企业集团管控模式研究之二十四：龙湖地产项目运营管理体.
龙湖运营管理体系
建筑外立面样板、单元大堂及标准层公共空间精装修样板、精装房样板、别墅组团 景观样板 召集人：项目负责人 参会人员：项目负责人、项目职能负责人、公司相关职能负责人（运营、研发、营 销、工程、造价、客户）。其中大堂及公共空间样板和景观样板需召集物业经理参 加。
与会人员
会议内容
①、检查及确定效果标准（外观效果、空间效果） ②、检查及确定配置标准（材料品牌、材质品质、苗木质量） ③、检查现场实际与销售承诺是否一致（针对销售时对于档次、品牌、苗木品种等 的宣传） ④、检查及确定质量标准（施工工艺、施工质量）
会议时间
会议时间：项目取得后15个工作日内；通常会持续12-24个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员、项目负责人、项目职能负责人（尽量） 列席人员：经地区公司总经理批准
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PMO阶段成果审查会（运营③）
会议目的
对项目阶段性成果进行审查；
会议内容
1、由项目负责人将阶段性成果逐项向PMO成员展示； 2、与会成员对照上一阶段的阶段性成果系统分析讨论其间的联系、成果的质量，揭 示可能的瑕疵风险以及提出改进意见；
会议内容
会议时间 与会人员
会议时间：每周五定期召开（也可临时增加召开，由项目负责人决定）； 参会人员：①：项目负责人+项目职能负责人；②③：项目负责人+项目职能负责人+ 某些职能负责人
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现场会—关键样板点评会
会议目的
在产品大面积实施前进行现场样板点评，以确保其大面积实施的效果
会议时间
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
龙湖的运营管理体系
龙湖的运营管理体系1. 概述龙湖地产是中国领先的综合性房地产开发企业之一，成立于1993年。
多年来，龙湖地产通过不断创新和卓越的品质，为广大消费者提供优质的住宅和商业物业。
为了更好地管理和运营公司的房地产项目，龙湖地产建立了一套完善的运营管理体系。
2. 运营管理体系的基本原则龙湖地产的运营管理体系基于以下几个基本原则：2.1 全面性运营管理体系覆盖了龙湖地产所有的房地产项目，包括住宅和商业物业。
无论是项目开发阶段还是项目运营阶段，都需要按照统一的管理体系进行管理。
2.2 协同性龙湖地产的运营管理体系强调各个部门之间的协同合作。
不同部门之间需要密切配合，共同实现项目的顺利开发和运营。
2.3 系统性运营管理体系是一个系统化的管理体系，包括了各个方面的管理要素，如项目规划、市场营销、客户服务、物业管理等。
通过系统化的管理，可以确保项目的高效运营。
3. 运营管理体系的框架龙湖地产的运营管理体系包括以下几个方面：3.1 项目规划项目规划是项目运营的基础。
在项目规划阶段，龙湖地产会通过市场调研和需求分析，确定项目的定位和开发策略。
同时，还会制定详细的项目规划和可行性分析报告，为项目的顺利开发提供依据。
3.2 市场营销市场营销是项目运营的重要环节。
龙湖地产通过有效的市场营销策略，将项目推广给潜在客户，并吸引客户购买、租赁或投资项目。
市场营销工作包括品牌推广、渠道建设、广告宣传等。
3.3 客户服务龙湖地产高度重视客户服务。
在项目运营阶段，龙湖地产通过建立客户服务中心和售后服务体系，为客户提供全方位的服务，包括售前咨询、购房指导、售后维修等。
同时，龙湖地产还通过客户调研和反馈机制，不断改进客户服务质量。
3.4 物业管理物业管理是项目运营的核心环节。
龙湖地产通过建立专业的物业管理团队和管理流程，负责项目的设施运营、维护和保养。
物业管理包括安全管理、清洁服务、设备维修等方面的工作。
3.5 运营监控为了确保项目的高效运营，龙湖地产建立了运营监控系统。
标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇
