领导者与追随者
领导者追随者模型例题
领导者追随者模型例题摘要：一、领导者与追随者的基本关系1.领导者影响追随者2.追随者影响领导者二、领导者与追随者的互动模式1.领导者引导追随者2.追随者反馈领导者三、领导者与追随者的共同目标1.组织成功2.个人成长四、如何建立良好的领导者追随者关系1.领导者提升领导力2.追随者积极回应正文：在组织中，领导者和追随者之间的关系至关重要。
这种关系不仅仅是简单的上下级关系，而是相互影响、共同成长的过程。
领导者通过提高其领导力来影响追随者，而追随者则通过积极回应来影响领导者。
这种互动关系有助于实现组织目标，同时也促进了个人成长。
领导者与追随者的基本关系是相互影响的。
领导者不仅需要具备管理和组织能力，还需要具备影响他人的能力。
他们需要激发追随者的潜能，引导他们朝着组织目标迈进。
同时，追随者也需要具备积极的响应能力，他们需要理解并认同领导者的理念，以此来影响领导者。
这种相互影响的关系有助于组织的稳定和发展。
在领导者与追随者的互动过程中，领导者需要起到引导的作用。
他们需要通过自身的经验和智慧来引导追随者，让他们能够更好地完成任务。
而追随者则需要积极地反馈领导者，他们需要理解领导者的意图，同时也要对领导者的引导提出建设性的意见。
这种互动模式有助于提高组织的效率，同时也能够提升追随者的能力和素质。
领导者与追随者的共同目标是实现组织成功和个人成长。
领导者需要确保组织的成功，这不仅包括组织的整体发展，也包括追随者的个人成长。
领导者需要开发和培养追随者，让他们能够不断提升自身的能力，实现个人的价值。
而追随者也需要积极参与，他们需要通过努力工作来实现组织目标，同时也实现个人的成长。
要建立良好的领导者追随者关系，领导者需要提升其领导力。
他们需要具备优秀的人格魅力，以此来吸引和影响追随者。
同时，追随者也需要积极回应领导者的引导，他们需要以积极的态度来面对工作，不断提升自身的能力。
通过这种方式，领导者与追随者之间的关系将更加紧密，有助于实现组织的长远发展。
管理学中的领导者与追随者关系
管理学中的领导者与追随者关系在管理学中，领导者与追随者之间的关系是一个重要的研究课题。
领导者是组织中具有权力和影响力的人，他们的任务是激发追随者的潜力并实现组织的目标。
追随者则是组织中相对较低层次的成员，他们必须听从领导者的指挥并付诸实践，以共同促进组织的发展。
领导者与追随者之间的关系可以通过不同的视角进行研究，其中包括情绪情感视角、权力视角和伦理视角。
首先，从情绪情感视角来看，领导者与追随者之间的互动往往涉及到情绪的传递和处理。
领导者的情绪会对追随者产生影响，良好的情绪可以激发追随者的积极性和创造力，而消极的情绪则可能导致追随者的情绪低落和工作效率下降。
追随者的情绪也会反过来影响领导者，需要领导者具备一定的情绪智力和情绪管理能力，以应对不同情绪下的追随者，并通过积极的情绪传递和沟通来增强追随者的工作动力。
其次，从权力视角来看，领导者与追随者之间的关系通常是基于权力的分配和运用。
领导者通过权力地位和资源掌控来影响追随者的行为和决策。
然而，领导者的权力并不是绝对的，追随者在选择是否服从领导者时也会考虑到自己的利益和权益。
因此，领导者需要建立一种基于合法性和信任的权力基础，并与追随者建立良好的互信关系。
此外，领导者还需要具备一定的权力分享和授权能力，以激发追随者的积极性和创造力，实现组织的整体发展。
最后，从伦理视角来看，领导者与追随者之间的关系还涉及到价值观和道德选择的问题。
领导者需要具备良好的道德品质和行为榜样，以赢得追随者的尊重和信任。
同时，领导者还应该关注追随者的个体利益和发展，秉持公正和平等的原则，避免滥用权力和操纵追随者。
追随者也应该保持积极的伦理品质，诚实守信，配合领导者的工作，以共同实现组织的价值和目标。
