一家知名的房地产企业的老总在谈起设计变更时发出感叹，现在设计变更专门频繁，而且有些变更反映出的问题是过去差不多发生过的，但是现在还在重复显现，我们还要不断地交学费…我们的客户中有数家房地产公司在进行绩效考核时反映有些指标无法猎取〔如考核设计部门的设计差错〕，因此只能凭借感受进行评估。
以上的问题差不多上由于流程精细化治理程度不够造成的，假如流程的精细化程度不够，不仅带来产品质量上的问题，从而引起成本的增加，同时也会带来其它相关治理如人力资源及绩效治理上的困难，最终阻碍到公司的总体绩效。
李军老师：房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析
房地产工程全程核心要素把控与精细化管理体系实战解析———暨以大视角来破除工程现场管理的谜局【课程背景】您是否在工程现场管理中经常被日常杂项工作困扰得烦不胜烦?是否经常被一些突发性事件拖累而影响到全局计划?是否觉得无论自己多么尽心尽力,仍有一些事情防不胜防？是否觉得事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心?目前房地产企业工程现场及质量控制普遍在技术管理上存在着薄弱环节,本课程通过理论引导、实战经验总结和大量的案例分享,结合国内大型房地产企业工程管理体系建立，工程管理方面出现的各种质量通病及产生的原因,提出有针对性的技术解决方案，全面解决工程施工现场及质量管理疑难杂症及通病．实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点。
全盘掌握的现场管理大局观,以大视角来破除工程现场管理的谜局。
提供“事前预防、事中管理、事后检验＂的技术管理方法,强调工程现场解决舍本逐末、抓小放大的问题。
并可以结合项目本身情况建立一套完整、切实可行的个性工程管理方案．【课程收益】１、掌握通过项目运营管理提高项目工程管理的效率、风险控制能力;２、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成；３、全方位掌握项目工程管理进度、质量与成本控制精髓；4、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；５、帮助企业学习借鉴并逐步建立符合企业自身情况的精细化现场管理体系;6、获取标杆房企工程精细化管理体系标准模板文档,快速运用到日常工程管理工作;7、帮助提升项目经理式人才的综合管理能力和职业素养。
【课程特点】实战性强:基于行业咨询培训和标杆地产的实践经验，确保课程内容、工具方法、案例对地产企业工程管理者的实战性;针对性强:基于课前对客户单位需求的充分调研,确保内训对客户企业的针对性;【课程对象】房地产企业总经理、总工、分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。
【课程大纲】第一讲：房地产公司治理(头脑风暴篇）第二讲: 项目工程现场（初窥门径篇）第三讲: 项目工程准备阶段（登堂入室篇）第四讲：项目工程实施阶段(破釜沉舟篇）第五讲: 项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇)回顾总结：最后研讨及经验交流其中第一讲: 房地产公司治理思考:白银时代房地产公司该如何“洗脑？”第一部分:简析中国房地产形势1）、2014年房地产市场回顾2）、20１5年房地产行业预测3）、市场关键词——-风险与机遇并存4)、行业关键词-大企业、多元化、互联网５)2015年房地产9大维度的判断万科的思考:新常态下万科的坚持是什么?结论：中小房业转型的关键之路：专业融合＋执道发展第二部分:专业融合执道发展1、专业融合A、专业间的融合:“薪火传承"的重要性B、专业与管理的融合:1。
房地产企业的精细化流程管理汇总
房地产企业的精细化流程管理万科集团总经理郁亮说：“我们有一个最底线的标准,就是做简单，而非做复杂；做开放,而非做封闭;做规范而非做权谋，惟有这样才是长久之计.”“在万科,并不是所有时候都要求下级服从上级,但却是所有时候都要求所有人服从制度。
万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的,就是说制度的内容是针对事情的,告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示.规范的制度体系使得万科内部很少看到繁冗的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。
另一方面，也使得员工凭借工作能力而不是人际关系的能力进行竞争。
十几年来，万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”,很大程度上也是规范的结晶”。
有数家房地产公司在进行绩效考核时反映有些指标无法获取（如考核设计部门的设计差错），因此只能凭借感觉进行评估。
这是由于流程精细化管理程度不够造成的，如果流程的精细化程度不够,不仅带来产品质量上的问题，引起成本的增加，同时也会带来其它相关管理上的困难,最终影响到公司的总体绩效.万科强调的是依靠系统来进行管理，通过系统来实现管理的一致性、可复制性和延续性，可以想象如果仅仅依靠人的经验和能力来进行管理是很难实现每个项目都能够在有效控制风险的前提下保持比较高的设计、工程和服务质量水准.所以，精细化的管理才能实现精细化的产品，实现产品持续的精细化。
一、流程管理的意义采用流程管理来管理企业，对企业必将产生积极的影响和重大的意义。
具体来说，他有两方面的内容。
（1）提高效率,增强企业整体竞争力流程设计与流程再造，是企业提高运营效率和经济效益的重要措施,是企业战胜竞争对手的主要手段，是企业发展战略的重要步骤.企业通过相应的资源结构调整和人力资源结构调整，对各项业务进行流程化的再造，明确哪项工作应该由哪个部门、哪个人来具体负责,明细各部门、各职位的责权关系，从而能提高企业内部效率和整体效率，增强企业的核心竞争力。