标杆地产企业管控模式研究之龙湖篇(2010-12-09 14:08:05)转载分类：运营管理标签：龙湖运营管控杂谈一、发展历程简介龙湖集团1994年创建于重庆，目前总部设在北京，下辖重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、沈阳等七个地区公司。
业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。
图1龙湖地产主要发展阶段从1997年起，龙湖经历了单业态单项目的串联、单业态多项目的并联、多业态多项目并联等不同业务发展阶段，一直在持续积累成长势头。
目前，龙湖正在全国重点区域实施“区域聚焦”战略（图1），进入异地扩张的新发展阶段——即由北向南，从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续发展。
在每个城市，龙湖都坚持进行多项目、多业态的总体开发思路，目标是争取在每个城市都成为当地领先的企业。
虽然龙湖的规模不是很大，但在产品品质和品牌方面全国领先，“龙湖地产”是中国驰名商标。
香港地产界一知名人士曾如是评价龙湖地产：“一个在中国房产界中少见的优秀企业。
以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益。
”二、组织架构及管理模式2004年以前，龙湖集团的项目仅限于重庆，管理层级较少，直接实施项目公司管理形式。
从2004年起，龙湖开始进行全国性扩张，总部迁往北京，目前坚持“大公司，小组织”的原则，实行“集团总部-地区公司”两级战略管控模式（图2）。
在管控模式上，龙湖按照霍顿模式进行灵活集分权，并根据行业竞争、组织发展和战略需要而进行动态调整。
它所确定的集权原则主要有：在地区公司风险时间、风险点上进行集权管理；在地区公司组织发展能力薄弱时进行集权管理；在有规模效应的领域进行集权管理；随时警惕集团组织膨胀和官僚化；在资金运作、投资决策、人员标准、价值观、公司品牌上高度集权。
分权原则主要有：在有利于激发地区公司活力与能量的领域分权；在地区公司核心业务职能上原则不设集团的对应职能；慎重设立集团的职能及模块数量；随时警惕地区公司诸侯化；在运营上充分放权。
龙湖地产物业运营管理公司
龙湖地产物业运营管理公司概述龙湖地产物业运营管理公司是中国知名的物业管理服务提供商之一。
作为龙湖地产集团旗下的子公司，该公司专注于提供全面的物业运营管理服务，包括物业维护、设施管理、安全保障、客户服务等方面。
本文将介绍龙湖地产物业运营管理公司的背景、业务范围、核心优势以及未来发展方向。
公司背景龙湖地产物业运营管理公司成立于2002年，总部位于中国上海。
作为龙湖地产集团的全资子公司，该公司在物业管理领域拥有丰富的经验和卓越的口碑。
通过与龙湖地产集团的密切合作，该公司成功地管理和运营了众多高品质的住宅和商业物业项目，并赢得了客户的高度认可。
业务范围作为一家专业的物业运营管理公司，龙湖地产物业运营管理公司为各类物业提供全方位的管理服务。
其业务范围包括但不限于以下几个方面：1. 物业维护龙湖地产物业运营管理公司拥有一支专业的维护团队，负责定期巡检、维护和修复物业设施。
他们保证物业的正常运行，提供高质量的维修服务，以确保业主和租户的舒适体验。
2. 设施管理龙湖地产物业运营管理公司致力于提供卓越的设施管理服务。
他们负责设施的规划、采购、安装和维护，以确保各类设施在最佳状态下运行。
公司还注重环境保护，积极推动绿色、可持续的物业管理理念。
3. 安全保障作为物业管理的重要方面，安全保障是龙湖地产物业运营管理公司的核心职责之一。
公司配备专业的安保团队，保护物业的安全和秩序。
他们制定并执行完善的安全措施，确保住户和租户的人身和财产安全。
4. 客户服务龙湖地产物业运营管理公司注重提供优质的客户服务体验。
他们建立了完善的客户服务体系，通过快速响应、高效沟通和个性化服务，满足客户的不同需求。
公司还定期举办各类社区活动，促进业主和租户之间的互动和交流。
核心优势1. 丰富的经验龙湖地产物业运营管理公司凭借与龙湖地产集团数十年的合作经验，积累了丰富的管理经验和专业知识。
他们深入了解不同类型物业的管理需求，能够提供最合适的解决方案。
XXX地产企业运营管理体系.