综上所述，管理学中的领导者与追随者关系是一个综合性的课题，涉及到情绪情感、权力分配和伦理选择等多个维度。
领导者和追随者之间的良好关系对于组织的稳定和发展具有重要意义，需要领导者具备情绪智力、权力分享和伦理品质等多方面的素养。
第三章领导者与追随者
被领导者：是指在领导活动中以执行具体决策 方案和实现组织的行动者。
一是相对被领导者，即领导者直接统率的下级部属；二是绝对被
领导者，即领导者为之服务的广大员工和群众。
刘建军，《领导学原理》 ，复旦大学出版社，2004
2.类型
二、追随者
划分标准
类型
追随者与领导者所在的组织 组织内追随者、组织外追随者
互补的智能结构
智能是运用知识的能力，即分析问题、处理问题的能力。智能结构是指领导 集体中各种智能水平的人的配比组合。一个合理的领导集体应该是领导成员 各种不同能力的组合搭配、互补，使领导集体具有全面高效的领导能力。
一、领导者
7.公共行政领导集体 （３）有效领导原则
※ 民主参与、民主决策和集中领导相统一 ※ 集体领导和个人分工负责相统一 ※ 服从行政指挥和全心全意依靠群众相统一 ※ 加强规范和实现优质高效相统一
６. 领导形象与魅力——领导魅力
培 1.情感原则
“博爱大爱”：感人之感 “移情别恋”：急人所急
植 2. 智慧原则 知识与技能；学习与培训…
原 3. 形象原则
则 4. 影响原则
服饰、仪态仪表、行为风格…
“桃李不言，下自成蹊”； “自我不言，他人成美”。
一、领导者
7.公共行政领导集体
（1）特点
整体性：在一个领导集体中，即使各个素质要素并不完善和优良，但经
类型的追随者追随者隶属部门的追随者追随者追随领导着的追随者追随者追随者所追求的追随者追随者追随者在领导活动中的追随者追随者追随者与领导者所在的类型划分标准三领导者与追随者的关系?关系表述人格平等身份相对相互依赖相互制约领导者与被领导者的相互依赖a
领导者-追随者-情境”三方互动框架
领导者-追随者-情境”三方互动框架1. 对“领导者-追随者-情境”三方互动框架的理解“领导者-追随者-情境”三方互动框架，是指在一个特定情境下，领导者和追随者之间的相互作用和影响关系。
领导者在特定情境下发挥领导作用，而追随者则根据情境和领导者的影响，选择合适的追随行为。
这一框架理论上可以适用于各种组织和团队，反映了领导者和追随者之间的互动关系以及情境对其影响的重要性。
2. 领导者的角色和影响领导者作为“领头羊”，在领导者-追随者-情境框架中扮演着至关重要的角色。
领导者通过自己的行为、决策和价值观，对组织或团队的方向、目标、文化产生深远影响。
领导者的魅力、影响力和信任度，决定了其在情境中的领导地位和对追随者的影响程度。
一个优秀的领导者能够激励追随者，引领团队朝着共同的目标前进。
3. 追随者的选择和反馈在“领导者-追随者-情境”框架中，追随者通常被认为是领导者的“盲从者”。
然而，追随者也并非没有选择权和反馈机制。
在特定情境下，追随者可以根据自身的需求、情感和对领导者的信任，选择是否愿意追随领导者的决策和行为。
追随者的反馈也可以影响领导者的行为和决策，构成一种双向的互动关系。
4. 情境的重要性和影响情境在“领导者-追随者-情境”框架中扮演着至关重要的角色。
不同的情境可能导致领导者和追随者的行为和选择产生巨大差异。
在紧急情况下，领导者的指挥和追随者的服从程度可能会显著增加；而在和谐、积极的氛围中，领导者和追随者的互动更可能是基于协商和共识的。
了解和适应不同情境的特点，对领导者和追随者都至关重要。
5. ＂领导者-追随者-情境＂的启示对于个人而言，可以从＂领导者-追随者-情境＂三方互动框架中汲取许多深刻启示。
个人在不同的情境下可能会担任领导者或追随者的角色，需要灵活应对。
个人的行为和决策也会受到情境和领导者的影响，需要具备自我认知和抉择的能力。
