第四讲人力资源获取
人力资源的获取与招聘含义
人力资源的获取与招聘含义人力资源（Human Resources，简称HR）是指一个组织或者企业中的人力资源部门负责管理和发展组织的人力资源。
人力资源获取与招聘是HR工作中的一个重要环节，它是指通过各种渠道和方法，吸引和选拔合适的人才加入组织，为组织提供所需的人力资源。
人力资源获取涉及到组织的人才需求与供给之间的协调。
一个组织的发展离不开人力资源的支持，因此，如何获取和招募适合的人才成为了组织发展的关键。
人力资源获取的过程包括确定组织的人才需求，制定招聘计划，发布招聘信息，筛选简历，面试候选人，最终选择合适的人才加入到组织中。
首先，人力资源获取的第一步是确定组织的人才需求。
组织需要根据自身的发展战略和目标，确定所需人才的数量和类型。
这需要HR与组织其他部门密切合作，了解各个岗位的职责和要求，分析未来的工作重点和方向，从而确定招聘的方向和重点。
其次，人力资源获取的第二步是制定招聘计划。
招聘计划是组织进行招聘活动的基础，它需要包括人才需求的具体信息，招聘的时间、地点和方式，招聘的预算和资源等。
制定招聘计划需要考虑到市场的供需情况，竞争对手的招聘状况以及组织的财务状况等因素。
第三，人力资源获取的第三步是发布招聘信息。
招聘信息是组织与外界进行沟通的重要渠道，通过招聘信息，组织可以向外界传达自己的需求和招聘信息。
招聘信息可以通过多种方式发布，如招聘网站、招聘平台、报纸、校园招聘等。
招聘信息需要包括岗位的名称和职责，薪资待遇，招聘的条件和要求等。
第四，人力资源获取的第四步是筛选简历。
在收到应聘者的简历之后，HR需要对简历进行筛选，从中挑选出符合岗位要求和组织需求的候选人。
筛选简历是根据简历上的信息，如学历、工作经验、专业技能等进行评估，选择出合适的候选人进入下一轮面试。
第五，人力资源获取的第五步是面试候选人。
面试是HR与候选人进行交流和考察的重要环节，通过面试，HR可以进一步了解候选人的能力、素质和适应能力等。
人力资源的获取
人力资源的获取人力资源是指组织中能够为实现组织目标而做出贡献的人的总和。
在现代企业中，获取高质量的人力资源对于企业的发展至关重要。
本文将探讨人力资源的获取方式以及其在组织中的重要性。
一、内部人力资源获取内部人力资源获取是指企业通过内部员工晋升、培训等方式满足组织的人力资源需求。
这种方式有以下几个优势：1. 熟悉企业文化：内部人员已经熟悉并适应了企业的文化和工作方式，能够更快地融入新的职位并发挥作用。
2. 节约成本：通过内部人力资源获取，企业可以节约一部分招聘和培训成本，同时也减少了新员工适应期的时间。
3. 激发员工动力：内部晋升可以激发员工的动力和积极性，提高员工的工作满意度，增强员工的忠诚度和稳定性。
二、外部人力资源获取外部人力资源获取是指企业通过招聘、外包等方式引入外部人员来满足组织的人力资源需求。
这种方式有以下几个优势：1. 新鲜血液：引入外部人员可以带来新的思路和创新，为组织注入新的活力和能量。
2. 增加多样性：外部人员往往具有不同的背景和经验，能够带来多样性的观点和思考方式，促进组织的发展和创新。
3. 弥补短板：外部人员的专业知识和技能可以弥补组织内部的短板，提高组织整体的竞争力。
三、人力资源获取的重要性人力资源的获取对于组织的长期发展和竞争力至关重要。
以下是几点人力资源获取的重要性：1. 人才竞争力：获取高素质的人力资源可以提升组织的人才竞争力，吸引更多优秀的人才加入组织。
2. 组织适应性：随着外部环境和市场的变化，组织需要具备灵活的适应性。
获取多样的人力资源可以帮助组织更好地应对变化，并实现战略目标。
3. 组织创新能力：多样性的人力资源可以为组织带来新的思路和创新，促进组织的创新能力和竞争力。
4. 组织文化建设：通过获取符合组织价值观和文化的人力资源，可以加强组织的凝聚力和认同感，建设积极向上的组织文化。
综上所述，人力资源的获取对于企业的发展至关重要。
通过内部晋升和培训以及外部招聘和引进，企业可以获得高质量的人力资源，提高组织的竞争力和创新能力，实现长远发展的目标。