龙湖地产运营管理体系龙湖地产运营管理体系第一部分、龙湖集团运营体系简介第二部分、地区公司决策及会议管理体系第三部分、PMO管理体系第四部分、项目启动会第五部分、项目过程监控2第六部分、考核体系2第—咅B分龙湖臺团运营体系简介集团运营体系45职贵明" IS 高决策 效审运用枚 钱分析 ««. 攻忖金 过程收SM琢.实 现俺定全項日日标I成克管理I知识秤理体系及共审集团运背体系目燼目■ 项风项® 假*升#絳运養阶股性成杲 餐0H ♦恳3项11财务 经理I 工程部装修 部财务 部报建屮心|策划中心 居户中心 |签约中心 枝术支持幼靶套支持红材料设备组I 招投标组I 预结算组A 项目发展经理A 项目研发经理A 项目营销经理A 项目工程经理A 项目成本经理A 项H址观I $员MH1装修B 项目 项II 总监B 项冃发展经理B 项目研发经理B 项目営销经理B 项目工程经理B 项目成木经理杲观3项I装修 专员集团运营架构龙湖地产（重庆）项目运营组织架构PMOa 集人 （运营副总）地区公司总经理项冃运营职能管理绝区公貝贵人严W 人厂…■M・•!W駅饲眠小»IM I I J图例：亠型找空论证专业研讨发展部 训发部 杵销部PMO 架构地区公司貝供人FW负贾人Il I I WX I I ffltt ] I Itt I [ I I i+M ][人力:理 | :辅勒电Wteft贵职贸贵职于贵駅竽贵职竽贵取F贵：职能负贾;HKKK7第二部分地区公司运营决策及会议管理体系8810A 每周K地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系运营会议体系PMO 项目启动会严关键皿»根据需要A 每丿J 头3个匚 £日A 取得上地 后15日内阶段成果审查会»6月15日或 12 刀 15BI .PMO 月度运营会项目周例会»根据需要10 A每周K12非运营会议体系□办公周例会A 每周一度综合指标回\ 顾会 丄跨部门研讨会»每李结束 后15日内»根据需要高层座谈会□半年年度总结会»每季或不 定期11会议要素13煤会人员MWII社审/QAW/V, J.L1.1J.L1.1.f\\会议时间成果送达PMO预案决策会（运营①）1415> K 就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论.以确定其方案合理性、可行性：A 2、找出关键计划节点.决策点和垂要敢感指标.讨论如何提高项目竞争力和风险控 制水平： A3、对项目达成共识.对垂要计划节点.工作包和工作质呈做出承诺：A 会议时间：不定期，项目取得前：通常会持续37个工作小时人用 \ »参会人员：PM0成员 号番人页 / >列席人员：经地区公司总经理批准13PMO 项目启动会（运营②）会议目的‘ \ >尽快对项目进行推演和设定决策点.控制点； // >作岀项目第一次（也是最車要的）决策：> 1、在项目获得后对项目进行审视.推演：>2.对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理： >3.向项目负责人及项目职能负责人交底：>4.进一步达成共识.对计划、成本以及相关工作包、工作质量作岀承诺，完成资 源匹配。
龙湖运营管理体系分析(最新)
龙湖的运营管理体系分析一、目的（一）提高全集团运营决策效率1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。
（二）提高项目全过程运营效率和效果1、提高项目运营效率：项目计划管理体系2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系（三）知识积累资源共享龙湖10 多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。
如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO 的主要目的之一。
在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。
二、内容龙湖的运营管理体系包括PMO 管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。
（一）PMO 管理体系1、进度管理体系以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）；2、项目阶段性成果管理体系为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38 个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6 个例外性阶段性成果；（见附图）各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