（2）有利于企业形态的转变长期以来,我国大多数企业都实施一种职能式管理的形态，而企业在实施了流程式的管理模式后,企业将由以只能为中心的传统形态，转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变.这一转变,可以是企业在市场变化的同时，根据自身发展战略,及时进行经营管理方式的转变，从而在激烈的市场竞争中，永远掌握变化的主动,立于不败之地.二、如何系统设计精细化的流程体系流程管理体系的精细化设计包括4 个步骤－STPMS—确定流程结构（Structure）T-确定流程目标(Target)P-确定流程关键点（ Critical Point）M—确定关键点方法(Method)（1)确定流程结构：基于房地产价值链设计流程结构：通常房地产流程结构按照横向和纵向划分，横向按照PDCA管理循环设计，在产品实现过程中,按照房地产价值链7大环节从项目论证到客户关系管理进行设计。
房产项目设计精细化管理
房产项目设计精细化管理作者：王智刚来源：《城市建设理论研究》2014年第04期摘要：房地产企业精细化管理是提升企业竞争力的必由之路，是企业实现可持续发展的重要途径。
在现代房地产市场的竞争中，越来越多的企业认识到把管理做精做细的重要性，精细化管理已成为决定未来房地产企业竞争成败的关键。
而影响房产项目精细化管理因素很多，所以提高房产项目设计精细化管理的措施有很多。
本研究从房产项目设计精细化管理概述、房产项目设计精细化管理的现状和存在的问题、优化房产项目设计精细化管理的措施等方面做了综述，目的在于给相关工作者一些启示。
关键词：房产；设计；精细化；管理；措施中图分类号： S611 文献标识码： A随着我国经济的迅速发展和城市建设步伐的加快，房地产行业也快速发展，项目的投资规模和数量逐渐增多，类型日趋多样化，组织机构越来越复杂，影响项目实施的因素越来越多，房地产项目的开发建设面临着更大的竞争。
传统的管理模式已无法适应外部环境的发展，项目的成功实施更要依赖于科学的项目管理方法。
在此背景下，精细化管理理念日渐深入人心，在房地产项目的管理中得到了日益广泛的应用。
房地产行业与生产性企业相比，具有较大的特殊性，其生产周期较长，投资规模大，容易受政策变化的影响，产品较难实现标准化。
对于房地产企业而言，精细化管理和其它行业相比有什么特点，其他行业精细化管理的实践经验如何有效地应用到房地产行业中，精细化管理在房地产项目管理的应用中存在哪些问题及难点。
鉴于我国特有的文化环境和中国房地产行业的特征，国外的实践经验与国内相比又有什么不同。
这些问题都是在房地产项目精细化管理的过程中亟需解决的问题。
但学界和实业界对精细化管理的理解仍存在差异。
精细化管理与传统的管理方法有哪些区别？精细化管理的内涵是什么？如何将精细化管理落实到企业日常管理中，精细化管理能否全面提高企业的综合竞争力？只有解决了这些问题，才能促进各界对精细化管理的认识，加强精细化管理在实践中的有效运用，最大限度地提高项目管理的成效。
精细化管理包括哪五大内容
精细化管理包括哪五大内容有关精细化管理包括哪五大内容精细管理工程创始人刘先明对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华(文化、技术、智慧)、精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)、精品(质量、品牌)、精通(专家型管理者和员工)、精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
精细化管理包括哪五大内容 1精细化管理的主要工作内容：一、是学习精细化管理的方法论，培育精细文化;二、是做好工作任务的逐级分解，确保全年任务的完成;三、是梳理流程，优化改进流程;四、是核心业务流程及工作流程的关键节点产品的模板化;五、是强化绩效管理，提高绩效管理水平。
实施精细化管理在公司日常管理工作中，做到“八化”，即以下“八化”：1、细化：任务分解要细化(横向到个人，纵向到时间);布置工作要细化(符合SMART原则);制定计划要细化(符合5W2H原则);指挥、指导要细化(有效沟通原则)。
2、量化：绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。
3、流程优化：要本着复杂问题简单化，简单问题流程化和规范化的思路，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。
4、协同化：工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同。
强调为内部客户服务的理念。
5、模板化：核心业务流程的关键节点输出产品要模板化。
包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。
6、标准化：统一规格标准、操作标准、服务标准。
具体包括各种公文格式的标准化、各种记录的标准化、各种作业流程的标准化、各种服务的标准化等。
7、实证化：绩效评估实证化。
以事实为依据，对照绩效标准，进行事实结果核对比较，强调日常数据及事实的收集。
8、严格化：执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。
房地产开发项目全过程成本精细化管理
价值工程的基本公式：
V=F/C
V------value：性价比 F--function：产品的功能/性能、服务、收益 C------cost：费用/成本