第4讲：公共部门人力资源招聘
【引导案例】如此“择优录用”
A县某局办公室主任，有一天在办公室对干部张某说，你爱人是中专 生，又会写材料，我们办公室正好需要一名文字秘书，我们准备把你 爱人也调来。正当张某对主任表示感谢时，同室的干部刘某也想把自 己在外地的爱人调来，并且也向主任汇报了其爱人有文字工作的专长， 但名额只有一个，主任感到很为难。 就在这时，县委组织部一位负责人打来电话，推荐李某到该局办公室 工作，局领导把这事交给办公室主任办理。局办公室主任经过考虑， 当众宣布：今后凡调进办公室工作的同志，一律通过考试，择优录用。 于是，三位候选人都参加了考试。考后10天，主任宣布，决定录用李 某。张、刘二位要求公布考试成绩，主任说，参加考试的三位同志成 绩都合格，从分数上看不出优劣来，各有所长、各有所短。例如李某 有些试题虽未动笔，但已做了的试题比较齐整；你们二位的爱人虽然 每题都做了，但有不完善的地方，又欠工整。张、刘对主任的答复不 满意，又去找局领导，再次要求公布考试成绩，但局领导置之不理。 不久，李某正式调入局办公室工作，而考试成绩始终未见公布。对此， 张、刘愤愤不增，群众也议论纷纷。
2.对录用的评估
录用评估可分为对录用数量的评估和对录用质量的评估。 ①对录用数量的评估 对录用的数量评估指标包括人员录用效用和录用比。 a.人员录用效用为：人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用 其中录用期间的费用由两部分构成：第一，显性费用，包括被录用公职 人员的家庭安置和生活安置费用等；第二，隐性费用，包括负责录用人 员的工资和福利。人员录用效用是对录用成本所产生的效用进行的分析， 是对录用工作的有效性进行的经济性的评价，录用成本效用值越高，则 说明录用工作越有效。 b.录用比为： 录用比=录用人数/应聘人数×100% 录用比的比值越小，相对来说，被录用的公职人员素质越高；反之，则 可能越低。 ②对录用质量的评估 对录用人员的质量评估实际上是对被录用公职人员在人员甄选过程中所 经历的能力、潜力、素质等各种测试和考核的延续。
人力资源的获取
人力资源的获取人力资源的获取是现代企业管理中至关重要的一环，因为企业需要不断地招募、培训和留用优质的员工来实现企业目标，并推动未来发展。
本篇文档将为您介绍人力资源的获取的重要性、获取渠道、招聘流程和应对挑战的解决方案。
一、人力资源的获取的重要性企业的发展离不开人力资源的添置，优质的员工是公司的核心竞争力。
对于企业来说，人力资源的获取重要性主要体现在以下三个方面：1.保证公司的长期发展。
好的员工能够带来高效率、高品质和高贡献，对于企业来说这意味着更多的商业机会和盈利潜力，为公司的长期发展提供有力的支撑。
2.提高企业的竞争力。
拥有优秀的人才可以帮助企业在市场上获得更好的地位和声誉，从而增强企业的市场竞争力。
3.提高企业的效益。
通过适当地分配企业的资源和管理好企业的人力资本，企业可以降低成本，提高效率和效益，从而提高企业的整体利润。
二、人力资源的获取渠道一般来说，人力资源的获取可以分为内部和外部两种，以下是它们的几种获取渠道:1.内部获取内部获取是指企业内部员工转岗、晋升和再培训等方式获取人才，通过对现有员工的激励和职业发展，使公司的员工更加职业化、专业化和提高员工的忠诚度。
这种方式可增加员工的归属感和凝聚力，对于企业维持稳定发展和创新至关重要。
2.外部获取外部获取是指通过招聘、委托或者咨询公司等方式外部引进优秀人才。
这种方式减少了对公司内部员工的耗费和限制，寻找和选拔更适合企业发展的人才资本，是企业发展快速的一种方式。
常用的外部寻人渠道有以下几种。
（1）招聘网站和社交媒体招聘网站和社交媒体是企业招聘外部人才最常用的方式。
在当今数字化时代，招聘网站和社交媒体已经成为了寻找和选拔优秀人才的前沿阵地。
这种方式可以让招聘者更快地找到合适的人才，并与跟踪的求职者建立联系。
（2）校园招聘校园招聘是企业的一种优质渠道，因为应聘者多是刚要走出校门的大学生，他们能带来许多的创新思路和能量。