个人在成长过程中也需要不断增强自己的领导能力和追随能力，以适应不同情境的挑战。
3领导者与追随者解析
领导的基本素质
• 平常心
– “穷不灭志，富不癫狂”
– “自静其心延寿命，无 求于物长精神”
– 领导要从内心告诫自己： 要知足，不困于名缰， 不缚于利所，从容为上， 平淡是真，真诚善良为 人处事。
领导的基本素质
• 逆商的塑造
– “折磨死你” • 天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳 其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱起 所为，所以动心忍性，增益其所不能。”
– 自信心
• 领导的自信来源于强烈的使命感，将国家、 组织的兴亡与个人的命运紧紧联系在一起。 • 领导的自信来源于对事业的热爱，不热心 的事情即使去做，也很难指望取得成功。 • 领导者的自信来源于对事业成功的追求， 成功需要勇气和专心致志，没有退路，才 会有出路。
领导的基本素质
• 进取心
– 进取心就是主动去做应该做的事情。 – 进取心是一种人生赢家的积极心态，也是一 个人成功的重要因素。 – 进取心是领导者为了战胜失望而必须培养的 品质之一，“永不放弃”。 – 发展没有止境，只有自我设限；成败没有定 数，重要在于心态。
5.知识素质（专业知识、基础知识、辅助知识） 据说有一次，韩复榘挺胸凸肚出现在齐鲁大学校庆演 讲台上。未开口时倒也威风凛凛、仪表堂堂，大有学界 泰斗之状；但口一张，就原形毕露，粗俗不堪。他的演 讲开头是这样的： 诸位、各位、在齐位：今天是什么天气？今天是讲演 的天气。开会的人来齐了没有？看样子大概有五分之八 啦，没有来的举手吧！很好，很好，都到齐了。你们来 得很茂盛，敝人也实在感冒。……今天兄弟召集大家， 来训一训，兄弟有说得不对的地方，大家应该互相谅解， 因为兄弟和大家比不了。你们是文化人，都是大学生、 中学生和留洋生，你们这些乌合之众是科学科的，化学 化的，都懂七、八国的英文，兄弟我是大老粗，连中国 的英文也不懂。……你们是从笔筒里爬出来的，兄弟我 是炮筒里钻出来的，今天来这里讲话，真使我蓬荜生辉， 感恩戴德。其实我没有资格给你们讲话，讲起来嘛就 像……就像……对了，就像对牛弹琴。
职场中的领导者与追随者之间的关系
职场中的领导者与追随者之间的关系在职场中，领导者与追随者之间的关系是一种复杂而又至关重要的互动模式。
一个成功的领导者需要能够建立起与追随者间的良好关系，并在合适的时候发挥领导作用，以有效地达成组织或团队的目标。
而追随者也需要在领导者的引导下，积极参与并展现出高度的责任心。
本文将从不同角度探讨领导者与追随者之间的关系，以及如何建立一种积极和谐的工作环境。
首先，领导者应该具备良好的沟通技巧。
在职场中，有效的沟通是领导者与追随者之间建立良好关系的基石。
领导者应该倾听追随者的需求和意见，及时给予反馈，并能够清晰明确地表达自己的期望和目标。
通过良好的沟通，领导者可以保持与追随者之间的相互理解和信任，从而提高工作效率和团队凝聚力。
其次，领导者应该树立榜样。
作为一个领导者，言行举止会对追随者产生深远影响。
领导者应该具备良好的道德品质和职业操守，以身作则地引领团队成员。
领导者应该展现出积极向上的态度，处理问题时冷静客观，以及对工作和团队充满热情。
通过树立良好的榜样，领导者能够赢得追随者的尊重和崇敬，同时激发追随者的工作热情和敬业精神。
此外，领导者应该注重培养追随者的发展。
一个优秀的领导者应该有眼光，能够发现和发挥追随者的潜力，为他们提供学习和成长的机会。
领导者应该提供适当的培训资源，帮助追随者提升自己的技能和知识水平，以更好地适应工作的需求。