• C下降，F上升 • C不变，F上升 • C下降，F不变 • C小幅上升，F大幅上升 • C大幅下降，F小幅下降 ------具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、产品方针有关 ------价值的评估：有显性的、有隐性的、有眼前的、有长远的，需要
立项阶段——成本测算，项目经济性评价，盈利目标 策划阶段——选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段——产品目标与成本目标的制定
方案设计阶段——最经济合理方案，符合项目定位，体现产品特征 初步设计阶段——材料设备的合理选型 施工图设计阶段——限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段——通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同（与合作伙伴
（1）成本目标束缚设计 ；
（2）招投标与项目采购分判混乱； （3）变更、签证、价款调整以及索赔管理混乱； （4）遵守流程和赶进度的矛盾激烈。
树立现代房地产成本管理理念 实施房地产成本全过程精细化管理方法
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房房地地产产开开发发成项本目全全过过程程精成细本化管管理理
Cost control in real estate project
资金成本
成本分解
建造成本
管理成本
（1）全成本在时间和空间上的构成
时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用
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四 现代房地产成本全过程精细化管理理念
1.项目成本管理的目的 2.房地产项目成本构成 3.项目成本管理的阶段 4.项目成本管理的主体 5.项目成本管理的方法 6.项目成本管理的要点 7.成本管理的发展过程 8.成本管理的指导思想
4-房地产工程精细化管理质量提升篇
三级方案 37个，项目审核
分级
审批权责
针对性 可靠性 合规性 可操作性 安全性
6 管理动作标准化——关键工序验收
从客户敏感点、确保功能实现、防范重大风险等角度出发，筛选出关键工序清单。对于关键工序， 增加验收点和管控点、提高管控等级、改善验收方法，确保关键环节不出问题。
举一纲而万目张，解一卷而众篇明
-----《诗谱篇》
工程施工所有工序
关键工序验收示例
重大 风险
功能 实现
客户敏 感点
关键工序
6 管理动作标准化——停止点检查
通过设置停止点，强化工程各阶段预控和过程管控，适时对质量、安全、进度等进行全面评估，全 面梳理下阶段工作，以踩“刹车”的形式避免项目出现质量、安全风险。
停！~检查！
停止点分级管理
集中交付停止点
一级 深基坑 总包开工 集中交付
二级 外架拆除 景观主体 开放日
三级 出正负零结构停止点
结构封顶停止点 毛坯移交精装停止点
时间
交付开放日前，满足交付评 估条件及交付评估申请完成
形象 交付区房屋完成初保洁，室 进度 内问题销项基本完成
管理 梳理交房方案、竣工备案手 目的 续办理、交付风险与对策
误差
集中管理 降低HSE
风险
6 管理动作标准化
基于运营里程碑节点，系统梳理施工全流程质量管理动作，形成管理动作标准化
赢在起跑点，赢在执行，赢在效率
6 管理动作标准化
一级管控动作10个 总部检查
•工程管理启动会 •方案论证与审核 •读图讲图 •样板点评 •工程推演
•质量评估 •关键工序管控 •停止点检查 •工地开放日 •工程复盘
工程管理启动会 读图讲图 工程推演 样板点评
企业精细化管理方案（精选7篇）
企业精细化管理方案企业精细化管理方案（精选7篇）为了确保事情或工作有序有效开展，我们需要事先制定方案，方案一般包括指导思想、主要目标、工作重点、实施步骤、政策措施、具体要求等项目。
怎样写方案才更能起到其作用呢？下面是小编为大家收集的企业精细化管理方案（精选7篇），欢迎阅读与收藏。
为响应集团公司号召，全面推行精细化管理，提升工程质量和管理水平，根据我公司工作流程，特制定本实施方案。
一、指导思想以20XX年“精细管理年”活动为契机，以“严格控制，精细管理”为原则，将“精细化管理”理念贯穿工程管理和整个公司运营中，从项目内外招投标、工程质量、材料控制、工程施工、现场管理、验收结算等方面入手，深入实施精细化管理，建立科学、严谨、高效的工程管理运行流程。
二、重点工作措施（一）内部管理方面1、精细化管理是一种新的管理模式，会增加员工的工作量，所以会有抵触情绪，所以要加强宣传教育和培训，充分利用会议、宣传栏等方式进行有效的宣传教育，让员工认识到精细化管理给企业带来的好处，激发和调动员工工作积极性，进一步提高工作效率；2、根据公司目前的组织架构，细分职能和岗位，并制定出具体的工作流程，责权利明确、到位，细化分解每一个目标、任务、计划、指令，使之落实到人；3、与员工签订目标责任书，并月月考核，做到事事有人管，人人都管事，事事有标准，事事有考核；4、每两个月组织设计师到材料市场或经典装修现场进行参观，让设计师能够紧跟流行趋势，有效提高设计师设计水平，使设计作品保持先进性；（二）工程前期内部成本控制1、对于投标工程，首先由预算员根据图纸详细计算，完成后由成本控制部和工程委员会集体会审，将成本控制落实到每一种材料和工种，切实提高工程中标率；2、对于内部分包工程招标，要确保每项分包工程不少于3家竞标者，并且要定期更换，邀标会由工程委员会主持并进行评标，确定最终中标者；3、对于大宗材料的采购招标，要确保同种材料不少于3家供应商，邀标会由工程委员会主持并进行评标，确定最终中标者。
对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平
