第五章 激励与管理02
新华书店管理制度范文
新华书店管理制度范文新华书店管理制度第一章总则第一条（目的和原则）为规范和标准化新华书店的管理行为，保护员工和客户的合法权益，提高书店的经营效益和服务质量，制订本管理制度。
第二条（适用范围）本管理制度适用于所有新华书店的经营和管理活动。
第三条（管理原则）新华书店的经营管理应遵循以下原则：1.遵守法律法规和行业规范；2.公平公正地对待员工和客户；3.注重职业道德和企业文化的培养。
第二章组织架构和职责分工第四条（组织架构）新华书店的组织架构由总店和各分店组成，总店负责整体规划和决策，分店负责具体运营。
第五条（职责分工）1.总店的主要职责包括：制定经营策略和目标，协调各分店的工作，监督分店的经营和管理情况。
2.分店的主要职责包括：具体实施总店的经营策略和目标，管理店内人员，负责本店的销售和服务工作等。
第三章人力资源管理第六条（员工招聘与录用）1.新华书店的员工招聘与录用应遵循公开、公平、公正的原则。
2.根据工作需要，对招聘的员工进行面试和考察，录用后签订劳动合同。
第七条（员工培训与发展）1.新华书店应建立完善的员工培训制度，定期组织员工进行培训和学习。
2.针对不同岗位需求和员工背景，制定个性化的培训计划，提供技能提升和职业发展的机会。
第八条（员工薪酬管理）1.新华书店的员工薪酬按照岗位职责和业绩进行合理确定，遵循公平公正的原则。
2.定期对员工薪酬进行评估和调整，提高员工的工作积极性和满意度。
第四章经营管理第九条（库存管理）1.新华书店应建立健全的库存管理制度，确保库存物资的安全和合理使用。
2.定期进行库存盘点，及时补充不足的物资，避免库存过多或过少的情况发生。
第十条（销售管理）1.新华书店应制定规范的销售管理制度，明确销售目标和要求。
2.通过促销活动、陈列优化、员工培训等方式提高销售额和利润。
第十一条（客户服务）1.新华书店应建立完善的客户服务制度，提供高质量、高效率的服务。
2.及时解决客户投诉和问题，积极回应客户的需求和意见。
员工积极性激励与奖励管理制度
员工乐观性激励与嘉奖管理制度第一章总则第一条目的和依据为了进一步激发员工的工作乐观性，提高企业绩效和业务发展，依据公司发展情况和相关法律法规，订立本《员工乐观性激励与嘉奖管理制度》（以下简称“本制度”）。
第二条适用范围本制度适用于本公司全部正式员工，包含各级管理人员和员工。
第三条嘉奖原则公司将依据员工的工作表现、贡献以及相关考核指标，予以适当的激励和嘉奖。
嘉奖管理应遵从公正、公平、激励和可连续发展的原则。
第二章员工绩效评估第四条绩效评估的目的公司将定期对员工进行绩效评估，旨在客观、公正地评估员工的工作表现，为激励和嘉奖供应依据。
第五条绩效评估指标绩效评估指标包含但不限于工作成绩、工作态度、团队合作、专业本领等方面。
具体评估指标将在员工职责和岗位要求中明确规定，并在绩效考核期间进行评估。
第六条绩效评估周期公司将每年设立绩效评估周期，具体时间依据公司的业务需要和管理要求进行调整。
具体评估周期将提前通知员工。
第七条绩效评估程序绩效评估程序重要包含设定评估指标、收集评估数据、评估结果分析和反馈等环节。
具体程序将由人力资源部门负责组织和管理。
第八条绩效评估结果绩效评估结果将依据员工的绩效等级进行划分，包含优秀、良好、一般和待改进等级。
绩效评估结果将作为嘉奖和激励的依据。
第三章员工激励与嘉奖第九条激励方式公司将采用多种形式的激励方式，包含但不限于薪酬激励、职业发展、学习培训、福利待遇和荣誉嘉奖等。
第十条薪酬激励公司将依据员工的绩效水平和贡献程度，予以相应的薪酬调整和奖金发放。
薪酬激励将依据公司的薪酬管理制度执行。
第十一条职业发展公司将为员工供应广阔的职业发展空间和机会。
通过内部晋升、岗位轮换、跨部门培训等方式，激励员工的职业发展和个人成长。
第十二条学习培训公司将组织各类培训活动，供应丰富的学习资源。
员工可以依据自身需求选择参加培训项目，并获得相应的培训证书和荣誉称呼。
第十三条福利待遇公司将供应丰富的福利待遇，包含但不限于员工健康保险、养老保险、免费员工活动、员工购房补贴等福利措施。
董事会人员培训制度范本
董事会人员培训制度第一章总则第一条为进一步完善董事会人员结构，提高董事会人员的专业素质和决策能力，依据《公司法》、《企业董事会工作指引》及相关法律法规，特制定本制度。
第二条董事会人员培训制度的目的在于：通过系统的培训，使董事会成员充分了解公司运营、管理等各方面的知识，提高其决策水平和服务能力，促进公司持续、稳定、健康发展。
第三条董事会人员培训制度的培训对象为：公司董事会全体成员。
第二章培训内容第四条培训内容主要包括：（一）公司基本情况：公司历史、愿景、业务范围、组织结构等；（二）公司治理结构：董事会、监事会、经理层之间的权责关系，以及各自的工作职责；（三）公司决策程序：重大决策的审批流程，风险控制机制等；（四）公司财务管理：财务报表分析、预算控制、资金管理等方面的知识；（五）公司法律法规：与公司运营相关的法律法规，如公司法、合同法、劳动法等；（六）公司战略规划：市场竞争分析、产品发展、市场拓展等方面的知识；（七）领导力与团队建设：领导力提升、团队管理、沟通协作等方面的知识。
第三章培训方式与时间第五条培训方式包括：（一）定期培训：每年至少组织一次集中培训，培训时间根据实际情况确定；（二）专题培训：针对公司当前热点、难点问题，组织专题培训；（三）外部培训：组织董事会成员参加外部举办的各类培训课程；（四）自学：鼓励董事会成员自行学习，提高自身素质。
第六条培训时间安排：（一）定期培训：每年第四季度；（二）专题培训：根据公司需要随时组织；（三）外部培训：根据培训内容、时间、地点等因素，合理安排；（四）自学：无具体时间要求，但董事会成员需在规定时间内完成自学任务。
第四章培训组织与管理第七条培训组织：（一）董事会办公室负责组织、协调、监督董事会人员的培训工作；（二）各部门负责人协助董事会办公室开展培训工作，确保培训计划的落实；（三）培训师资可以采取内部培训师、外部培训师或邀请专业人士担任的方式。