同时，领导者还应该关注追随者的职业发展规划，与他们共同制定目标并提供支持和指导。
通过注重追随者的发展，领导者可以激发追随者的工作潜能，形成一支高效协作的团队。
另外，领导者与追随者之间的关系也需要建立在互信基础上。
双方应该相互信任、尊重和支持。
领导者应该展现出对追随者的信任和自信，充分发挥追随者的潜能，给予他们适当的自主权和决策权限。
而追随者则要对领导者给予的任务和安排充满信任，积极配合并全力以赴。
通过建立互信关系，领导者和追随者可以形成良好的合作氛围，共同应对挑战，追求共同的目标。
企业管理中的领导者与追随者关系
企业管理中的领导者与追随者关系在企业管理中，领导者与追随者之间的关系被认为是至关重要的。
领导者的任务是指导和激励员工，以实现组织的目标。
而追随者则是那些愿意跟随和支持领导者的人。
领导者与追随者之间的关系，可以决定企业的成功与失败。
首先，领导者应该具备良好的沟通能力。
沟通是领导者与追随者之间建立有效关系的关键。
领导者应该能够清晰地传达目标、期望和指导，同时倾听和理解追随者的意见和反馈。
通过良好的沟通，领导者可以建立积极的工作环境，鼓励追随者共同努力，共同追求组织的成功。
其次，领导者应该具备激励和激励追随者的能力。
领导者应该能够发现和利用每个追随者的潜力和优势，并为他们提供适当的激励和奖励，以便他们为组织做出更多的努力和贡献。
一个好的领导者应该能够激发追随者的热情和动力，使他们感到工作有意义，并积极参与团队工作。
另外，领导者还应该成为追随者的榜样和导向。
领导者的行为和价值观将影响追随者的行为和态度。
一个好的领导者应该具备高尚的品德和职业道德，以树立良好的榜样，引导追随者遵循正确的道路。
同时，领导者应该能够提供指导和支持，帮助追随者克服困难和挑战，并发展他们的潜力。
此外，领导者和追随者之间的关系应该建立在相互信任和尊重的基础上。
领导者应该表现出对追随者的尊重和关心，并为他们提供所需的资源和支持。
追随者也应该对领导者的决策和指导给予信任，并积极配合和支持领导者的工作。
基于信任和尊重的关系将建立一个积极的工作环境，促进团队的合作和凝聚力。
最后，领导者和追随者之间的关系应该是互动和动态的。
领导者应该保持与追随者的密切联系，了解他们的需求和意见，及时调整和改进工作方式。
领导者应该能够适应不同的情况和需求，并灵活地调整自己的领导风格和方法。
同时，追随者也应该积极参与团队决策和问题解决，为组织的发展贡献自己的智慧和力量。
综上所述，领导者与追随者之间的关系在企业管理中具有重要意义。
良好的领导者能够通过有效的沟通、激励和榜样作用，建立和发展与追随者的良好关系。
领导者与追随者
一般来说，世界上有两种人，一种是领导者，另外一种就是追随者。
从一开始你就应该决定是做一名领导者，还是一直做一个被领导的人，两者之间的报酬差距是很大的。
虽然有的追随者错误地认为他们应该和领导者领取一样的报酬，但这是不可能的。
我们老师曾经给我们讲这样的一个故事，说从前外国有一个男孩他在他们学校里。
就他一个穿短裤，其他的男学生穿的都是长裤，于是他就回家跟他的妈妈说要穿长裤。
他妈妈问为什么要穿长裤，他说全学校就他一个穿短裤。
他妈妈就跟他说你是要做领导者还是追随者。
于是他没有穿短裤。
后来他们学校比赛跑步他凭着短裤的优势赢了这场比赛。
这个故事说明了人的一生不一定就是追随者而不能成为领导者。
所以的领导者都是由追随者做起的，因为他们努力了所以他们成为了领导者。
职场中的领导者与追随者
职场中的领导者与追随者在职场中，领导者与追随者是组织中不可或缺的两个角色。
他们分别扮演着指导、决策和实施、执行的角色。
领导者负责为团队设定方向和目标，追随者则积极参与并支持领导者的决策和行动。
本文将从领导者的特征、追随者的角色和领导者与追随者之间的互动等方面来讨论职场中的领导者与追随者的关系。