对标标杆房地产企业，提升精细化管理水平摘要：2022年在世纪疫情的冲击下，百年变局加速演进，外部环境更趋复杂严峻和不确定，我国经济发展面临需求收缩、供给冲击、预期转弱三重压力。
随着房地产行业利润下滑、进入黑铁时代，向制造业学习，修炼内功，提质、降本、增效，通过精益管理向管理要红利，持续提升“三效”（效益、效率、效能），成为房企提升竞争力、穿越周期的重要选项。
关键词：房地产；管理提效；有质发展；引言随着房地产企业的持续暴雷，高周转高杠杆高负债已不适用目前房地产的发展趋势，各大房地产企业向深化改革、固本强基、稳中求进、转型发展转变，全面提升系统化运营管理水平，强基础、建体系、严管理，持之以恒全面提升精细化管理水平，向管理要利润。
1 标杆房企房地产开发管理情况1.1 明确阶段性成果要求，并严格落地执行标杆房企在房地产开发全过程中有明确的阶段性成果文件要求，并严格审核，确保落地执行。
保利集团对项目定位、操盘方案、项目产品方案、施工图进行严格成果审核，把控落地效果，做到精细化管控保证呈现效果。
龙湖地产要求38个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果，其中有18项最终批准人为集团董事长，26项最终批准人为区域总经理，通过标准化IT系统流程，保证项目管理标准动作执行到位。
1.2 完善的权责体系，按章执行在权责上，标杆房企均有清晰的权责审批流程，包括各线条的审批事项、审批人，决策形势、最终决策人，并有与之相对应的审批时效考核，做到事有所依，高效决策。
比如保利集团各线条涉及的权责有1000多条流程，并且针对每个事项均规定了流程发起时间，审核时间，若有延时有对应考核机制；1.3 信息化程度高，助力高效决策标杆企业基本全面信息化，各条线均通过信息化工具实现管理效率提升。
如保利集团成本管理动作均实现线上管理，并建立资金计划共享台账；龙湖建立了数据化工程协同管理平台，是一个集工程管理、专家协同为一体的移动协同管理平台，支持移动端及PC端操作，可以通过APP实现对项目的工序验收、实测实量及质量缺陷整改进行闭合管理，全面提升工程管理效率及施工质量，以达到精细化管理目标。
[标杆地产]房地产企业精细化管理全案(管理流程、操作工具)63页
![[标杆地产]房地产企业精细化管理全案(管理流程、操作工具)63页](https://img.taocdn.com/s3/m/dbab98d769eae009591bec3d.png)
目录第 1 章 组织结构设计与责权范本...............................................................................................31．1 房地产企业组织结构设计...............................................................................................3 1．1．1 大型房地产企业组织结构范例.............................................................................3 1．2．6 造价管理部组织结构与责权.................................................................................4 2．6．1 造价管理部经理职位说明书.................................................................................5 2．6．2 合同预算主管职位说明书.....................................................................................5 2．6．3 造价工程师职位说明书.........................................................................................6第 5 章 造价管理 ..........................................................................................................................75．1 造价管理制度设计...........................................................................................................7 5．1．1 工程预结算管理细则.............................................................................................7 5．1．2 工程计量计价管理办法....................................................................................... 115．2 造价管理操作工具.........................................................................................................14 5．2．1 工程预算作业进度表...........................................................................................14 5．2．