第八条培训管理：（一）董事会成员需按照培训计划参加培训，如有特殊情况不能参加，需提前向董事会办公室请假；（二）培训结束后，董事会成员需提交培训心得或报告，以便相互交流学习；（三）董事会办公室对培训情况进行总结，对培训效果进行评估，并根据评估结果调整培训计划。
管理学原理第五章习题答案
管理学原理第五章习题答案管理学原理第五章习题答案第一节：组织结构和设计1. 解释什么是组织结构？为什么组织结构对于组织的成功至关重要？组织结构是指组织内部各个成员之间的关系和职责分工的安排。
它决定了信息流动、决策制定和资源分配的方式。
组织结构对于组织的成功至关重要，因为它能够确保组织的各个部门和成员之间能够协调合作，实现组织的目标。
一个良好的组织结构能够提高工作效率、减少决策时间、促进创新和适应变化。
2. 什么是分工？为什么分工在组织中至关重要？分工是将一个大的任务或工作分解成若干个小的任务或工作，并由不同的人来完成。
分工在组织中至关重要，因为它能够提高工作效率和专业化程度。
通过分工，每个人可以专注于自己擅长的领域，提高工作效率。
同时，分工也能够促进专业化，使得组织能够更好地应对复杂和多样化的任务。
3. 解释什么是组织设计？组织设计的目标是什么？组织设计是指根据组织的目标和战略，对组织的结构和流程进行规划和设计的过程。
组织设计的目标是使组织能够更好地适应外部环境的变化，并实现组织的战略目标。
通过合理的组织设计，可以提高组织的灵活性、适应性和创新能力。
4. 什么是部门化？列举几种常见的部门化形式。
部门化是指根据任务的性质和要求，将组织内的工作划分为不同的部门或部门组合，并赋予其相应的职责和权限。
常见的部门化形式包括：功能部门化、产品部门化、地理区域部门化、客户部门化和矩阵部门化。
第二节：领导与管理1. 解释什么是领导？领导与管理有何区别？领导是指通过影响他人的行为和思维，达到共同目标的过程。
领导强调的是影响和激励他人，以实现组织的愿景和目标。
管理是指通过规划、组织、领导和控制等一系列活动，以实现组织的目标。
管理强调的是对组织资源的有效利用和控制。
2. 解释什么是领导风格？列举几种常见的领导风格。
领导风格是指领导者在与员工互动和决策制定中所表现出的行为和态度。
常见的领导风格包括：权威型领导、民主型领导、变革型领导、任务型领导和教练型领导。
《管理的常识》第五章 什么是激励
独立负责部门
权力需要 亲和需要
（1）一定要有很强的外激励来激发 （2）想尽一切办法激发人们内在成就欲望
权力需要很高
权力需要与责任感
亲和需要很低
和自我控制相结合
--最优秀的管理外者 激励 --大企业经理人
不要满足需求而是引导需求
工作自身带来满足感的五个指标
薪金
晋升
信任
同事关系 工作本身
低层次的需 要得到满足 后激发高层
次的需要
最低层级的 尚未满足的 需要最具有
影响力
已经满足 的需要， 不再有激 励的效果
马斯洛需求理论-双因素理论
自我实现 尊重 交往 安全 生理
激励 因素
工作挑战性、成就、责任、成长 晋升、地位、褒奖
保健 因素
人际关系、公司政策、管理 工作环境、工作安全 薪金、个人生活
满足感的重要指标
减少紧张 互相帮助，推动工作 直接来源
满足员工需求，让员工获得满足感； 让员工的满足感来源于工作本身而不是个人需求；
满足感并不一定带来高绩效
金句
人会成为他所期望的样子 当上司给下属直接赞美时，激励效果非常好 金钱是最重要的激励措施
目录
1
本章内容概述（思维导图）
2
主要分享内容
3
把工作看成娱乐，人们就会投入和 愿意付出。
升级打怪 换位思考
永远站在 对方的角 度来做
激励不要只站在自 己的角度来做
赫茨伯格双因素理论
满足感
不满减少
激励 因素
工资、岗位、培训、福利、工作设备 晋升、奖金、价值的肯定、额外工作条件
保健 因素
不会不满
不满
涨工资并不能带来满足感
信息经济学第5章委托代理与激励机制
保险公司
个人电脑用户
投保人
网络服务商
生产厂商
选民
百货公司
议员、代表
第一节 委托代理理论
在信息非对称情况下制度设计的重要性： 例：古代欧洲贩运罪犯做奴隶（不同机制的收益）
险模型
风险模型
不同模型的应用举例：
模型 隐蔽行为的道德风险 委托人 保险公司 地主 经理 员工 教师 公民 隐蔽信息的道德风险 股东 经理 保险公司 父母 逆向选择 信号传递 信息甄别 买主 雇主 雇主 买主 保险公司 代理人 投保人 佃农 员工 经理 学生 政府官员 经理 销售员 投保人 孩子 卖主 雇员 雇员 卖主 投保人 行为、类型或信息 防盗措施 努力耕作 努力工作 经营管理 努力学习 贪污腐败 市场需求、投资决策 销售策略、客户信息 健康状况 作业状况 产品质量 工作能力 教育水平 质量保证 不同的赔偿方法
一、选择代理人存在困难； 二、Ａ难以轻松地设计出在各种复杂条件下都能够对 Ｂ产生最大化刺激的合同，因为Ａ不可能在合同中确 切地规定Ｂ的具体行为和努力程度，即使能够做出规
定，Ａ也难以对Ｂ进行有效的观察；
三、企业利润的获得与多种因素相关； 四、在建立和维持委托－代理关系的过程中，设计一 份对Ａ和Ｂ都有利的合同，存在困难。
第一节 委托代理理论
（2）委托–代理关系的基本模式 a. 单个委托人 b. 单个委托人 c. 多个委托人 d. 多个委托人 单个代理人 多个代理人 单个代理人 多个代理人 如：医生–病人 如：政府–垄断厂商 如：手机用户–通信公司 如：保险公司–投保人
e. 单个或多个委托人与代理人之间互为委托人和代理人
公共管理学第五章沟通、激励与协调
公共管理概论 21世纪公共行政系列教材
关键术语
沟通 沟通机制 刚性机制 柔性机制 正式沟通 非正式沟通 聚联式 单联式 互联式 倾听 激励 正激励 负激励 物质激励 精神激励 内激励 外激励 激励机制 激励频率 激励程度 激励方向 激励时机 协调 内部协调 外部协调 认识性协调 利益性协调 促进式协调 纠偏式协调 合作式协调 应变式协调 主体合流法 中间数法 冷处理法 热处理法 当面表态法 谈心法 跟踪处理法
