关于社会工作机构中影响心理契约因素的探析

关于社会工作机构中影响心理契约因素的探析

作者：牛艳琴

来源：《现代企业文化·理论版》2017年第22期

中图分类号：C916 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2017）11-000-01

摘要如何有效的解决社会工作机构和员工之间的心理契约影响问题，可以大大提高社会工作机构的人才留住率。本文介绍了影响机构契约的因素以及影响员工心理契约的因素，在此基础上提出具体的调整策略。以期促进社会工作机构健康有序的发展。

关键词社会工作机构心理影响心理契约因素

社会工作机构在发展过程中遇到的重要问题之一是留住人才减少流失。表面上看，机构与员工之间通过签订正式契约的方式对员工流失具有一定的约束作用，然而，由于机构与员工双方信息不对称性的限制，员工与机构无法就全部契约事件进行预测，并予以约定，因此，非正式契约（心理契约）就显得尤为重要。

一、影响机构契约的因素

第一、机构管理者对心理契约的忽视和破坏。确切地说，机构的管理者不知道自己的员工到底期待什么，没有找到与机构的承诺相匹配的员工回来，也不知道机构能给员工什么承诺。

第二、机构的管理者本身对国家在推进社会工作发展方面的重大方针、政策没有全面透彻的了解。

第三、机构的管理者对对机构未来的发展没有规划。

第四、对于员工的公开的成文的承诺，例如：工资、福利、岗位等落实不到位。

第五、对于不公开的隐形承诺，例如培训、机会、晋升阶梯等说归说，做归做，顺水推舟，当一天和尚撞一天钟。

第六、机构管理者不知道申请的项目能否中标，不敢给员工承诺。

二、影响员工心理契约的因素

第一、工作满意度低，员工融入机构的可能性就越来越少。

第二、机构没有给员工提供充分的参与机会。

第三、机构的承诺没有及时兑现。

第四、员工个人的能力、对机构的期待与机构不相匹配。

第五、员工与机构的文化不同，心理契约状态不同。

第六、新老员工之间的心理契约存在明显差异。

第七、新的工作形式越来越成为改变心理契约的内容的主要原因。

三、调整社会工作机构中心理契约因素的策略

不论是机构的心理契约影响因素还是员工的心理契约影响因素，对机构的未来发展和个人的职业生涯都是由影响的，因此，要不断调整和改变。具体的策略：

第一、增加粘合度。员工对管理者的信任可以减低机构的运行成本，提高机构效能、提高机构的凝聚力、增强机构的竞争力，同时是形成员工与管理者和谐关系的基础。因此，要构建“以人为本”的管理模式、建立公证、客观的绩效考核系统、搭建沟通平台、提高管理者的管理能力、增强员工与机构的粘合度。

第二、提升匹配度。机构所在的环境是处在不断的变化之中的，机构所肩负的使命，所遵循的战略也在不断的调整，这就要求机构要迅速地、经常性地、适时地进行改变，以适应新的环境，谋求生存与发展的可能性。机构面临越来越多的挑战，如果要在新的环境下获得新的发展，就必须有新的表现，如对机构与员工的关系进行重新调整。从另外一个角度看，越来越多的员工看重的不再是过去的工作安全感、持续感和机构忠诚感，更多注重自己将来的就业能力，以期望机构对自己给予平等的机会和公正的报酬。心理契约的核心是员工的满意度，匹配度是促使满意度提升的助推器。

第三、机构的不同发展时期都要采取相适宜的领导方式，才能保证领导行为的有效性。同时，领导行为不是孤立存在的，领导者、被领导者、具体的领导情境才能构成领导行为。领导行为要通过被领导者才能发挥效用。被领导者在心理上对领导行为的认可度直接影响到领导行为有效性的发挥。

第四、以有效的沟通维持稳固的心理契约。一个机构要维持已经初步建立的心理契约，管理者要重视沟通，营造广泛的沟通氛围。要满足员工成长的需要，要启动多样化的激励机制。而在这其中，积极有效的交流是第一位的。要想利用有效的沟通维持稳固心理契约，领导者首先要倾听员工的呼声。其次，管理者对新员工要多关心、多交流。新员工进入机构后，新老员工的交流对心理契约的重新认识和调整至关重要。第三、构建畅通、有效的沟通机制。

第五、用好程序逻辑，以终为始很重要。以终为始就是想清楚了目标，然后努力实现之。“以终为始”需要管理者具备很强的逆向思维能力，以结果为导向，强调先明确目标，然后以目标为始点，反向推演，层层倒退，倒推时间和资源配置，然后根据时间节点制定切实可行的战略战术。

第六、用好情境领导法。每个机构，员工的成熟度都是不同的，只有管理风格与员工的成熟度相匹配，才能发挥员工的最大能量，实现管理的最大效率。

（1）对于低意愿低能力的员工要用告知式的领导风格，指挥性行为较多，支持性行为相对较少。决策由领导来制定，必要时运用制度和规则来进行约束。

（2）对于高意愿低能力的员工采用推销式的领导风格。也就是采用高指挥、高支持的方式。这种风格的领导者在做决定的时候通常会征求下属的意见，在听取下属意见的基础上最终做出决定。决策的控制权在领导者手中。

（3）对于低意愿高能力的员工采用参与式的领导风格，也就是高支持、低指挥的方式。这种领导风格的特点就是让下属参与进来，创造宽松的气氛，鼓励下属提问，与下属一同做决定。

（4）对于高意愿高能力的员工采用授权式领导，采用低支持、低指挥的方式，让下属自行决定如何做，将决策权完全交给下属，允许下属创新，希望下属自己去发现问题，纠正错误，给下属提供更广阔的平台。