通过对学生实习和面试，企业有机会去体验这些学生能否适合公司的企业文化和未来职业发展方向。
人力资源的获取
PPT文档演模板
人力资源的获取
#猎头公司
o 猎头公司实际上也是一种就业代理机构，但由于其操作 方式和服务对象的特殊性，经常被看作是一种独立的招 聘渠道。
o 猎头公司是一种专门为组织“搜捕”和推荐高级管理人 员和高级技术人员的机构，而且在一般情况下，这些人 已经在其他组织中就职。
o 猎头公司的任务是设法诱使这些人离开正在服务的组织， 就职到其为头招聘的组织中来。
o 校园招聘的形式有多种：如一年一次或两次的毕业生洽 谈会、委托培养、定向培养、设立奖学金、校企联合开 发项目、资助优秀学生、为学生提供实习机会以及与高 校建立联谊会等。
o 在设计校园招聘活动时，应注意两点：一是选择学校； 二是吸引工作申请人。
o 同时组织也应防止“一个女儿嫁多个婆家”的情况发生。
o 校园招聘的缺点在于：组织录用的时间应与学生毕业的 时间吻合，人员到位的速度较慢，不适合急需填补的职 位空缺招聘。
o 招聘的宣传策略：组织在尽可能多地吸引应聘者的同 时，还可宣传组织本身；在向求职者“推销”职位时， 应向其传递准确、有效的组织信息。
PPT文档演模板
人力资源的获取
（3）征召
o 征召就是吸引和寻找候选人的过程。 o 吸引和寻找候选人实际上就是开发候选人资源。 o 从理论上讲，凡是进入劳动力市场的人都可以是作为
门的审批情况、招聘的职位、数量、任职条件、招聘的 范围、工作地点、薪资与待遇情况、申请者的报名时间、 地点、方式及所需的资料以及其他有关事项等。
PPT文档演模板
人力资源的获取
#招聘会
o 这是各类组织愿意采纳的招聘渠道。 o 因为这是一种成本低、效率高的招聘形式。 o 招聘会的渠道也有许多优点。 o 招聘会成功的关键在于宣传，尤其是招聘会召开之前的
人力资源管理-第四讲-员工招聘与甄选录用
6 封闭式提问 7 开放式提问 8 引导性提问 9 压迫性提问 10 假设性提问 11 连串性提问
提问方式举例
简单提问：旅途、天气、生活、工作 递进提问：
引导描述：工作经历、技能、成果、动机、兴趣等 如：你为什么要离职？（涉及过去经历）； 你为什么要到本公司工作？（动机）； 你如何处理这件事？（方法、技能）； 你如何管理你的下属？（领导艺术）。
该方式用于明确某些不太明确的问题，或用于过渡性提问。
开放式提问：让其自由发挥。语言表达、逻辑思维
引导性提问：
当涉及工资、福利、工作安排等问题时使用，以征询意见
压迫性提问；
目的：测定应聘者对压力的承受与反应。 方式：从其矛盾的谈话中引出。如对原单位既满意又急于离开者，
则可进行质询、提问、形成压迫性氛围。以对其真假、思路清晰度 作出判定。
3。信度与效度评估
信度评估：信度即可信程度
信度涵义：测试结果的可靠性或一致性。信度分类：
• 稳定系数—同种测试方法在不同时间实施后结果的稳定性 • 等值系数—对同一测试者实施两种内容相当的测试的结果 • 内在一致性系数—分阶段实施同一测试内容其结果的稳定性
效度评估：效度即有效程度
实际所测与想要测试的特征是否相符。分类： 预测效度——测试能预见将来行为的有效性； 内容效度——实施的测试能测出想要的内容的程度； 同测效度——测试成绩与工作业绩的相关程度。
1、内部来源和渠道：内部招聘对于企业的
管理职位是最重要的来源，如在美国，有90% 的管理岗位是由内部招聘来填补的。内部招聘 有几个重要的渠道，包括岗位公告、岗位投标、 技能清单法、岗位轮换和雇员引荐等等。
2、外部来源和渠道：外部招聘是一种交流
形式，借此企业可以在潜在的雇员、客户和其 他外界人士中树立形象。外部招聘的主要渠道 有，走进来、广告、就业机构和校园招聘。
人力资源管理第四讲
责任大小 职位1
技能要求 职位X
任务复杂 程度
职位2 职位X
知识要求 职位1 职位X
工作环境 职位2 职位1 职位X
职位X 职位3 职位2
职位1 职位2
职位1
职位3
职位3
职位3
职位3
职位2
职位X的工资水平为： 600+200+400+200+400=1800元