（1）目的：①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号；②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO 、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价；③项目运营知识的共享。
龙湖地产运营管理体系剖析
提高运营效率原则 ——考虑了房地产行业的效益和风险把控的
特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分 层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。
5.建立运营管理体系的目的
规范、统一 • 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运 营质量大起大落
负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、 年度经营计划；
负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；
负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；
负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；
负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；
负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考 评会；
如何降低匹配体系的影响？
龙湖管控模式选择的考虑因素
三个典型集团化企业的管控模式
龙湖管控企业常用架构
4.选择运营管控模式三个原则
匹配原则——在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和
实际能力水平，选择匹配的运营管控模式，该模式要体现企业的战 略思想和管理思想，并具有相对稳定性和发展性。
扁平化原则 ——最大限度缩短管理路径，考虑业务流程的简单、
优点： • 能控制资源 • 向客户负责
缺点： • 成本低效 • 项目间缺乏知识信息交流
同城市多项目目运营存在的问题： 管不过来，领导越大越忙 错误继续犯，感觉不会出问题 的地方老出问题 多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多 。。。。。。
跨区域多项目布局—矩阵式运营
龙湖项目运营管理体系与房地产异地多项目管9032988
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小 结
在中国，喝酒和行贿的确能办许多事情，但只知道喝酒和
行贿的开发商注定做不大，也走不远。 要做大、做强，必须走规范化的发展道路，必须提升运营 管理的能力。主要需要解决三个能力： 一．对市场趋势的敏锐洞察能力；
二．系统、科学的战略规划能力；
三．规范且高屋建瓴的把控能力。
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1
2
前言 组织管控模式 制度流程体系建设
集团对下属公司管控模式内容
战略管理权限划分
投资管理权限划分 集团 与 下属 公司 管控 模式 组织 结构 和部 门职 责绩 效
企业 战略
集团 定位
人力资源管理权限划分
项目 管理 模式
财务管理权限划分
业务经营权限划分
„„
32
万科管理层级：集团总部+区域本部+城市公司三级
2003成立了区域管理中心，运用3+x模式，成立珠三角、环渤海、长三角，后来成立成都、武汉、西安几
较大偏差； 与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；
人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；
对企业品牌建设贡献不大等等
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目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题
结果：工作效率低，目标偏差率大（特别是计划成本， 利润目标）
原因： 1. 业务发展战略不清晰 2. 资源配置不合理