公共管理概论
21世纪公共行政系列教材
第一节 沟通
三、沟通机制
以具体明确两类。
柔性机制，指的是在公共组织沟通中具有较大可变性的约 束因素，它具有可塑造、可改变的特性，也更不易为人们 确切地把握。
柔性约束机制包括： ➢ 语言约束机制 ➢ 心理约束机制
公共管理概论
21世纪公共行政系列教材
第二节 激励
一、激励的含义
按不同标准对激励进行分类 从激励的内容上划分：物质激励与精神激励 从激励的性质上划分：正激励与负激励 从激励的形式上划分：内激励与外激励
公共管理概论
21世纪公共行政系列教材
第二节 激励
二、激励机制
激励机制是在激励中起关键作用的一些因素一般由激励时 机、激励频率、激励程度、激励方向等因素组成。
激励时机是激励机制的一个重要因素 激励频率是在一定时间内进行激励的次数，一般以一个工
作周期为单位 激励程度指的是激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低 激励方向就是激励的针对性，即针对什么样的内容来实施
激励
公共管理概论
第二节 激励
21世纪公共行政系列教材
三、激励原则
物质激励与精神激励相结合，以精神激励为主的原则 正激励与负激励相结合，以正激励为主的原则
上市公司股权激励管理办法
上市公司股权激励管理办法上市公司股权激励管理办法第一章总则第一条为了激励上市公司的管理层和核心技术人员，提高公司经营业绩，促进公司稳定发展，制定本办法。
第二条上市公司股权激励管理办法适用于在中国证券监督管理委员会注册并在证券交易所上市或交易的公司。
第三条上市公司应依法开展股权激励计划，并报中国证券监督管理委员会备案。
第二章股权激励计划的建立第四条上市公司应由董事会提出股权激励计划的设立，并征得股东大会的同意。
第五条股权激励计划的设立应包括以下内容：（一）激励对象和范围；（二）激励措施和方式；（三）激励期限和解除条件。
第三章股权激励对象第六条股权激励对象包括公司高级管理人员和核心技术人员。
第七条公司高级管理人员包括董事、监事、总经理等。
第八条核心技术人员包括公司关键技术研发、生产操作、销售等相关职务人员。
第四章股权激励措施与方式第九条股权激励措施主要包括股票期权、股票奖励和股票份额。
第十条股票期权是指在特定的条件下，激励对象享有购买或认购公司股票的权利。
第十一条股票奖励是指公司给予激励对象一定数量的公司股票作为奖励。
第十二条股票份额是指公司给予激励对象一定比例的股权份额。
第五章股权激励期限和解除条件第十三条股权激励期限应明确规定，并在一定期限内行使或解除股权激励。
第十四条解除条件包括激励对象离职、违反公司规定等情况。
第十五条在解除条件发生时，公司应根据股权激励计划的具体约定进行处理。
第六章附件本文档附件包括以下内容：附件一: 股权激励计划报备表格附件二: 股权激励方案模板附件三: 股权激励计划变更申请表格附件一: 股权激励计划报备表格附件详见《上市公司股权激励计划报备表格》。
附件二: 股权激励方案模板附件详见《上市公司股权激励方案模板》。
附件三: 股权激励计划变更申请表格附件详见《上市公司股权激励计划变更申请表格》。
本文所涉及的法律名词及注释：1.《中国证券监督管理委员会法》：指中国证监会设立的法律法规，用于规范中国证监会的监管职责和权力等。
管理心理学(自考)第五章 需要、动机、激励与员工积极性的调动
二、激励的概念与过程
• 1、激励的概念
•
•
★ 激励是激发鼓励，调动人的积极性、主动性和创造性。
激励是一种动力手段，也是一种管理方法，对人的行为起加强、激发和推动作用，并 且引导人的行为导向目标。理解激励可从三种角度进行。
2、激励的过程与模式
• ★ 激励的过程即指由未满足的需要开始，通过实 际的行为活动实现目标，进而需要得到满足而告 终的全过程。 • 激励过程的基本组成部分是： • 未满足的需要与欲望—心里紧张与外部刺激—动 机—目标导向行为、目标行为—需要满足与紧张 性解除—产生新的需要、反馈等。
2、需要的种类
• 管理心理学家莱维特把人类需要分为生理的和心理的两类。 • 前苏联心理学家把人类需要分为自然和社会两大类。 • 我国把员工的需要分为物质文明、精神文明、政治文明和生态文 明四个方面。 • 西方心理学对需要结构进行划分的主要代表有：①美国人本主义 心理学家马斯洛提出了需要层次结构论，把人的需要从低向高分 为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个层次(后来又增加求 知与审美，为七个层次)。②美国耶鲁大学教授奥德弗在马斯洛 层次结构的基础上，又把人类需要归为三类：生存的需要(生理+ 安全)、关系需要(社交+尊重的需要)、个人成长的需要(自尊+自我 实现的需要)。③哈佛大学的麦克莱兰把人类基本需要满足之后 的需要又分为：成就、权力、友谊(或归属)三种社会需要。
•
根据对激励的三种理解，激励有三种不同的模式：
• 激励作为过程都是由需要未满足开始的，目标实 现需要满足而告终。均包含了三种基本变量间的 关系，刺激变量、机体变量和行为反应变量。 • 3、需要、激励与管理策略 • 需要是人类行为的出发点、基础和动力源泉;激励 与动机是同义词，它是行为的动力系统;管理乃是 控制和驾驭人的动力系统及人的行为的手段、方 法和策略。这三者在人类的行为活动中统一起来， 相互制约、相互影响。
《目标管理》培训内容