四、职位分类
职位分类（Position Classification）是 以客观存在的事实为根据，将企业中所有 的职位（工作岗位）按照工作性质、任务 的繁简难易程度、责任大小、承担本项工 作的资格和条件，加以分析比较，并根据 一定的标准把每一个职位都归入适当的等 级档次，作为付酬和任用、考核晋升、奖 惩职工的基本依据。
1、什么是职位评价 2、为什么进行职位评价 3、如何进行职位评价
1、什么是职位评价
职位评价是在对所有职位进行科学分析之 后，来评定企业内各职位之间相对价值的 大小。 职位评价是在工作分析的基础上，按照科 学、客观、统一的评价标准，从职位的责 任大小、工作量的轻重、繁简难易程度、 工作环境、任职条件等各个方面，对职位 之间的相对价值进行系统衡量、对比和评 估的过程。
某公司因素比较法
某公司使用因素比较法进行职位评价，五 个报酬因素是责任大小、技能要求、任务复 杂程度、知识要求、工作环境。职位1、职位 2、职位3为基准职位，其市场工作水平分别 为2000元、3000元、4000元，职位X为待评 估职位，职位评价结果如下：
工资水平 200元/月 400元/月 600元/月 800元/月 1000元/月
（1）确定职位评价的主要影响因素； （2）确定各职位的具体评价项目；
人力资源的获取
工作地点 任职资格 工资 职务 责任 组织特征
必要性（%）69 65 ຫໍສະໝຸດ 7 57 47 40相关经历
个人胜任力 工作前景 员工福利 工作条件（上班班车等）
40
32 8 6 8
资料来源：孙健敏，《组织与人力资源管理》，华夏出版社，2002年
客观依据
工作与人的动态匹配
6-2人力资源获取的操作流程
定义 需求
选择招 募途径
实施甄 选过程
试用 考评
根据人力资源 规划的内容确 定岗位胜任能 力要求和甄选 标准
根据招募对 象，确定适 合的招募途 径
根据甄选标准 选择适合的甄 选方法，挑选 出企业所需的 合适人员
对拟录用人 员试用并进 行考评，确 定最终结果
第2页
6-3人力资源获取的过程
人员获取需求 招聘准备 是否有职位的 素质模型
是否有职位说明书
有
更新修订
无
进行职位 分析
有
更新修订
无
开发素质 模型
外部/内部候选人来源的决策 选择招募方法和途径 候选人招募活动 人员甄选 标准面试 行为面试 合适的候选人
评价中心技术
笔试等方法
第3页
6-6招聘广告所应包含的内容
人力资源的获取
6-1人力资源获取的系统模型
组织战略 人力资源获 取需求
人力资源规划 人员需求计划
绩效考核 绩效改进需求
职业生涯发展 工作轮换需求
人力资源获 取的途径与 方式
人员招聘与甄选 •内部人员 •外部人员
人力资源再配置 •工作轮换 •竞聘上岗 •职位升降 •末位淘汰
外部劳动力市场
内部劳动力市场
人力资源的获取.ppt
员工的招聘 员工的选拔 员工的录用 员工的配置
一、员工的招聘
员工招聘的含义与意义 员工招聘的动因 员工招聘的基本程序 员工招聘的渠道与方法 员工招聘的原则
1.员工招聘的含义与意义
所谓员工招聘，是指通过各种信息，把具有一定技巧、 能力和其他特性的申请人吸引到组织空缺岗位的过程。
多萝西设计的招聘广告：
软件设计工程师 的就业机会
2个职位：对于希望进入发展迅速的新行业的软件工程师 最好是具有良好形象的近期毕业的大学生 抓住时机！充满信心！ 请把简历寄到： 22314
弗吉尼亚州，亚历山大国际制造公司1515信箱 D. A. 布莱恩特 收
2.员工招聘的动因
从总体上讲，为适应不断变化的组织内外环境，组织往 往需要不断地吸收新生的力量，以为组织的发展提供可 靠的人力资源保障。
求职者。即组织面临的是一个由潜在求职者汇成的巨 大的“蓄水池”，里面有上班的人、失业的人、工作 不如意的人等。 人力资源部门必须对这个“蓄水池”进行开发，寻找 自己理想的候选人区位，吸引更多的候选人。 这项工作做得好坏与否，在很大程度上决定应聘人员 的数量与质量。
（4）筛选
筛选是招聘过程的一个重要组成部分，其目的是将明显 不合乎职位要求的申请者排除。