两类情况：
区域公司
事业部、 项目公司
项目管理模式按 照区域及项目多 少类似确定 多采用项目制管 理
项目 管理 模式
放权较多的项目制 同区域设城市公司 下设项目部矩阵制 多采用控制较多的 或职能制，不同区 弱矩阵管理制或职 域采用项目制 能制管理
区域公司下属城 市公司采用矩阵 制或职能制
龙湖地产运营管理体系剖析
龙湖地产运营管理体系剖析1. 概述龙湖地产是中国知名的房地产开发企业，成立于1993年，总部位于广东省深圳市。
多年来，龙湖地产致力于以优质的房地产项目和专业的运营管理体系满足客户需求，成为行业的佼佼者。
本文将对龙湖地产的运营管理体系进行深入剖析，以便更好地了解其运营模式和管理理念。
2. 运营管理体系架构龙湖地产的运营管理体系由以下几个重要组成部分构成：2.1. 组织架构龙湖地产采用扁平化的组织结构，以更好地促进信息流通和决策效率。
公司划分为多个业务板块，包括房地产开发、物业管理、销售与市场、人力资源等。
每个业务板块都有相应的管理团队负责日常运营，并与其他板块密切合作，实现协同效应。
2.2. 运营流程龙湖地产建立了完善的运营流程，确保项目的从规划到开发再到销售与售后服务的每个环节都能顺利进行。
运营流程包括市场调研、项目策划、设计开发、销售推广、项目交付等环节，每个环节都有相应的流程规范和责任人。
2.3. 人力资源管理作为一家以人为本的企业，龙湖地产非常重视人力资源的管理。
公司致力于打造具有竞争力的薪酬福利体系和良好的员工发展机制。
此外，龙湖地产还注重员工培训和团队建设，提升员工的专业素质和团队合作能力。
2.4. 智能化管理龙湖地产借助现代科技手段，推行智能化管理，提高运营效率和服务质量。
公司利用信息系统实现对项目的全面监控和数据分析，及时发现问题并做出相应调整。
此外，龙湖地产还引入了物联网技术和人工智能，以提供更便捷的物业管理和智能化服务。
3. 运营管理理念3.1. 客户至上龙湖地产一直秉承“客户至上”的理念，将客户需求作为最重要的出发点和营销策略的核心。
公司通过市场调研和用户反馈，及时调整产品设计和服务方案，持续提升客户满意度。
3.2. 高效运营龙湖地产追求高效运营，注重流程优化和资源配置。
公司通过建立科学完善的管理制度，提高工作效率，降低运营成本。
此外，龙湖地产还注重团队协作，提升整体运营效能。
龙湖运营管理体系分析(最新)
龙湖的运营管理体系分析一、目的（一）提高全集团运营决策效率1、明确定义集团和区域公司的决策点、决策人和决策权限、决策内容和质量；管控运作点、运作责任人和工作内容、输入和输出；2、明确界定集团的计划管理、阶段性成果管理、知识管理、会议管理之间的边界和联系；将项目运营中的信息流梳理到最末端的逻辑，便于电子信息化，方便员工操作。
（二）提高项目全过程运营效率和效果1、提高项目运营效率：项目计划管理体系2、提升项目运营效果：项目阶段性成果管理体系（三）知识积累资源共享龙湖10多年的开发，积累了大量的经验、教训和资源，但大多零散的存在部门和个人电脑文件夹里，甚至一些人的脑子里。
如何将这些东西梳理成制度、流程、工作指引、资源库等，在集团内共享，指导和帮助现在的新公司或将来的新公司，避免重走弯路，提高运营效率，将是建立PMO的主要目的之一。
在集团将来运营过程中，形成知识管理和资源共享的约束和激励机制。
二、内容龙湖的运营管理体系包括PMO管理体系、会议管理体系、知识管理体系、全项目成本管理体系四个子系统。
（一）PMO管理体系1、进度管理体系以集团关键节点为中心的三级（公司、部门、个人）计划管控体系（略）；2、项目阶段性成果管理体系为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；（见附图）各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。
（1）目的：①明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向后项目成员发出可以进入下一阶段的明确信号；②提高项目运作效率，降低项目管理风险，对阶段性成果的完成质量，由公司PMO、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价；③项目运营知识的共享。
龙湖运营管理体系教材
总经理
发展部
研发部
营销部
工程部
造价 采购部
景观 部
装饰 装修 部
财务 部 会计 中心 资金 中心 税政 中心
报建中心 策划中心 技术支持组 材料设备组 客户中心 配套支持组 招投标组 签约中心 A项目 项目总监 B项目 项目总监 A项目 A项目 A项目 发展经理 研发经理 营销经理 B项目 B项目 B项目 发展经理 研发经理 营销经理