一、领导者的特征领导者在职场中起到引领和推动团队发展的关键作用。
他们通常具备以下几个特征：1.魅力和影响力：领导者应具备一定的魅力和影响力，能够吸引他人并影响他们的观点和行为。
2.目标导向：领导者需要明确组织的目标，并制定相应的策略和计划，使团队朝着预期的方向发展。
3.决策能力：领导者需要具备较强的决策能力，能够在压力下做出明智的判断和决策。
4.沟通能力：领导者应具备良好的沟通能力，能够清晰地传达信息和指导团队成员。
5.激励与赏识：领导者需要了解团队成员的需求和动机，并能够通过激励和赏识来提高团队的工作积极性和效率。
二、追随者的角色追随者在职场中承担着实施和执行的角色，他们对领导者的决策和指导进行配合和支持。
以下是追随者的一些主要角色：1.理解与支持: 追随者应该理解并支持领导者的决策和指导方针，以达到团队的共同目标。
2.积极参与: 追随者应该积极参与团队的工作，提出自己的意见和建议，为团队的取得成功贡献力量。
3.执行能力: 追随者需要具备较强的执行能力，将领导者的指令转化为实际行动，并完成相应的工作任务。
4.反馈与改进: 追随者应该及时向领导者提供反馈意见，共同探讨问题并寻求改进方法，提高工作效率和质量。
三、领导者与追随者的互动领导者和追随者之间的互动是职场中协调和高效工作的关键。
他们应该在以下几个方面进行积极的互动：1.沟通与倾听：领导者应该与追随者进行良好的沟通，听取他们的意见和建议，共同解决问题并制定相应的措施。
2.目标和期望：领导者需要明确传达组织的目标和期望，追随者则要积极配合并全力以赴实现这些目标。
《领导者与追随者》课件
培养领导能力的方法
1 学习与反思
持续学习并反思自己的领导行为和效果。
2 寻找导师
3 参与领导者角色
寻找有经验的领导者作为指导和榜样。
主动参与具备领导能力的项目和活动。
培养追随能力的方法
积极参与团队
主动参与团队活动，提供支持和帮助。
建设性反馈
提供建设性的反馈，帮助领导者改进。
发展技能
不断发展自己的技能，提升追随者价值。
领导者的特质
视野与决策力
具备远见卓识，能够做出明智决策。
沟通与影响力
善于与他人沟通，并能够有效地影响他人。
激励与团队合作
能够激励团队成员，并促进良好的团队合作。
适应与创新
能够适应变化并具备创新思维。
追随者的角色
忠诚的追随者
积极支持领导者的目标，并服从领导的指导。
积极参与的追随者
积极参与团队活动，提出建设性的意见和建议。
《领导者与追随者》PPT 课件
本课件将介绍领导者与追随者的角色、特质以及二者之间的关系。通过掌握 培养领导能力和追随能力的方法，帮助您成为一个更好的领导者或追随者。
课程介绍
1
课程背景
了解本课程的目标和重要性。
学习目标
2
明确学习领导者与追随者相关概念和
技能。
3
教学方法
通过案例分析和小组讨论提高实际应 用能力。
独立思考的追随者
独立思考并具备批判性思维，有能力提出反思和 质疑。
适应性强的追随者
能够适应变化，具备灵活性和应变能力。
领导者与追随者的关系
互相促进 双向沟通 相互信任
领导者激励追随者实现目标，追随者 支持领导者的决策和行动。
领导者与追随者之间进行积极的双向 沟通，相互倾听和理解。
第七章领导者和追随者解读
思考：如果你是这个博士，你将怎么办？
后续
博士忍无可忍，向老板递交了辞呈，老板 很惊讶：“我给你的报酬还不够高吗？” 博士摇摇头，给老板讲了个故事：“英国 大科学家法拉第，为了更好地进行研究，要进 皇家科学院。知情人告诉他，那里工作十分劳 累，而且报酬相当少。法拉第毫不在意地说： ‘我不是为了高薪的报酬，工作本身就是一种 报酬。’” ——自己需要新的挑战，而领导者又不愿 对自己的工作做出改变时，应选择果断地离开。
7.5.3 通过训练开发潜力：希望领导者能够重视和开发自己 的潜力与才能