人的能力有大小，本领有高低，工作有难 易，要求有区别。
组织在招聘时，应根据具体情况进行选择。 值得指出的是：组织招聘的员工不一定要
最优秀的，但应该量才录用，做到人尽其 才，人事相宜，尽量避免大材小用，造成 浪费。
（5）全面考察原则
一个人能否胜任某项工作或者其发展前景如 何，是由多个因素共同决定的，特别是非智 力因素在其中起着十分重要的作用。
（3）平等对待原则
在招聘过程中，组织应一视同仁地对待所有的 申请者。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第四讲人力资源获取电子教案一、人力资源获取概述(一)人力资源获取的含义与前提1.人力资源获取的含义人力资源获取是指组织为达成组织目标，通过招募、甄选、录用、配置、评估等过程，获取合适的人选补充组织内的职位空缺，实现内部人力资源的合理配置的过程。
招募是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动，它主要包括人力资源获取计划的制定与审批、信息的发布、求职者申请登记等。
这是人力资源获取的第一步。
甄选是组织从“一人一事”两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位的过程。
甄选包括资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等环节。
这是人力资源获取中最关键的一步，也是技术性最强的一环，故而难度也最大。
录用是对甄选出的合格人员作出聘用决策的环节，处于委派或配置之前。
主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用。
配置是落实“合适的人做合适的工作”的活动。
评估则是对整个获取活动的效益与录用人员质量的评估。
2.人力资源获取的前提一是人力资源规划。
从人力资源规划中得到的人力资源净需求预测决定了要获取的人力资源的职位与部门、数量、时限、类型等因素。
二是工作分析和工作评价，由其得出的工作描述与工作说明书，为录用配置提供了主要的参考依据，同时也为应聘者提供了关于该工作岗位的详细信息。
(二)人力资源获取的意义1）为组织不断充实新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织发展提供人力资源方面的保障。
2）为组织获得一些高素质的人员。
3）增加人员稳定性，提高人员保持率，减少人员流失。
4）降低员工上任之初培训和能力开发的费用。
5）提高组织的效率。
(三)人力资源获取的复杂性环境因素。
组织获取什么样的员工以及如何获取受所处环境的制约。
人口因素。
国家或地区间人口数量的多寡、素质的高低以及人力资源本身的类型和结构等，都对人员的外部供给产生重大影响。
法律法规与政策因素。
首先，人力资源获取必须依据相关的法律法规与政策。
其次，组织职能目标的转变，对人员的获取具有重要影响。
最后，组织文化、管理方式的变革也会对人员获取产生影响。
人为因素。
职位是一种稀缺资源，在其分配过程中存在着影响人力资源获取功能实现的价值冲突。
(四)人力资源获取的原则1.双向选择 6.重能力、重动机2.平等竞争 7.用人所长3.效率优先 8.任人唯贤4.遵守法律 9.能力阈限5.因事择人（五）人力资源获取的流程二、人力资源招募的渠道与途径（一）外部招聘1、媒体广告（1）媒体广告的种类报纸广告杂志广告电视广播广告网站广告散发印刷品广告（2）招聘广告的设计原则AIDA原则A: Attention 注意I: Interest 兴趣D: Desire 愿望A: Action 行动（3）撰写招聘广告A.关于公司情况的介绍语言简洁公司的特色公司的标识公司的网址B.关于职位情况的介绍职位名称所属部门主要工作职责任职资格要求C.关于应聘者应该准备做哪些准备注明应聘者准备哪些材料：中英文简历、学历学位证书复印件、资格证书复印件、身份证复印件、照片、提供薪金要求、户口所在地等等D.关于应聘的方式和联系方式公司的通信地址传真号码电子邮件地址应聘时间范围或截止日期2、人才招聘会（1）招聘会的分类专场招聘会：只有一家公司举行的招聘会。