4
集团运营架构
项目运营 职能管理
集团总裁
集 团
集团投委会
集团管理委员会
集团战略运营部
集团财务部
集团人力资源行政部
集团公共事业部
集团战略运营负责人 集团运营中心
集团财务负责人
集团人力资源负责人
集团公共事务负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
地区公司负责人
研发部
工程部
造价采购部
营销部
发展部
会议内容
会议时间
会议时间：不定期，项目取得前；通常会持续3-6个工作小时
与会人员
参会人员：PMO成员 列席人员：经地区公司总经理批准
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PMO项目启动会（运营②）
会议目的
尽快对项目进行推演和设定决策点、控制点； 作出项目第一次（也是最重要的）决策；
会议内容
1、在项目获得后对项目进行审视、推演； 2、对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理； 3、向项目负责人及项目职能负责人交底； 4、进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资 源匹配。
计财部
人力资源 行政部 部门职能 负责人 职员
企业集团管控模式研究之龙湖地产项目运营管理(48页){修}PPT文档共50页
31、别人笑我太疯癫，我笑他人看不 穿。(名 言网) 32、我不想听失意者的哭泣，抱怨者 的牢骚 ，这是 羊群中 的瘟疫 ，我不 能被它 传染。 我要尽 量避免 绝望， 辛勤耕 耘，忍 受苦楚 。我一 试再试 ，争取 每天的 成功， 避免以 失败收 常在别 人停滞 不前时 ，我继 续拼搏 。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群中间，才能认识自 己。——德国
43、重复别人所说的话，只需要教育； 而要挑战别人所说的话，则需要头脑。—— 玛丽·佩蒂博恩·普尔
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
33、如果惧怕前面跌宕的山岩，生命 就永远 只能是 死水一 潭。 34、当你眼泪忍不住要流出来的时候 ，睁大 眼睛， 千万别 眨眼!你会看到 世界由 清晰变 模糊的 全过程 ，心会 在你泪 水落下 的那一 刻变得 清澈明 晰。盐 。注定 要融化 的，也 许是用 眼泪的 方式。
35、不要以为Βιβλιοθήκη 己成功一次就可以了 ，也不 要以为 过去的 光荣可 以被永 远肯定 。
探析静水流深的龙湖地产的成功运管体系
探析静水流深的龙湖地产的成功运管体系万科王石这样评价龙湖："龙湖是一个可怕的企业。
"王石对龙湖也有着很高的评价，称龙湖地产创业者境界很高，做事情非常投入，在重庆发展10年，始终保持着领先品牌的地位，和精益求精的态度是分不开的。
而且，王石预见，龙湖地产在成都等地，也会做得很不错。
王石还希望，购房人和业界朋友不妨去重庆看看龙湖地产做的项目，肯定会对龙湖的产品信心大增的。
香港置地亚太区首席代表郭建豪这样评价龙湖：龙湖地产是一个在中国房产界中少见的优秀企业，以客为尊，有高效和完备的运行及执行机制，注重产品细节，不张扬，立足长远而非追求短期效益；团队踏实专业，对客户和合作伙伴至为重视，因此在重庆更拥有很高的品牌美誉度、号召力和一大批优质的高端客户。
龙湖地产成长步伐ä龙湖地产于1995年6月成立于重庆，现在，龙湖集团已包括重庆龙湖地产、成都龙湖地产和北京龙湖置业三个地区公司以及各地区公司下属的物业管理公司和商业管理公司，共拥有员工2000余名。
ä截至2006年12月31日，龙湖地产累计累计已开发面积约185万平方米，在建面积约230万平方米，规划面积约1100万平方米。
2006年，龙湖地产实现销售收入36亿元。
2007年，龙湖地产预计销售收入将超过60亿元。
ä龙湖地产连续多年被评为“全国房地产开发百强企业”，三次荣获“全国住宅用户满意度调查”第一名，其中用户满意度方面得分为92.3分，忠诚度89.5分，连续10年摘冠重庆“十佳住宅小区”第一名。
龙湖成功在于完善的管理体系一、龙湖的PMO管理体系äProjectManagementOffice)地区公司项目运营决策机构。
äPMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。
当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。
äPMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。