1 高独立性；消极 5 高独立性；积极 独立批判的表现：能自主思考、权衡利弊，能提供建议。 依赖性的表现：只知道盲目接受领导想法，考虑不到任何 可能性，对组织建设无贡献。
积极的表现：积极参与工作内外的活动，主动解决问题。 消极的表现：只完成分内工作，避免附加的工作与责任。 4 低独立性；消极 2 低独立性；积极
7.4.2 帮助领导者进步
通过观看视频3，回答什么样的追随者进步 2、追随者遇到问题时，向领导者寻求建议——结果：追随 者进步 3、追随者要对领导者有益的行为表示赞扬和感谢
7.4.3 与领导者建立关系
阅读P177领导进行时的案例，回答： 沃尔什采取了哪些有效方式与独裁上司建立了良好关系？
1 高独立性；消极
5 高独立性；积极
4 低独立性；消极
2 低独立性；积极
二、追随者的类型与特征
1、不合群的追随者 特点： 1）虽然不主动，但很有主见和批判性思考。 2）曾是高效追随者，但受过挫折和打击，从而变 得愤世嫉俗。 3）有能力，但过分关注组织和别人缺点，从不帮 助解决组织问题或弥补不足。
思考：指出斯图与乔治分别属于哪类追随者？说明理由。
论领导者和追随者
论领导者和追随者领导者与追随者是领导活动中的主体,以改造作为客体的领导环境.同时,领导者与追随者又互为主客体,领导者通过领导过程来影响追随者,追随者也通过追随过程来影响领导者,它们相互依赖、相互推动,构成领导活动的基本矛盾运动.首先我们应该了解领导者和追随者的定义.领导者定义：能代表群体、组织、公众意志,掌握和运用各种权力和资源,体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人.追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰,追求共同组织目标的人.那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力,这都是领导者的必备条件,其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素 .领导的素质：1素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质.2素质运动：朝阳运动和垂暮运动.3领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构.领导者与追随者的关系.关系表述,他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系.领导者与被领导者的相互依赖还存在着：A．领导者对被领导者的影响.作为下属的榜样、交流者、满足资源需求B．被领导者对领导者的影响.被领导者是对领导者施加影响的源泉.被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度.从领导者的角度来说,领导者起到的是催化剂的作用,他们作为变革的推动者,在一路同行中,他们开发和培养其追随者,让其不断达到新的高度.领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候,她/他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位.总体上来说,领导者应该学会将工作还给员工,他们主要通过武装队伍来实现更大的目标. 从追随者的角度看,他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标,他们在成长的过程中,逐渐承担起更大的任务,并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求.