《目标管理》课程大纲第一章目标什么是目标？01 原则目标02 量化目标03 分解目标真正的目标01 市场竞争三法则02 制定目标的3个维度03 三类目标：惯性目标、激励目标、激情目标目标视觉化01 目标视觉化的好处与原理02 肝开窍于目03 聚焦04 心里定势05 无形激励目标的管理01 KPI管理02 5大类KPI指标（财务、人才、客户、管理、学习力）03 数字管理（3数字、数字营销管理）目标有效么？01 考核目标：文件里的考核、口头上的考核02 江洋大盗：员工永远只做你检查的、激励的和他自己需求的，而几乎从不做你希望的目标分解：01 分解的过程就是清理工作思路的过程02 六种分解法03 按时间、按渠道、按方法、按“目标×120%”分解04 落实目标第二章目标根本问题“根本原因”认识01 找不到根本原因02 判断力和改变力是发展的成本很难寻找（根本原因“的原因01 回避问题，不愿意接受问题02 江洋大盗：“问题点”就是“成长点”，“问题”就是“礼物”03 W=D+M+E分析04 找根本原因的两条线：舒服线和童痛苦线寻找“根本原因”的方法01 用“理念（信念）、概念、工具”寻找问题的根本原因02 “5whys”—“P=10N-A”根本原因03流程7问第三章项目管理项目管理4要素01 项目流02 “项目”被高效执行的4要件03 项目执行力的5个力源04 项目安排法4钟建议的方法01 20-80法则02 ABC法03 正态分布曲线法则04 “1+5”法第四章PDCA（计划、执行、检查、行动）紧盯目标01 “差距”怎么办02 你紧盯目标了吗？03 当目标完成有困难的时候04 用尽全力了吗05 策划和借力高效会议01 问题解决机制02 健全的公司会议体系03 “老鼠”会议04 低效会议中有“毒”的语言教练团队01 价值+教鞭02 教练的5跟“教鞭”03 教练四步04 训练的结果检验第五章激励机制管理的三种形态01 原始态02 科学管理03 人性管理人性管理学01 人性管理学A理论02 人性管理学B理论03 人性管理学C理论心学01无形激励02 管理现象03 王阳明哲学思想、六祖慧能、坛经04 心灵的革命。
事业单位工作人员管理条例
事业单位工作人员管理条例事业单位工作人员管理条例第一章总则第一条为规范事业单位工作人员的管理，加强队伍建设，提高工作效能，根据相关法律法规，制定本条例。
第二条事业单位工作人员管理应遵循公开、公平、公正的原则，注重激励和约束相结合，坚持依法行政、科学管理、公开透明、人才优先的方针。
第三条事业单位工作人员管理应当充分尊重人权，维护工作人员的合法权益，激发工作人员的积极性、创造力和责任感，营造良好的工作氛围。
第四条事业单位工作人员管理应具有科学性、灵活性、适应性，注重实效，促进工作人员素质的全面提高。
第二章招聘与录用第五条事业单位招聘工作应遵循公开、择优原则，提高工作人员素质。
第六条事业单位应当建立完善的招聘程序和标准，依法确定招聘依据和招聘岗位资格要求。
第七条事业单位应当根据工作需要，统筹考虑招聘人员的数量和专业结构，确保招聘的需要与经费预算的合理安排。
第八条录用的工作人员应当具备与岗位要求相适应的专业知识、工作技能和职业道德素质。
第九条录用的工作人员应当按照规定的程序进行考察和考核，合格后签订劳动合同或聘用协议，明确工作内容、工资待遇、工作地点等事项。
第三章职称评定与职业发展第十条事业单位应当根据工作人员的素质、工作表现和学术成果，建立科学的职称评定制度。
第十一条职称评定应遵循公正、公平、公开的原则，确保评定结果的科学性和权威性。
第十二条根据职称评定结果，事业单位应当为工作人员提供相应的职称晋升机会和发展空间。
第十三条事业单位应当为工作人员提供继续教育、培训和学习的机会，促进职业发展和能力提升。
第四章岗位聘任与调整第十四条事业单位应当根据工作需要，建立合理的岗位设置和职责分工，合理安排工作人员的工作内容和工作量。
第十五条岗位聘任应遵循公开、公平、择优原则，确保岗位与人才的匹配。
第十六条岗位调整应当按照程序进行，不得违反法律法规或者损害工作人员的合法权益。
第十七条事业单位应当建立健全的岗位调整制度，为工作人员提供适宜的职业发展机会。
《管理学》周三多第五版教案
《管理学》周三多第五版教案第一章管理学导论1.1 管理学的定义与概念- 管理学的起源与发展- 管理学的基本概念1.2 管理学的理论体系- 经典管理理论- 现代管理理论1.3 管理学的研究方法- 实证研究方法- 理论建构方法第二章组织管理2.1 组织的概念与特征- 组织的定义- 组织的特征2.2 组织结构与设计- 组织结构的类型与原则- 组织设计的要素与过程2.3 组织权力与决策- 权力与权威- 决策的类型与过程第三章领导与管理3.1 领导的概念与作用- 领导的定义- 领导的作用与功能3.2 领导风格与行为- 领导风格的类型与特征 - 领导行为的分类与要素3.3 领导力的培养与发展 - 领导力的培养途径- 领导力的个人修炼第四章组织文化与创新4.1 组织文化的概念与元素 - 组织文化的定义- 组织文化的核心元素4.2 组织文化的建设与塑造 - 组织文化的建设步骤 - 组织文化的塑造方法4.3 创新与组织变革- 创新的概念与重要性 - 组织变革的过程与策略第五章绩效管理与激励5.1 绩效管理的概念与目的 - 绩效管理的定义- 绩效管理的目标与意义5.2 绩效评估与反馈- 绩效评估的方法与工具 - 绩效反馈的原则与技巧5.3 激励与奖励制度- 激励理论的基本概念 - 奖励制度的设计与管理第六章沟通与冲突管理6.1 沟通的过程与作用- 沟通的定义与要素- 沟通的作用与效果6.2 冲突的原因与类型- 冲突的常见原因- 冲突的不同类型6.3 冲突管理与解决- 冲突管理的策略与方法 - 冲突解决的技巧与原则第七章变革管理与危机应对7.1 变革管理的概念与原则 - 变革管理的定义- 变革管理的基本原则7.2 变革管理的步骤与技巧 - 变革管理的六个步骤- 变革管理的关键技巧7.3 危机管理与应对- 危机管理的基本原则- 危机应对的策略与方法第八章管理伦理与社会责任8.1 管理伦理的概念与特点 - 管理伦理的定义- 管理伦理的特点8.2 管理伦理的挑战与应对 - 管理伦理的挑战- 管理伦理应对的方法8.3 社会责任与可持续发展 - 企业社会责任的概念- 可持续发展的原则与实践结语- 管理学的实际应用- 对管理学的思考与展望以上为《管理学》周三多第五版教案的内容大纲，希望能对您的学习有所帮助。
