组织行为学-对群体冲突的理解

对群体冲突的理解
一．冲突的含义
冲突作为社会互动中的一种状态，它是在互动过程中形成的，这个过程始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。

从文字角度，冲突的内涵包括了各种各样的战争冲突、利益冲突、文化冲突、价值观冲突、意识形态冲突、宗教冲突等多种形态。

从心理学的角度看，冲突应该全是为两种目标的互不相容或互相排斥，即冲突是一种心理体验，会使人产生过分紧张的情绪。

冲突既有个人内心产生的左右为难，也包括个人与个人之间，群体与群体之间所发生的冲突。

对于组织行为学中的冲突，不同时期的学者们秉持着不同的态度。

早期的传统观点认为冲突有害无益，他们将冲突视为无理取闹和暴力的代名词，是组织管理的不善和功能失调的结果，但是这种态度并不辩证，甚至可以说消息的看待了冲突在人家关系交往，在组织行为学的重要地位。

后期的学者，逐渐改变了对冲突的看法，认为冲突是不可避免的，对组织来说是与生俱来的，所以要开始接纳冲突，使其合理化，冲突的产生和解决可能会导致建设性的问题解决。

现代的学着则更进一步指出，一定水平的冲突可以使群体保持旺盛的生命力，并使其不断变革与创新，因此冲突或者说适当冲突是值得鼓励的一种行为。

现代组织行为学根据冲突的性质分为两种，第一种，建设性冲突，指的是冲突各方目标一致，实现目标的途径手段不同而产生的冲突。

建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止了事态的进一步演化。

同时，可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。

第二种是，破坏性冲突，指的是由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。

二．冲突的产生与过程
冲突的过程大致可以分为五个阶段，潜在的对立与失调，认知与个性化，行为意向，行为，结果
1.潜在的对立和失调
在了解冲突过程之前，应该掌握存在可能产生冲突的条件，这些条件尽管不能必然导致冲突，但是他们是冲突产生的必要条件。

人们常常把他们称作冲突源。

冲突源包括，沟通因素，结构因素和个人行为的因素。

其一沟通因素，沟通不良往往导致了合作的延迟或误解的产生，增加了冲突的潜在可能。

其二结构因素，结构因素包括有规模，分配给群体成员任务的专门化程度，管辖范围的清晰度，员工与目标之间的匹配性，领导风格，奖励体系，群体间相互依赖的程度等。

人们由于不同的社会需要，所扮演的社会角色往往是多种多样的，不同角色都有着特定的任务与职责，职责和任务的模糊度越高，冲突发生的潜在可能就越大。

由于职责划分不清，当有新的任务或者旧的任务层出不穷时，不同群体和个人往往会有不同的意见，存在着不同的看法，使不同的群体或个人对工作相互推诿或争抢，这很容易引发冲突。

人们总是按照自己的利益参与生产和其他社会活动，不同的人和群体所追求的利益不可能永远协调一致，当利益出现分歧的时候，人们或群体总是趋向于保护自己的利益，并坚持自己的价值观，这种不协调，也会使冲突发生的可能性增大。

其三个体行为因素，不同的人格性格是冲突的潜在原因。

譬如，独断专行，刚愎自用的人会扩大事态攻击别人；缺乏自尊，妄自菲薄的人容易感到别人的威胁而率先采取行动，他们主动与他人发生冲突，迫使对方迎战。

美国行为科学家杜布林认为人的个性中存在着潜在的侵略意识，人的这种侵略意识（人的个性）总是寻找机会表现出来，人们在组织中的尖刻语言，争吵，中伤，对抗等行为，有时就是在发泄这种“侵略性”，组织和群体是人们经常表现这种个性的主要场所。

2.认知与个性化
如果前阶段提出的条件对某一方关心的事情有一定程度消极的影响，则潜在的对立和失调在本阶段就会显现出来。

只有当一方或多方意识到冲突或感受到冲
突时，前述的条件才会导致冲突。

在冲突的定义中，我们强调必须要有直觉存在，也就是说，一方或多方必须意识到前述条件的存在。

然后认识到冲突并不意味着它就个性化了。

而只有当个性有了感情上的投入，双方才都会体验到焦虑，紧张，挫折或敌对。

3.行为意向
行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。

很多冲突之所以不断升级，主要原因在于一方对另一方进行了错误的归因。

托马斯认为，处理冲突应注意人与人之间的双向沟通，并准确滴确认解决冲突的次序，以此来协调合作与肯定。

他还强调选择方案时对情景的考虑，通过对情景的调查，发现冲突的处理方式与世纪情景的最佳匹配
4.行为
大多数人在考虑冲突情境时，倾向于强调本阶段，因为在这一阶段中冲突是明显可见的。

