第四讲 人力资源规划[1].

4. 人力资源规划的意义p116
1）确保组织生存发展过程中对人力力资源成本 ） 3）有助于培养员工忠诚度 ） 4）有助于人力资源管理活动的有序化 ）
二、人力资源规划的流程 力资源规划的流程
人力资源供给预 测
人力资源需求大 予供给(短缺 短缺) 予供给 短缺
人 战 力 略 资 规 源 划 规 划
人力资源规划的内容
规划类型 目标 政策 1.人力资 总目标：绩效、 基本政策：扩 人力资 总目标：绩效、 基本政策： 源规划 人力资源总量、 大、收缩、改 人力资源总量、 收缩、 素质、 素质、员工满意 革、稳定等 度
p116
预算 总预算
2.人员补 类型、数量、对 人员标准， 招聘测试费用， 人员补 类型、数量、 人员标准， 招聘测试费用， 充规划 人力资源结构及 人员的来源， 广告宣传费用、 人员的来源， 广告宣传费用、 绩效的改善等 测试费用、 测试费用、录 起点待遇 用费用 3.人员使 部门编制、人力 任职条件、职 人员使 部门编制、 任职条件、 用规划 资源结构优化、 务轮换范围和 资源结构优化、 时间 绩效改善、 绩效改善、职务 轮换 按使用规模、 按使用规模、 类别和人员状 况决定的工资 福利预算
规划类别
目标
政策
预算
4.人员接替 后备人才数量的保 选拔标准、资格、职务变动引 人员接替 选拔标准、资格、 与提升规划 持和提高、人才结 试用期、提升比 起的工薪变 试用期、 持和提高、 构和绩效目标 例、未提升人员 化 的安置 5.教育培训 培训类型、数量、 培训时间的保证、 5.教育培训 培训类型、数量、 培训时间的保证、教育培训总 转变态度和作风 规划 投入、 培训效果的保证 投入、脱产 待遇、考核、 （待遇、考核、 损失 使用等方面） 使用等方面） 6.评价及激 人才流失降低、士 激励重点、工资 增加工资、 评价及激 人才流失降低、 激励重点、 增加工资、 气提高、绩效改进 政策、奖励政策、增加奖金、 气提高、 励规划 政策、奖励政策、增加奖金、 反馈 配股规划
人力资源规划主要内容： 人力资源规划
一、人力资源规划概述 二、人力资源规划的步骤 三、人力资源需求和供给预测 四、人力资源规划的实施与控制
一、 人力资源规划概述
1. 人力资源规划的定义 （ P115） ） 人力资源规划是对企业在某个时期内的人员供 给和人员需求进行预测， 给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相 应的措施来平衡人力资源供需。 应的措施来平衡人力资源供需。 人力资源规划的要点： 人力资源规划的要点： （1）组织对人力资源的需求是动态变化的； ）组织对人力资源的需求是动态变化的； （2）组织人力资源的质量、数量和结构要符合组织 ）组织人力资源的质量、 目标和任务的要求； 目标和任务的要求； （3）在实现组织目标的同时，也要满足个人的需要； ）在实现组织目标的同时，也要满足个人的需要； （4）保证人力资源的供需平衡与组织未来的发展相 ） 适应。 适应。
人力资源规划示例
目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进
入管理层
方案
加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计 划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。
方案评价（两年以后进行）
评价的主要问题： 评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意 为年轻人提供展示才能的舞台？ 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加 这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？ 他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变 化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？
准备阶段-----准备阶段-----影响人力资源规划的因素
----外部因素：包括政府的政策、法律、相关法规 外部因素：包括政府的政策、法律、 外部因素 的出台；地区经济的发展状况、 的出台；地区经济的发展状况、人口流动的速 劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、 度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、 人们的择业观念的改变等因素。 人们的择业观念的改变等因素。 ----内部因素：企业战略的制定和调整、领导层的 内部因素：企业战略的制定和调整、 内部因素 变化、技术创新引起的产品更新换代、 变化、技术创新引起的产品更新换代、企业的 经营状况、企业管理的水平、 经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人 员的素质等因素。 员的素质等因素。
存在差距？ 存在差距？