地产公司激励管理制度
第一章总则第一条为提高公司员工的工作积极性和工作效率，激发员工的潜能，促进公司业务发展，特制定本激励管理制度。
第二条本制度适用于公司全体员工，包括管理人员、技术人员、销售人员和后勤保障人员。
第二章激励原则第三条激励制度遵循公平、公正、公开的原则，以精神奖励为主，物质奖励为辅。
第四条激励制度坚持奖励与惩罚相结合的原则，注重激励与约束的平衡。
第五条激励制度以业绩为导向，鼓励员工为公司创造更大的价值。
第三章激励方式第六条激励方式主要包括以下几种：1. 业绩奖金：根据员工个人或团队完成的业绩，给予相应的奖金奖励。
2. 晋升机会：对表现优秀的员工，提供晋升机会，提升其在公司内部的职位。
3. 培训与发展：为员工提供各类培训课程，帮助其提升专业技能和综合素质。
4. 表彰与荣誉：对在工作中取得突出成绩的员工，给予表彰和荣誉。
5. 福利待遇：根据公司经营状况，为员工提供具有竞争力的薪酬福利。
第四章激励考核第七条公司设立专门的考核小组，负责对员工的业绩进行考核。
第八条考核内容主要包括：1. 工作任务完成情况；2. 工作质量与效率；3. 团队协作与沟通；4. 创新与改进；5. 员工满意度。
第五章激励发放第九条激励奖金的发放时间、标准和方式由公司根据实际情况制定。
第十条业绩奖金根据员工完成的业绩进行发放，具体比例由公司规定。
第十一条晋升机会和培训与发展根据员工的表现和需求进行安排。
第十二条表彰与荣誉的评选和发放由公司领导层决定。
第六章激励管理第十三条公司设立专门的激励管理部门，负责激励制度的实施和监督。
第十四条激励管理部门定期对激励制度进行评估，并根据实际情况进行调整。
第十五条公司鼓励员工提出对激励制度的意见和建议，以提高激励效果。
第七章附则第十六条本制度由公司人力资源部负责解释。
第十七条本制度自发布之日起施行。
通过本制度的实施，旨在营造一个积极向上、充满活力的工作环境，激发员工的潜能，推动公司持续发展。
教务处工作制度范本(4篇)
教务处工作制度范本第一章总则第一条为规范和规范教务处的工作，实现教务处各项工作的有序进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于教务处全体工作人员。
第三条教务处工作人员应具备良好的师德和职业道德，服从学校及上级部门的安排，忠实履行自己的工作职责。
第四条教务处全体工作人员应加强沟通，密切配合，共同努力，为学校的教学工作提供优质服务。
第二章工作目标第五条教务处的工作目标是按照学校的教育方针，贯彻执行各项教学管理工作，推动学校的教学质量不断提高。
第六条教务处的工作重点是组织、协调和监督学校的课程安排，制定并落实教学日程、考试计划和课表安排。
第七条教务处应维护学校的教学秩序，加强学生的学习管理，提高学生的学习质量。
第三章工作职责第八条教务处全体工作人员应严格按照教务处的工作职责开展工作，做到职责明确、任务清晰。
第九条教务处全体工作人员应根据学校的教学计划，制定并落实各类教学活动的具体安排。
第十条教务处全体工作人员应协调各个学院的教学工作，提供技术支持和帮助。
第十一条教务处全体工作人员应加强对学生的学习管理，做好学生的学业指导和学习辅导工作。
第四章工作流程第十二条教务处的工作流程包括：计划制定、实施、监督及评估。
第十三条教务处全体工作人员应根据工作流程，按时完成各项工作任务。
第十四条教务处全体工作人员应定期开展工作总结和经验交流，不断改进工作方法和流程。
第五章考核和激励第十五条教务处的工作将按照学校的考核制度进行评估。
第十六条教务处全体工作人员根据自己的工作职责和完成情况，参与考核，获得相应的评价和激励。
第六章附则第十七条教务处全体工作人员应遵守学校的各项管理规定，严守保密原则。
第十八条针对特殊情况，教务处可根据需要对本制度进行调整和修改。
第十九条本制度自颁布之日起执行，订立解释权归教务处所有。
教务处工作制度范本（2）教务处工作制度第一章总则为加强教务管理，规范教务工作，提高教育教学质量，制定本制度。
第二章工作任务与职责一、教务处的工作任务是组织、协调、推动学校教育教学改革与发展，负责学校的教育教学工作，具体包括：（一）制定学校的教育教学发展规划和教学计划，并组织实施。
管理心理学第五章激励理论
整理课件
课前准备练习
❖ 查找有关资料，讨论goole、微软、海尔、华为、国美 和富仕康等你感兴趣的公司的激励模式，并谈谈他们 激励有何特点、符合什么激励理论、存在什么问题？
❖ 乔致庸对下属的激励术是什么？
❖ 某企业的一名销售人员兢兢业业，取得不俗业绩，公 司决定年终奖励他１３万元。如果你是总经理，应采 取什么方式发放这笔钱以达到对这名销售人员最大的 激励？
（四）高成就动机的作用 具有高成就需要的人对企业和国家都有重要作用。一个组织或 团体拥有这种人越多，它的成绩就越高，发展越快。一个国家 拥有这样的人越多，这个国家就越兴旺发达。 如，英国在1925年和1950年高成就人数与经济状况
不同的人的三种需要排列次序和所占比重是不同的。 高成就需要是后天培养的。
金日正会在黑色梅赛德斯的护送下，悄悄从一个宫殿转移到另一个宫殿。 他拥有所有最新的玩具和小玩意。他还派他的厨师到东京学习世界上最好吃 的寿司的做法空、到伊朗学习鱼子酱的做法、到新加波学习番木瓜果的做法 、 到哥本哈根学习熏肉的做法。他的酒窑中收藏的酒品达10000瓶。他日常吃的 米饭也要被一粒一粒地检查，去除其中的残渣等。金日正还会举行聚会放映 最新的好莱坞电影，据说他收藏有20000部电影。
整理课件
❖ 案例
不适合需要层次理论的人
马斯洛在他的著作中提出了7种类型的人不能用这一模型解 释。他们分别是：
1.病态人格者——他们没有爱的需求；
2.抱负水平过低者——他们的高级欲望永远被压抑；
3.狂妄自大的人——他们将自尊看成是最重要的东西；
