医生绩效考核细则.doc

医生绩效考核细则

医生是指受过中等医学教育以上或具有同等能力、经国

家卫生部门审查合格的负医疗责任的医务工作者。下文是 x 收集的医生绩效考核细则，欢迎阅读 !

医生绩效考核细则一

为加强科室管理，强化科主任责任，全面提高医疗服务

质量，构建和谐医院，根据医院发展规划现由恒生龙安医院( 甲方 ) 与科主任 ( 乙方 ) 签定科主任任期目标管理责任书：

一、乙方任期： 20xx 年 1 月 1 日至 20xx 年 12 月 30 日。

二、乙方作为科室工作第一责任人，在院长领导下，全

面负责本科行政、业务、经济管理等工作，积极完成医院指

令性任务。

三、乙方要加强对本科室的医德医风教育，督促医务人

员严格执行《恒生医院规章制度 20xx 》，廉洁自律，克己奉公，团结协作，构造和谐医患关系。

四、乙方要督促科室工作人员严格执行《常见病诊疗操

作规

范》、《卫生部关于医师外出会诊规定的通知》和各种相

关的医疗制度及法律法规，确保医疗安全，不断提高医疗质

量，及时处理纠纷。

五、乙方要督促科室人员严格执行医疗保险定点医疗机

构协议的有关规定及《抗菌素临床应用指导原则》、《处方管理办法》，做到合理检查、合理治疗、合理用药，努力减轻病人经济负担。

六、乙方要监督科内人员严格执行《非营利性医疗机构

医疗服务价格》。

七、乙方要每周组织一次全科人员业务学习，努力掌握

国内外本科新进展，开展新技术、新疗法，并向科内人员推

广，积极开展科研及论文撰写工作。

八、乙方要认真履行科主任职责及任期管理目标责任，

坚决执行《医院 20xx 年度绩效考核方案》。

九、甲方根据签定的科主任任期目标管理责任书和科主

任考评方案，每月对乙方的管理工作进行测评，并结合业绩、科室评议等综合考评，对乙方的管理效果进行验收。

十、本责任书一式两份，甲、乙双方各执一份，共同严

格执行。

若未履行责任，甲方有权终止乙方的聘任。

医生绩效考核细则二

xxxxxxx医院作为全国第一家按现代企业制度运营和管

理的民营股份制医疗机构，建立了完善的法人治理结构和新

型的医院管理模式，即施行董事长领导下的总经理、院长负

责制。

总经理、院长由董事会任命。

总经理负责医院的整体经营、市场动作、成本核算、效

益评估。

院长负责医疗质量控制、人才梯队建设和学科建设与发

展。

行管理体制实行行政与医疗管理各负其责、强强联合; 政与

医疗管理相互渗透、相互监督 ; 行政为医疗管理服务，

医疗管理为患者服务 ; 一切以患者为中心，在医院设置市场

部，变被动接受患者为主动服务于患者。

在医院独具特色的管理模式中，经营绩效考核是其中一

个重要的环节，甚至可以说，考核是医院一切管理落实的一

个主要措施。

一、做法

在实施经营绩效考核时，由于医疗行业的特殊性，医院

绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客

观、量化的绩效指标。

其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必

要这么做。

通过实践、探索，医院自20xx 年起采用关键业绩指标(KPi ， KeyProcessindication)考核办法对员工进行绩效考核，设计建立一个包括医德操守、医疗服务质量、医疗技术、医疗成本和经济效益综合考核指标。

KPi 考核体系是医院在总结几年来进行计算机信息化管

理基础上建立起来的。

医院将各项工作都纳入到计算机管理系统中，并依托这

个系统，建立起了全院的绩效管理系统，给职工一个及时的、实在的回报。

这种回报，既有精神的，也有物质的。

物质回报分成两个：一是以基本薪金加奖金作为员工的

生活保障，资金与绩效挂钩; 二是逐步推行内部员工持股制度，采用与整个医院未来发展挂钩的期权方式，实现医院发

展与员工个人价值取向的统一，取得了比较满意的效果。

所谓关键业绩指标(KPi) 是通过对医院内部流程中的关

键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种

目标式量化管理指标，是把医院的战略目标分解为可操作的

工作目标的工具，是医院绩效管理的基础。

KPi 可以使部门主管明确主要责任，以及部门人员的业

绩衡量指标。

KPi 是做好绩效管理的关键，因此应遵循SMART原则，即 S(Specific) 代表具体，指绩效考核中具体的目标，不能含糊

不清或模棱两可 ;M(Measurable) 代表可度量，指绩效指标是数

量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息

是可获得的 ;A(Attainable) 代表可实现，指绩效指标大多数人付

出努力后是可以实现的 ;R(Realistic) 代表现实性，指绩效指标可

以被证明和观察 ;T(Timebound) 代表有时限，注重完成绩效指

标的特定期限。

建立 KPi 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首

先明确医院的战略目标，并找出医院的业务重点，也

就是医院价值评估的重点。

然后，再找出这些关键业务领域的KPi ，即企业级KPi 。

然后，各部门的主管需要依据企业级 KPi 建立部门级

KPi ，并对相应部门的 KPi 进行分解，确定相关的要素目标，

分析绩效驱动因素( 技术、组织、人) ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPi ，以便确定评价指标体系。

最后，各部门的主管和部门的KPi 人员一起再将KPi 进一步细分，分解为更细的KPi 及各职位的业绩衡量指标。

这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

从上图可知， KPi 体系的建立和测评过程本身，就是统

一全院员工朝着医院战略目标努力的过程，对各科室和部门

管理者的绩效管理也起到了很大的促进作用。

下面是医院在某一年度内KPi 的抽取与分解示例：

1、KPi 抽取

初步确定企业业务重点及企业级KPi 内容 ( 见表1) 。

2、KPi 分解 ( 以人员配备为例)

KPi 分解 ( 见表 2) 可以看到，医院的总体目标变成了员

工的个人目标。

在个人目标确立了以后，又确定了相应的评价标准。

一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解

决“评价什么”的问题; 而标准指的是在各个指标上分别应

该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的

问题。