行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度。

冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。

但这些行为带有刺激的性质，这种刺激常常与愿望无关。

由于判断错误或缺乏经验，有时外显的行为会偏离原来的意图。

5.结果
冲突双方之间的活动反应与相互作用导致了最后的结果，这些结果可能是功能正常的，即提高了群体的工作绩效，也可能是功能失调的，即冲突阻碍了群体的工作绩效。

三．冲突的影响
1.可以引起群体内行为的变化
当组织内出现群体失调性冲突时，发生冲突的群体内成员往往对自己所处的群体有强烈的自我意识，即认为自己属于该群体，因而自觉地与向冲突的群体成员划清界限。

当组织内出现群体功能正常的冲突时群体成员对任务的关注程度提高。

为了打败和其发生冲突的群体，只有在工作上更加努力才能实现其目标所以群体成员对此任务的积极性大为提高。

2.可以引起群体间关系的变化
群体间的冲突发生后，群体间的相互交流沟通会明显减少，这样会给组
织带来了许多层次的消极影响，特别是群体间存在相互依赖的情况下，将会直接影响任务完成时间。

对待冲突的态度由解决问题变为一争高下。

在各种心理因素的作用下，群体成员会坚持自己的立场和观点，而不是想办法如何解决问题，将组织的目标丢在脑后，只考虑自己所在团体的输赢问题。

3.对组织的绩效产生影响
很少发生冲突的组织内，组织及组织成员表现为迟钝、冷漠、固步自封、对外界的刺激反应慢，绩效较差。

组织内有适度冲突时，此时组织内有思想交流、创新、组织有极强生命力、不断革新，绩效较好。

组织内冲突激烈时，组织受许多干扰，难以协调和谐，混乱无秩序，组织内不合作，绩效同样较差。

四．冲突的解决
不难看出冲突过高或过低都对组织的发展不利，冲突过高时会引起群体分裂，合作受阻；当冲突过低时就会导致缺乏竞争，阻挠变革。

面对组织内的冲突，应该遵循的一个总的原则；当冲突太多时，设法较少冲突，当冲突太少时，应采取些办法激发冲突，增加组织活力。

1.倡导建设性冲突。

罗宾斯认为，如果发现组织内人员流动率低，缺乏新思想与竞争意识，对改革进行阻挠等情况，管理人员就需要挑起冲突，因此他提出了几种方法（1）运用沟通。

利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平
（2）引进外人。

在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格均与当前群体成员不同的个体。

（3）重新建构组织。

调整工作整体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状。

（4）任命一名吹毛求疵者或者任命一名批评家。

他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。

（5）改变组织文化。

管理者提倡冲突有合法地位并以身作则加以支持。

对那些敢于提出创新观点，向现状挑战的成员给予奖励和强化。

（6）运用小道消息。

通过非正式沟通将人事任命，变革举措透漏出去，听取反映。

对一些可能引起争议大的决策，采取否定态度。

2.避免破坏性冲突
费尔德曼和阿德诺归纳出四种主要的减少冲突的策略：
（1）回避。

力图不让冲突显露出来。

比如简单地忽略冲突的存在或强行解决。

（2）缓和。

企图缓解冲突，消除敌意，冷静情绪。

比如贬低冲突的严重性，贬低冲突双方共同努力达到的共同目标的重要性，以掩盖事实真相。

（3）限制。

有些冲突允许被暴露，但是必须在限定的框架内，允许冲突群体的代表进行谈判并有所妥协，以解决问题。

（4）对质。

冲突群体为了找到双赢的解决办法，将所有有正一的问题放在桌面上予以讨论。

3.对冲突的干预不仅仅是冲突已经暴露出来后才做的，而是要对冲突的产生、发展、变化、结果的全过程，所有因素、矛盾和问题进行全面了解和干预，从而快速地对冲突有全面的认识，并快速做出采取措施进行行为干预，减小或消灭消极影响，放大积极影响，提高组织绩效。