4.过低估计低级需要的人——他们的地位可能太高而没有了 正常人的许多忧虑；
管理的常识第五章什么是激励读后感
管理的常识第五章什么是激励读后感读后感一嗨，朋友们！我刚读完《管理的常识》第五章——什么是激励，真的是让我感触良多啊！这一章让我对激励这个词有了全新的认识。
以前吧，我总觉得激励就是给点奖励，比如发奖金、升职啥的。
但读完之后我发现，自己想得太简单啦！激励可不只是物质上的东西，更多的是要关注员工的内心需求。
我觉得这对于我们管理者来说太重要啦，如果不能了解员工真正想要的，那激励就可能起不到作用，甚至适得其反。
这一章让我明白，激励是一门大学问，要用心去琢磨，才能让团队更有活力，工作更有效率。
我可得把学到的这些好好运用起来，让自己也能成为一个优秀的管理者！读后感二亲爱的小伙伴们，我来和你们聊聊我读完《管理的常识》第五章“什么是激励”的感受啦！哇塞，这一章真的是让我大开眼界！以前我对激励的理解那叫一个肤浅，以为就是给点好处就能让人拼命干活。
现在才知道，大错特错！书里说激励是要激发人的内在动力，让他们自愿地去努力工作。
这可不是靠金钱或者权力就能轻易做到的。
比如说，一个员工一直梦想着能够参与重要项目，展现自己的能力。
这时候，给他这个机会，比给他涨工资可能更让他兴奋。
还有哦，激励也要及时。
当员工做出了出色的成绩，就得马上表扬，不然等过了好久才想起来，那效果可就大打折扣啦。
就像我们做好事，要是马上得到夸奖，心里那叫一个美，干活更带劲；要是等好久才听到一句表扬，估计热情都消退了。
另外，我还明白了激励不能一刀切。
每个员工都是独特的，有自己的性格和需求。
对有的人来说，挑战是激励；对有的人来说，稳定是激励。
所以得花心思去了解每个人，才能找到最适合他们的激励方式。
这一章读完，我感觉自己对管理的理解又深了一层。
以后我可得多多注意，用正确的方式激励身边的人，让大家一起开开心心地把工作做好！怎么样，你们是不是也觉得很有启发呀？。
临床科研人员奖励与激励管理制度
临床科研人员嘉奖与激励管理制度第一章总则为了激励临床科研人员乐观投身科研工作，提高医院临床科研水平，推动医疗技术的创新和发展，订立本规章制度。
第二章基本原则1.嘉奖与激励原则：本制度以嘉奖为重要手段，激励临床科研人员提高研究本领和科研水平，乐观参加科研项目。
2.公平公正原则：对于符合评定条件的临床科研人员，应平等对待，遵从公正、公平、公开的原则进行评定和发放嘉奖。
第三章嘉奖与激励的形式和内容3.1 学术成绩嘉奖1.学术发表嘉奖：临床科研人员发表高水平的学术论文，可以获得相应的嘉奖。
具体嘉奖方式依据论文的级别和影响因子进行评定。
2.专利发明嘉奖：临床科研人员取得发明专利的，可以获得相应的嘉奖。
嘉奖标准依据专利的应用性和创新性进行评定。
3.临床研究项目嘉奖：临床科研人员参加并完成具有紧要临床意义的研究项目，可以获得相应的嘉奖。
嘉奖标准依据项目的科研难度、实际应用价值和成绩贡献进行评定。
3.2 学术荣誉嘉奖1.学术创新嘉奖：临床科研人员在相关领域有紧要学术发现或创新成绩，可以获得学术创新嘉奖。
嘉奖标准依据学术成绩的创造性和紧要性进行评定。
2.学术沟通嘉奖：临床科研人员参加国内外学术会议，并进行学术沟通，可以获得相应的嘉奖。
嘉奖标准依据学术沟通的深度和广度进行评定。
3.3 科研项目资助1.创新研究项目资助：医院将定期组织科研项目申报，对于优秀的申报项目，可以予以相应的资金支持，以促进科研创新和发展。
3.4 职称晋升嘉奖1.职称晋升嘉奖：临床科研人员在科研工作中有杰出表现，可以获得相应的职称晋升嘉奖。
晋升标准依据个人的科研贡献和职业本领进行评定。
第四章评定与申请流程1.评定程序：临床科研人员应通过相关科研评定委员会进行科研成绩的评定。
评定委员会将依据申请人提交的相关证明料子和评定标准进行评估。
2.申请流程：临床科研人员可以通过填写申请表格，并附上相关证明料子，递交给医院的科研评定委员会进行评定。
第五章申诉与监督1.申诉机制：对于不满意评定结果的临床科研人员，可以向医院提出申诉，医院将组织专业人员进行复评，并重新进行评定。
工作室培训管理制度
第一章总则第一条为提高工作室成员的专业技能和综合素质，培养一支高素质的专业团队，确保工作室各项工作高效、有序地进行，特制定本制度。
第二条本制度适用于工作室所有成员，包括但不限于实习生、助理、项目经理等。
第三条工作室培训工作应遵循以下原则：1. 需求导向：根据工作室业务发展和成员需求，有针对性地开展培训；2. 持续改进：不断优化培训内容和方式，提高培训效果；3. 互动交流：鼓励成员之间相互学习、交流，形成良好的学习氛围；4. 结果导向：以提升成员实际工作能力为目标，确保培训成果转化为实际效益。
第二章培训内容第四条工作室培训内容主要包括以下方面：1. 行业知识：了解行业动态、政策法规、技术发展趋势等；2. 专业技能：掌握工作室业务所需的专业知识和技能；3. 管理能力：提高项目管理、团队协作、沟通协调等方面的能力；4. 职业素养：培养良好的职业道德、职业形象和职业习惯；5. 通用技能：提升办公软件、办公设备操作等通用技能。
第五条培训内容应结合工作室实际业务需求，定期进行更新和调整。
第三章培训方式第六条工作室培训方式包括以下几种：1. 内部培训：由工作室内部具有丰富经验和专业知识的成员进行授课；2. 外部培训：邀请行业专家、培训机构等进行授课；3. 在线培训：利用网络资源，组织线上学习、交流；4. 实践培训：通过实际项目操作、案例分析等方式，提升成员的实践能力。
第七条培训方式应根据培训内容和成员需求灵活选择，确保培训效果。
第四章培训组织与管理第八条工作室设立培训管理部门，负责培训工作的规划、组织、实施和监督。
第九条培训管理部门的主要职责：1. 制定培训计划，明确培训目标、内容、方式等；2. 组织培训课程，确保培训质量；3. 对培训效果进行评估，及时调整培训方案；4. 建立培训档案，记录成员培训情况；5. 负责培训经费的预算和使用。