2 单项工程计量一览表...........................................................................................15 5．2．3 分项工程计价内控表...........................................................................................15 5．2．4 单项工程概、预算表...........................................................................................165．3 造价管理工作流程.........................................................................................................16 5．3．1 工程预算编制流程...............................................................................................16 5．3．2 工程竣工结算流程...............................................................................................175．4 造价管理方案设计.........................................................................................................18 5．4．1 工程水电预结算办法...........................................................................................18 5．4．2 竣工结算社会审价方案.......................................................................................19 5．4．3 项目付款审核审批办法.......................................................................................21 6．1．2 项目招投标管理制度...........................................................................................23 6．1．3 工程承包商管理制度...........................................................................................27 6．1．7 工程签证管理制度...............................................................................................35 6．2．2 建设工程招标申请书...........................................................................................37 6．2．3 建设投标报价清单表...........................................................................................39 6．2．4 施工招标合同评审表...........................................................................................39 6．2．5 施工招标合同会签表...........................................................................................39 6．2．12 施工工程量签证单.............................................................................................40 6．2．13 周工程量统计表.................................................................................................40第 7 章 材料设备管理.................................................................................................................417．1 材料设备管理制度设计.................................................................................................41 7．1．1 材料设备采购管理制度.......................................................................................41 7．1．