非专场招聘会：由某些人才中介机构组织的有多家单位参加的招聘会，通常是成百上千家单位参加的大型招聘会。
（2）应注意的问题A、选择对自己有价值的招聘会a.了解这场招聘会的档次如何。
（规模、哪些单位参加、场地在哪里等）b.了解招聘会面对的对象是什么人。
c.注意招聘会的组织者是什么单位，这个单位的组织能力如何，社会影响力多大。
d.其他问题（信息是否在媒体上做了宣传；是否有跟这个招聘会时间冲突的其他招聘会等等）B、招聘会的准备a、准备一个有吸引力的展位b、准备好会上所用的资料（宣传品、登记表、小纪念品等）c、准备好相关的设备d、招聘人员应做的准备e、与有关的协作方沟通联系f、招聘会的宣传（专场招聘会）C、招聘会上的表现a.招聘人员要及早进入会场，将一切布置妥当，迎接求职人员入场。
b.展台前面不要有障碍物影响视线，要把展台充分暴露在求职人员面前。
c.招聘人员要时刻保持良好的精神风貌。
d.不要在展台里交头接耳。
e.不要在展台内使用手机。
f.不要在求职者走后对他们进行评论，一方面对求职者不够尊重，另一方面可能会令其他求职者望而却步。
g.招聘人员反应要迅速、果断，给求职者留下高效率的印象。
3、猎头公司（1）何时需要向猎头公司求助猎头服务一般适用于高级人才的招聘，如高级管理人才和技术专家等职位，因为这些人才的数量相对较少，而且主动求职的愿望比较低，很多高级人才可能根本就不想换工作，所以一般的公开招聘方法比较难以获得这样的人才。
猎头服务的费用相当高，猎头服务费是所招聘的职位年薪的1/3—1/4。
（猎头的费用相当于某一职位三四个月的薪水，因此猎头服务只适用于企业中的少数职位。
）（2）猎头公司是怎样工作的首先猎头公司要了解委托公司对候选人的要求。
猎头公司一般拥有自己的人才数据库。
猎头公司主动接触候选人，对候选人进行面谈或者其他形式的测评，提交具体描述该候选人素质的报告。
委托公司根据报告，可直接与候选人接触，并做出决策。
猎头公司会在谈判中起到积极作用，帮助达成一项双方都能接受的最终解决方案。
在委托公司与候选人达成雇佣意向后，猎头公司会对候选人进行跟进，以确保其进入新公司的平稳过渡。
如果发生候选人在保证期内离开的情况，猎头公司将提供替代人选。
（3）如何与猎头公司合作✧选择猎头公司要对其资质进行考察。
✧在与猎头公司合作时，一定要在开始时约定好双方的责任和义务，并对一些容易发生争议的问题事先达成共识。
✧与一家信誉较好服务质量满意的猎头公司进行长期合作。
4、网络招聘（1）网络招聘的优点*网上招募可以接触到的范围广，在互联网上可以接触更多的人，选择的幅度也更大了；*方便快捷；*成本较低；*不受时间限制，白天和晚上都可以操作；*使得存贮与检索简历更加容易；*不受地点限制，在网上距离感似乎已经不复存在；*互联网已经不仅仅是一个在网上发布招聘广告的媒体，而是具有多种功能的招聘服务系统。
（2）互联网上的招聘管理功能A、招聘者自己发布招聘信息B、简历的自动管理C、招聘过程的跟踪D、招聘效果的监控（3）利用公司自己的网站一个公司的网站应该是不断变化的、有吸引力的。
在网站中提供专业的内容要设有专门的招聘网页或专区在招聘网页上为特殊的群体开设专栏为招聘网页做广告5、人才中介机构一般来说适用于较低职位的职员或者特殊技能的技工、临时员工。
6、校园招聘（1）为什么到校园里招聘●校园里有足够数量的高素质人才●新毕业的大学生的学习愿望和学习能力一般比较强，可塑性强●新毕业的大学生薪酬比较低●不足：没有工作经验，需要培训才可以胜任工作；对工作过于理想化，对自身的能力也有不现实的估计；招聘需要经过系统的策划（2）获取校园人才的各种途径●开展各种校园活动（演讲、研讨会等）●让学生到企业中实践●为优秀人才设立奖学金●让企业的形象经常出现在学校里（3）在校园里招聘人才要注意的问题●要注意了解大学生在就业方面的一些政策和规定。