第十条成员参加培训应遵守以下规定：1. 按时参加培训，不得无故缺席；2. 积极参与培训活动，认真完成培训任务；3. 主动学习，不断提高自身素质；4. 遵守培训纪律，维护培训秩序。
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激 励 需求 满足
需求
动机
行为
新的需求
激励是一种激发我们付出行动的力量，它本身不是一种看得见的现象，
而是隐藏在最终行为背后的动力。
激励理论是用于处理需要、动机、目标 和行为四者之间关系的核心理论。 激励的内涵、意义：一个人在某种程度 上被推动和诱发,产生努力,完成某些目的的心 理历程。 激励引申之定义：激励员工,使其朝目标 更加努力,产生良好绩效.员工为满足需求,驱使 产生行动,达目标为止。
作为人们的主需求在满足了以后往往会要示更多更大的满足，也就是说拥有
权力者更追求权力、拥有亲情者更追求亲情、而拥有成就者更追求成就。同 时，由于他认为其中成就需要的高低对人的成长和发展起到特别重要的作用，
所以很多人就称其理论为成就需要理论。
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成就需要理论
人类的许多需要都不是生理性的，而是社会性的，而且人的社会性需求
不是先天的，而是后天的，得自于环境、经历和培养教育等。很难从单个人 的角度归纳出共同的、与生俱来的心理需要。时代不同、社会不同、文化背
景不同，人的需求当然就不同，所谓“自我实现”的标准也不同。他认为在生
存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有成就需要、社会交往需 要、权力需要三种平行的需要，这三种需要在人们需要结构中有主次之分，
激励理论可分为：
一、内容型激励理论
1、需要层次理论 2、成就需要理论 3、ERG理论 4、双因理论
1、期望理论
二、过程型激励理论
综合型激励 (行为改造激励)
2、公平理论 3、强化理论
4、目标设置理论
一、内容型激励理论
所谓内容型激励理论，是指针对激励
的原因与起激励作用的因素的具体内容进
行研究的理论。这种理论着眼于满足人们
期望理论认为，人们之所以采取某种
行为，是因为他觉得这种行为可以有把握
地达到某种结果，并且这种结果对他有足
够的价值。换言之，动机激励水平取决于
人们认为在多大程度上人们可以期望达到
预计的结果，以及人们判断自己的努力对
于个人需要的满足是否有意义。
公平理论
比较类别 比较因素 自己的所得/自己的投入=他人的所得/他人的投入 自己的所得/自己的投入≠他人的所得/他人的投入 自己现在的所得/自己现在的投入=自己过去的所得/自 己过去的投入 自己现在的所得/自己现在的投入≠自己过去的所得/自 己过去的投入 个体感受 公平 不公平 公平
在该理论看来，激励在人的心理上是个相当长的过程，只有在激励对其接
受激励内容的情况下，激励过程才得以开始。他们认为，内容型激励理论的
主要不足在于缺乏对激励过程所达到的预期目标能否使激励对象得到满足方
面的研究。过程型激励理论弥补了这一缺憾，着重研究了人们选择其所要做 的行为过程，研究了如何转化人的行为，以达到组织预定的目标。
二、过程型激励理论
过程型激励理论重点研究从动机的产生到 采取行动的心理过程的理论。他的主要是找 出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清
它们之间的相互关系，以预测和控制个体行
为。
期望理论
激发力量=效价×期望值;
• M =V × E
V高×M高=M高（强激励） V低×M高=M中（中激励） V高×M低=M中（中激励） V低×M低=M低（弱激励或无激励） M--激发力量(motivation):激励作用的大小。 V-- 效价(valence):指目标对于满足个人需要的价值。 E-- 期望值(expectancy):指采取某种行动实现目标可能性的大小。
社会比较
历史比较
不公平
强化理论
所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种 行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定 程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。 根据强化的性质和目的，可把强化分为正强化和负强 化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为， 从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的 行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成 绩的认可、表扬、改善工作环境和人际关系、提升、安排 担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的 方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖 励也是一种负强化。
过程激励与内容激励的对比
与内容型激励理论不同，过程型激励理论主要研究从动机的产生到采取 具体行动的心理过程，试图弄清人们对付出劳动、功效要求和奖酬价值的认 识，即从外在的诱因入手研究激励问题。
过程激励理论主要包括佛隆(Victor Vroom)的期望理论、洛克的目标设置理
论、亚当斯的公平理论，以及凯利的归因理论等。过程型激励理论侧重于研 究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正。
激励理论综合图
高成就需要 公平性比较 能力 绩效评 估标准
个人努力
个人绩效
组织奖赏
个人目标
目标绩效评 估系统
强化
主导需要
目标引导行为