2 重要设备招标采购办法.......................................................................................457．2 材料设备管理操作工具.................................................................................................4817．2．1 7．2．2 7．2．3 7．2．4 7．2．5 7．2．6年度设备采购计划表 ........................................................................................... 48 月度材料采购计划表 ........................................................................................... 49 材料设备考察信息表 ........................................................................................... 49 材料设备采购询价表 ........................................................................................... 49 供应商评价记录 ................................................................................................... 50 合同谈判记录表 ................................................................................................... 517．3 材料设备管理工作流程.................................................................................................52 7．3．1 采购计划编制工作流程.......................................................................................52 7．3．2 材料设备采购工作流程.......................................................................................537．4 材料设备管理方案设计.................................................................................................54 7．4．1 采购谈判方案.......................................................................................................54第 9 章 房地产企业绩效管理.....................................................................................................589．1 房地产企业绩效管理制度设计.....................................................................................58 9．1．1 绩效考核管理制度...............................................................................................58 9．1．2 员工奖惩管理制度...............................................................................................609．2 房地产企业绩效考核表.................................................................................................62 9．2．7 工程项目预算员考核表.........................................................................................639．3 房地产企业绩效管理流程.............................................................................................64 9．3．1 目标设定工作流程...............................................................................................64 9．3．2 绩效管理工作流程...............................................................................................659．4 房地产企业绩效管理方案设计.....................................................................................66 9．