●一部分大学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。
●学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。
要对学生进行职业指导。
●对学生感兴趣的问题要做好准备。
（二）内部招聘1、内部晋升或岗位轮换的前提条件●要建立一套完善的职位体系●在员工绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系●建立内部晋升和轮换的管理程序和制度（规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时间要求、流程等内容）小看板:联邦快递公司认为:“空缺职位一旦出现，无论何时，只要有可能，都应由企业内部现有员工中那些合格的人来填补。
”2、内部公开招聘在公司内部有职位空缺时，可以通过内部通告的形式进行公开招聘。
一般来说，可以在公司的内部主页、公告栏或以电子邮件方式通告给全体员工。
索尼公司：倡导内部跳槽制度日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求人广告”，职员们可以自由而且秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，公司原则上每隔两年便让职员调换一次工作，特别是对于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。
这种“内部跳槽”式的人才流动为人才提供了一种可持续发展的机遇。
但与索尼相比，国内企业内部人才流动的幅度很小。
3、内部员工推荐当公司内部出现职位空缺时，不仅要鼓励内部员工应聘，还应鼓励员工利用自己的人际关系为公司推荐优秀的人才。
4、临时人员转正企业有时会有临时雇佣人员，这些临时员工也可以成为补充职位空缺的来源。
正式岗位出现空缺时，而临时人员的能力和资格又符合所需岗位的任职资格要求时，可以考虑临时人员的转正问题，以补充空缺。
(三)外部招聘VS内部招聘内部招聘外部招聘优点了解全面，准确性高；鼓舞士气，鼓励员工进取；应聘者可更快适应工作；使组织培训投资得到回报；费用低。
人员来源广，选择余地大，有利于获取一流人才；新员工能带来新思想、新方法；当内部有很多人竞争而难以作出决策时，向外部招聘可在一定程度上平息或缓和内部矛盾；人才现成，节省培训投资。
缺点来源局限于组织内部，水平有限；易造成近亲繁殖；可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾。
不了解组织情况，进入角色慢；对应聘者了解少，可能招错人；内部的员工得不到机会，积极性可能受到影响。
案例:内部还是外部?部开会讨论时出现了分歧，事情是这样的：厂里最近的产品滞销，厂部决定加强销售科的力量，原来的销售科长已退休，现有两位副科长，所以厂里急需一名销售科长。
刘副厂长认为：销售科长最好是由两位副科长中产生，这样一方面业务比较熟悉，另一方面有利于调动组织内部员工的积极性。
周副厂长认为：销售科长最好向社会公开招聘，因为产品滞销，部分反映了现在两位副科长能力有限，从他们之中产生销售科长可能不利于打开销售局面。
人事科长、工会主席也纷纷发表自己的意见，一时难以形成统一意见。
分析：1、分析人员内部招募和外部供给各有什么优势？2、如果你是决策者，你会如何处理这一问题？为什么？2、首先要对销售工作中的问题进行分析，看其原因出自于哪里，如果是因为现有管理者因循守旧、内部矛盾或是现有组织文化的问题，则考虑外部引入；如果是因为一时的外部市场影响，则可以考虑坚持内部提升。
其次，如果要外部引入，建议要明确任职资格与权责关系，使得任职者在组织中具有起码的权威。
再次，如果是内部提升，建议采取内部竞聘的方式，对象不仅仅局限于两位副科长。
三、人力资源获取的甄选与测试（一）甄选步骤（二）甄选测试常用方法1、心理测验法（1）智力测验它是对人的一般认知能力进行测量的一种方法，测验结果常用一个商数，即智商（IQ）来表示。