结束
若人力资源过剩 行动决策 裁员 提前退休… 提前退休 结束
若人力资源短缺 行动决策 加班 招聘… 招聘 结束
1. 人力资源规划的程序
人力资源规划的步骤： 人力资源规划的步骤： 一、准备阶段。 准备阶段。 二、预测阶段。 预测阶段。 三、实施阶段。 实施阶段。 四、评估阶段。 评估阶段。
首先，“远水难解近渴”问题的出现， 表现出能源集团人力资源、信息管理与企业 战略规划的脱节，人力资源没有参与到企业 战略目标制定过程中，因此不能有效的服务 与支持企业的战略举措。人力资源对信息支 持也相应缺失了战略要求，而信息管理也没 有参与企业战略目标的制定。
其次，从人力资源管理来看，表现出 三个层面的问题，1.日常业务层面：基础 人力资源人才库不健全，没有实现信息化 管理，因此难以查找符合要求的技术人员； 2.管理层面：集团领导在人力资源配置过 程中，没有得到人力资源管理的支持（如 基于新增岗位分析、任职资格、能力分析、 人员评测、人员推荐、培训等等）；3.战 略层面：人力资源规划没有考虑企业战略 发展过程中员工数量、类型、能力的要求； 没有依据集团战略不同来制定人力资源战 略。
第四讲 人力资源规划
凡事预则立，不预则废！
某大型能源集团的HR
国内某大型能源集团在全国拥有30多家子公司、近十万员工。 为了掌握十万员工的基本情况，集团领导和人力资源部，对人力 资源管理系统（e-HR）有了较强的需求。恰逢其时，该能源集团 下属的某个露天煤矿打算新建井工矿。但露天煤矿缺少经验丰富 的井工矿技术人员。该能源集团领导提出了“在集团内部调配” 的想法。 当领导苦于无法在短时间内，在成千上万员工中找到适合调 换的人选时，集团管理信息中心提出了做人力资源管理系统（eHR）的想法。集团领导积极赞同，希望尽快调研并开始实施。 当前，该能源集团北京总部已经建设了总部大楼的内部局域 网，拥有300多台设备联网，管理部门基本保证每人一台PC。总 部和二级单位都安装了财务软件，打算今年实现财务集中；拥有 电子邮件服务器；对外网站也已经建成。 该大型能源集团信息中心如何规划和部署人力资源项目？如何 实施此人力资源项目？
请注意各种类型的内容与关系。 请注意各种类型的内容与关系。
3.人力资源规划的内容（P116表4-1） 3.人力资源规划的内容 P116表
----人力资源规划包括总体规划和业务规划 人力资源规划包括总体规划和业务规划. 人力资源规划包括总体规划和业务规划 ----总体规划是指计划期内人力资源开发利用 总体规划是指计划期内人力资源开发利用 总体规划 的总目标、总政策、 的总目标、总政策、实施步骤及总预算的安 排。 ----各项业务规划包括人员补充规划、晋升规 各项业务规划包括人员补充规划、 各项业务规划包括人员补充规划 培训开发规划、人员配备规划、 划、培训开发规划、人员配备规划、职业发 展规划等。 展规划等。 ----业务规划是总体规划的展开和具体化，每 业务规划是总体规划的展开和具体化， 业务规划是总体规划的展开和具体化 一项业务规划也都由目标、任务、政策、 一项业务规划也都由目标、任务、政策、步 骤及预算等部分构成。 骤及预算等部分构成。
目标 规划类 型 7.员工 减少非期望高 员工 离职率， 关系规 离职率，劳动 划 关系的改进， 关系的改进， 减少投诉和不 满 8.退休 编制的确定， 退休 编制的确定， 解聘规 劳务成本降低 划 生产率的提高
政策
预算
法律顾问费 参与管理， 参与管理， 加强沟通 诉讼费用
退休政策 安置费 解聘程序 人员重置费
人力资源没有参与战略目标的制定， 因此，没有人力资源的规划，导致人力 资源配置基础工作缺失，没有人力资源 人才库，从而企业苦于找不到需要的人 才。
没有人才库是表象，而“远水难 解近渴”的本质原因，是传统“人事” 管理与企业战略目标不挂钩。 因此，如果不从战略角度来解决 “远水难解近渴”的问题，只看到缺少 人才库的问题，那么，能源集团可能还 会遇到不断需要“救火”的人力资源问 题。
准备阶段-----准备阶段-----明确企业的发展战略与目标
----企业的人力资源规划应服务于企业的战 企业的人力资源规划应服务于企业的战 略目标。 略目标。 低成本战略----人力资源规划以严格 例：低成本战略 人力资源规划以严格 控制成本作为目标。 控制成本作为目标。 ----聘用成本控制专家； 聘用成本控制专家； 聘用成本控制专家 ----分析现有员工需求； 分析现有员工需求； 分析现有员工需求 ----合并工作岗位，提高劳动效率； 合并工作岗位， 合并工作岗位 提高劳动效率； ----减少劳动成本和费用； 减少劳动成本和费用； 减少劳动成本和费用 ----解聘多余人员。 解聘多余人员。 解聘多余人员
为什么做
通过人力资源现状诊断，明晰人力资源战略（在 企业战略基础上），制定人力资源管理模式，最终明 确“为什么做”。 以能源集团为例：能源集团拥有30多家子公司， 集团的发展战略决定了集团对各子公司的管理模式 （集权、分权），人力资源管理也相应有集中管理与 分散管理的不同模式。这样，人力资源管理不同的模 式，就要求系统规划能够适应不断的变化。 同时集团发展也面临人力资源的获取、整合、保 持与激励、控制与调整、开发等战略需要，都会对人 力资源系统建设提出不同阶段的要求。