明春计算机公司的激励制度 明春计算机公司是一家中外合资公司，地处南方某一个开放城市。该公 司成立于 1988 年。董事长由中方的方丽小姐担任，她曾在原联邦德国学习计 算机多年，并获得博士学位。 1985 年回国后，曾任光明计算机厂总工程师， 1988 年该厂与外方合作时调任明春计算机公司董事长。该公司的总经理由大 卫· 陈担任，他原是美国斯坦福大学的博士生，曾在美国“硅谷”的坦丁姆计算 机公司担任过生产部经理。 明春公司地处开放城市，受到各方面有力的竞争。由于剧烈的竞争环境，也 由于方丽和大卫· 陈这两位中国长大的洋博士的管理天才，他们两人紧密合作， 创造了一套有效而独特的管理自己职工的方法。 他们为职工创造了良好的工作环境。在公司专门设有健身房、游泳池、还有 供职工娱乐活动的图书馆和文化活动房，还专门辟有供职工休息的小花园和 宁静的散步小道等。他们规定在工作日免费给职工提供午餐，还定期地在每 周五晚上举办各种酒会和男女职工舞会等社会活动。 他们也很注意用经济因素来激励职工，他们每年都根据职工在本公司的 工龄和工作表现情况赠送公司的股票作为奖励，每个职工都持有本公司的股 票，这样就大大激励了大家为公司努力工作的热情。 大卫· 陈要求每个职工都要制定出具体了解公司，学会和能操作公司内各种 工作技能的五年自我发展计划。这样，每个人都可以逐渐了解公司，并能根 据个人的发展和公司的需要调动工作。 方丽和大卫· 陈都是极随和的人，他们喜欢以非正式的身份进行管理，他们 除了每月举行一次各部门经理的例会外，经常深人各个部门共同与各部门经 理商讨问题，但关于各部门之事，他们总是让部门经理自己拿主意，决策。 这样，各部门乃至各室和班组长都能积极为本部门的工作负责，都能发挥自 己的积极性。
连续强化（连续的）
强化 固定比率强化
比率强化
可变比率强化 间隔强化
（间接性的）
固定间隔强化 间隔强化 可变间隔强化
目标设置理论
目标应该具有较高难度，那种轻而易举就 能实现的目标缺乏挑战性，不能调动起人的奋 发精神，因而激励作用不大。当然，高不可攀 的目标也会使人望而生畏，从而失去激励作用。 因此，应把目标控制在就有较大难度，又不超 出人的承受能力这一水平上。 只有当职工接受了组织目标，并与个人目 标协调起来时，目标才能发挥应有的激励功能。 为此，应该让职工参与组织目标的制定，这比 由管理者将目标强加于职工更能提高目标的可 接受性，可以使职工把实现目标看成自己的事 情，从而提高目标的激励作用。
双因素理论强调：不是所有的需要得到满足都能
激励起人的积极性。只有那些被称为激励因素的需要
得到满足时，人的积极性才能最大程度地发挥出来。 如果缺乏激励因素，并不会引起很大的不满。而保健 因素的缺乏，将引起很大的不满，然而具备了保健因 素时并不一定会激发强烈的动机。赫茨伯格还明确指 出；在缺乏保健因素的情况下，激励因素的作用也不 大。
成就（成长）需要
保健因素
助理工程师赵一，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部 负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅 排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间 平房。对此，他心中时常有些不平。 厂长张二，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先 生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，赵一调来报到时， 门口用红纸写的“热烈欢迎赵一工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是张厂长亲自吩咐人秘部 主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使赵一当时工作更卖劲。 两年前，厂里有指标申报工程师，赵一属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工 作平平的若同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“赵工，你年轻，机 会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一 点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸 他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，张厂长当着客人的面赞扬他：“赵工是我们厂的技 术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍赵工的肩膀说两句，诸如“赵工 ，干得不错”，“赵工，你很有前途”"。这的确让赵一兴奋，“张厂长确实是一个伯乐”。此言不假 ，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而…… 最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，赵一决心要反映一下住房问题，谁知这 次张厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“赵工，厂里有意培养你入党，我当你的 介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。 深夜，赵一对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，张厂长办公台面上放着一张小纸条： 张厂长： 您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。