4．1 项目经理绩效考核办法.......................................................................................66 9．4．2 工程技术人员考核办法.......................................................................................692第 1 章 组织结构设计与责权范本1．1 房地产企业组织结构设计1．1．1 大型房地产企业组织结构范例大型房地产企业组织结构图 股东会董事会监事会总经理营销总监工程总监财务总监行政总监投营销 项 资销售 目 发策管 开 展划理 发 部部部 部工项 程目 技经 术理 部部造材质 价料量 管设管 理备理 部部部财审 务计 部部行人综 政力合 管资办 理源公 部部室工程公司相关说明 编制人数 编制日期物业公司商贸公司装饰公司审核人员 审核日期批准人员 批准日期31．2．6 造价管理部组织结构与责权部门部门负责人 部门组织结构图造价管理部经理直属领导部门编制经理级 1 人造价工程师合同预算主管主管级 2 人土建预算员安装预算员询价员合同管理员根据实际而定1．根据设计图纸组织编制工程项目概算、预算、预算分配、材料设备预算等2．根据工程进度和合同完成工程款的结算、支付以及工程决算工作3．审核或复核工程量、设计变更、现场签证等导致工程投资变化的技术文件4．配合工程施工过程中出现的变更、签证及时进行费用核算，从技术经济角度进行比较职责5．严格履行工程合同，严格控制合同内工程投资，严格履行工程款支付的签字程序 6．负责工程建设的动态投资统计工作，及时提供与投资有关的数据和资料7．配合完成工程招标工作，编写招标文件中的有关造价条款和标底的编制说明8．配合完成材料设备招标工作，调查、测算材料及设备的暂定价格9．配合销售管理部做好楼盘定价工作10．负责投资造价的政策、技术文件的收集和发放工作1．工程预、结算文件的编制权、审核权及工程量的审核权2．招标文件、标底、工程合同的审核权、建议权，招标、开标工作的参与权权力 3．规划设计、施工图设计的建议权4．工程进度付款的审核权5．对本部门人员的人事异动建议权、考核评价权和奖惩建议权 相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期42．6．1 造价管理部经理职位说明书文件编号：职位名称造价管理部经理所属部门造价管理部直接上级 任职资格 职责概要工程总监直接下级部门各主管1．学历、专业知识 大学本科及以上，具有建筑学、工程项目管理、工程项目预决算、工程成本控制等相关专业知识，持有注册造价工程师资格证书2．工作经验 五年以上房地产行业相关工作经验组织编制工程项目的概算、预算、决算、结算和成本控制工作，参与工程合同、材料设 备采购合同的拟订、会签工作1．贯彻国家、地区有关定额、预算、价格、合同管理等方面的规定，制定企业的规章制度， 经批准后组织实施并监督执行，以控制工程项目的投资2．组织项目决策前土地价值估算、可行性研究投资估算工作，为投资决策提供支持3．组织初步设计概算，并对比投资概算情况，参与房地产项目的规划设计工作4．根据施工图编制工程预算，并与设计概算对比分析，为审查施工图提供支持5．参与工程结算工作，并组织工程项目的决算工作岗位职责6．参与建筑施工图纸、施工组织设计的会审工作 7．审核《项目工程量进度报告》，核实设计变更事项的费用8．根据项目预算以及施工合同约定，核对工程款的支付金额9．负责制定预算定额和单价，参与审核材料和设备采购招标，提出专业性的意见10．参与销售相关的面积计算、价格制定、与招标相关的标底计算等工作11．参与勘查、设计、建筑施工、工程监理和材料设备采购等合同会审、会签工作12．负责造价管理部的组织管理、部门经费控制及与其他部门的协调工作相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期2．6．2 合同预算主管职位说明书文件编号： 5职位名称合同预算主管所属部门造价管理部直接上级造价管理部经理直接下级合同管理员1．学历、专业知识任职资格大学专科及以上，具有建筑学、项目管理、造价管理、合同管理等相关专业知识 2．工作经验三年以上房地产行业相关工作经验职责概要负责征地、拆迁、规划设计、建安、市政、监理等工程的预结算与合同的审定，以及材 料设备采购预算与合同的审定工作1．负责审定征地、拆迁、规划设计、建安、市政、监理等工程的预算工作 2．负责审定征地、拆迁、规划设计、建安、市政、监理等与工程项目有关的合同或协议3．负责征地、拆迁、规划及建安工程、市政工程、材料设备采购的价格审定工作岗位职责4．负责建安工程、市政工程、监理企业及材料设备的招投标文件和标底审定工作 5．负责办理工程重大合同变更、索赔工作，及时审查、调整工程价款6．建立征地、拆迁、规划设计、建安、市政、装饰等工程项目的预结算审核台账7．审定成本控制计划并监督其贯彻实施情况8．组织建立合同数据库，便于对工程合同进行统一管理相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期2．6．3 造价工程师职位说明书文件编号：职位名称造价工程师所属部门造价管理部直接上级造价管理部经理直接下级各专业预算员1．学历、专业知识任职资格大学本科及以上，具有建筑学、项目管理、工程造价管理、工程成本控制等相关专业知识，持有注册造价工程师资格证书62．工作经验三年以上房地产行业相关工作经验职责概要根据项目规划设计和施工图纸，协助造价管理部经理按时完成工程造价工作1．准确计算工程量，并进行合理分项，以调整各项单价，计算工程预算造价2．依据施工图及施工方案、合同方案，计算招标项目标底价，参与确定招标条件3．了解工程概况，汇总工程材料用量，完成工程项目的材料和工程成本测算工作岗位职责4．依据技术变更或现场情况，核定工程量以及隐蔽工程数据，确定变更、签证费用 5．确定单项工程造价，计算施工过程中签证调整费用，并调整价差6．与施工单位办理竣工结算工作，核对、计算施工图的工程量7．汇总、计算、确定项目结算价，出具造价结算文件8．在项目的各个阶段，受理其他有关工程造价的咨询工作相关说明编制人数审核人员批准人员编制日期审核日期批准日期第 5 章 造价管理5．1 造价管理制度设计5．1．1 工程预结算管理细则制度名称工程预结算管理细则受控状态 编号执行部门监督部门考证部门第一章 总则第 1 条 目的。
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房地产企业精细化的流程管理
某企业员工想要印制名片,需要经过如下手续:到工作处领取印制单,找主管领导签字,送至行政部门审批,最后再送达工作处备案,假定每一个环节需耗时1分钟,这一过程所需要的时间成本便是4分钟;假定每天有10名员工提出需求,一个月内,企业员工花费在这一事项上的总时间将长达到1200分钟,即20小时。
虽然按照经济学原理,这20个小时机会成本无法测算,但因为延误1分钟而损失1000万的案例则常有。
倘若改变企业根据部门分工原则来安排作业的方式,只需员工通过企业内部系统完成申请和审批两项流程,便可节省大量时间成本与劳动力成本,效率将大大提高。
后者就是精细化的流程管理(process management,PM。
流程管理又称业务流程管理或企业流程管理(business process management,BPM,20世纪90年代一经企业界提出,便受到管理学者及企业界的普遍关注。
作为企业管理的一种新思想和新方法,世界各地的企业将哈默的概念应用到自己的管理运作与组织设计中,而不再遵从分工论原则。
美国著名管理学家和咨询专家迈克尔·哈默博士(Michael Hammer与CSC Index的首席执行官詹姆斯·詹比(James Champy在1993年发表《公司重组:企业革命的宣言》一书中,创造性地提出了企业流程再造(business process reengineering,BPR的概念。
基本思想是以企业的作业流程为核心,重新设计企业内部的组织结构、运作方式和行为准则,“对企业流程进行最根本的重新思考和最彻底的重新设计,以达到诸如成本、品质、服务和速度等绩效的戏剧性(dramatic进步。
海尔是国内最早实践流程管理和流程再造的企业,而房地产领军企业的万科同样受益于这一模式,其最直接的表现就在于,王石不在公司坐阵,万科照常运转。
王先生可以一年内几个月不在公司,去参与自己喜欢的登山、飞伞等极限运动;而其他绝大部分房地产公司的董事长,很少能离开公司一段时间,更有甚者,在外地开会中途就不得不跑回公司处理事情。
事实上,公司对董事长、总经理依赖特别强的根本在于,公司运转不是靠一套制度和流程去推动,而是靠公司高层一两个人去推动。
同这两家企业比较而言,开篇所提及的微观案例并非没有流程,只是不够精细化罢了。
一般而言,流程管理要经过三重境界:流程管理、流程再造和流程精细化。
流程管理是相对于职能管理的一种管理思想。
在该思想框架下,管理者对企业的观察多了一双眼睛和平台审视流程。
按照流程的思想来检查企业的运行是否正常,是否存在资源和能力配备上的浪费或疏漏。
而流程再造则通过对多种可以选择的商业模式的反思和观察,来系统设计新企业的商业模式和业务运行构架,流程再造更适合企业的创立和变革阶段,而不是经常性的运营阶段。
最重要的、最深入的阶段便是流程精细化,这一优化过程是企业发现和培养核心能力的流程管理的高级阶段。
万科之所以能够从规范化进入到精细化管理阶段,最重要的前提是已经建立了系统和强大的流程管理体系,22个城市在系统内相对标准化和一致性的业务及管理运作流程保证了系统的有序性、延续性和稳定性,并减少了由于个人能力特别是项目经理能力高低对每个项目的最终绩效的影响而带来的风险,万科的运作关键依靠的是系统而不仅仅是人,而且系统的影响力远远超过了人的影响力。
在万科内部网站的一个栏目中就包括数十条公司业务和事务的指引,只要是在公司可以归为同一类事情的,基本上都有一套规范的文字来指引,从而避免了同一件事情很多职员都要去摸索、主管部门和负责人都要去重复解释的情况发生。
比如,员工的培训、转正、保障、离职、结婚、生子等琐碎事务,都有一套相应的指引,员工只要到公司的内部网上去点击,就会对这些事务的步骤、细节一清二楚了。
这样,既让员工做到了心中有数、有章可循,节约了个人的时间,又减轻了组织的运转成本。
在一些具体的事务上,万科也同样实现了流程精细化,例如如何对待媒体采访和如何对
待媒体的负面报道方面,就各有一款专门的制度来指引。
制度内容中涉及了负面报道的定义、适用范围和接待负面报道的流程等条款。
这些细微事务的有章可循促成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化。
不仅如此,项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程,组成了
万科整个系统的骨架和躯干,整套系统已经成为该企业核心竞争力的重要组成部分,对公司的健康、持续、高速发展起到了决定性作用。
其实,从流程管理、流程再造到流程精细化,人们对于企业流程管理的认识在不断加深,而且不断探索通过流程管理实现企业长盛不衰的秘诀。
这样的探索到今天已经因为技术的成熟,变得越来越可以操作和控制了,变得可以设计和优化。
总结知名企业的经验可以发现,精细化的流程管理,更容易确定相关环境和责任人,使得企业在顺境时表现为肌体的健康、运转的正常和发展的稳健;而当市场大势低迷甚至险恶时,这套系统又能保障将风险减小到最低限度,缩短度过难关的时间,因此精细化的流程管理已经成为企业打造核心能力的一部分。