首先要有一个良好的竞争环境,一个公司如果连竞争都是不公平的,那么人机环境必然会不和谐.其次,良好的人际环境需要清晰地上下级关系,以及一套严谨的企业规章.任何会导致破坏人际环境的举动的处理都会有章法可依,这样就为良好的人际关系提供了规则基础.再次,人际关系毕竟是人与人之间的关系,对于有些有才干的人,规章制度对其的效果并不明显, 这个时候就需要看你的选择了.如果是团队型非常强的工作,那么这种人建议辞退.如果是独立性较强的工作,那么留下因为这种人能创造利润.毕竟企业是利益至上.一部电影拯救大兵瑞恩里面的那一段.这部电影是美国西点军校领导力教学中士官生必看的一部电影.希望大家思考三个问题：第一,当情境很复杂,而且和我们原来的想象有很大差别的时候,一个领导者应该怎样行动他应该具有什么样的品质第二,领导的行为会对下属产生很大的影响.下属的行为举止对领导者具有什么样的影响会影响他的什么行为他是否还能很好地发挥领导力第三,从这个电影中你学到了什么这是一部非常令人震撼的电影.它给我们很多领导力方面的启示,我们可以从以下几个角度来研究.第一个问题,当时的情形是美国连长在诺曼底登陆策划中没有事前预料到的,他没有想到德军的火力如此猛烈,在看到他的无数士兵丧生的状况下,作为一个领导者和军人,他该怎么办他应该具备一种什么样的品质以便去带领自己的下属取得战役的胜利我觉得一个成功的领导者应该能在多变的环境下迅速地权衡利弊,做出一个正确的判断,刚才在他命令士兵从沙滩转移的时候,他应该能想到会令很多人丧生,但是他当时肯定也注意到,如果不转移的话所有的人都会死在这里.所以,我认为他命令从沙滩转移是一个非常果断的指令.形势变化相当迅速,几秒钟之内,他必须冷静地在脑海中做一个重大的决策,这是领导者必须具备的素质.美国另外一部电影里面有一个场面,另外一个将领吓呆了,站在那儿不动,他做不出决定来.这种情况很可能发生在我们每一个人身上,作为领导者在这种状况下的领导素质不同于一般管理者的素质,也不是我们平常学的技巧和技能,它是人的基本素质,我们在领导力这门课里就是要考虑,人应该具备什么样的基本素质和技能.同学：我觉得作为一个领导者首先自己应该充满希望,坚定地带着他的下属走出困境.在逆境中领导者必须充满希望,保持积极的态度、保持冷静,而不应该灰心丧气,如果他灰心丧气的话,他的下属都会受到影响.从沙滩转移恐怕会有很大的伤亡,但是为了大局他一定要这样做,所以我觉得一个领导者应该具有大局素质.是的,大局观念,就是不仅仅看到现在,而且可能看到现在和未来.第二个问题,他的下属的遭遇和他们的情绪,给了领导者什么样的影响他又是怎么应对的我觉得他的下属起了一种促进作用,让这个领导者感受到自己肩上扛着责任.下属遇到灾难,他们的情绪反应给这个领导者一种很强的责任感,无论他自己怎么样,必须要在最短的时间内做出抉择,想要取得战争的胜利,不果断不行.我觉得在这种情况下,一个领导者应该和他的下属在一起,让下属感觉到他的存在.只有下属感觉到他的存在的时候,这个团体才有战斗力.能发挥领导力,很重要的一个原因,就是在关键时刻领导者冲在前面,所有的人就会跟上去.如果这个军官躲在后边逃避的话,整个领导力就没有了,而且估计他的部队伤亡更加惨重.同学：我觉得领导应该在逆境中充满信心,即使他内心很恐惧,也应该把恐惧藏在心中,自己应该表现出非常积极的态度,去感染大家.丘吉尔曾经说过,恐惧本身比所恐惧的东西更可怕.战胜恐惧的这种勇气是平时训练出来的,这一点希望大家要切记,很多东西平时你没有的话,到关键时刻也一样没有.最后还要特别强调一点：作为一个领军人物,面对复杂困难的形势,必须要有比较高的情商.智商固然很重要,但是没有情商的话,他很难在最快的时间内迅速调整自己的心态.我们很多学生,平时意气风发,当遇到困难和挫折的时候,就一蹶不振,没有应付挫折的勇气,战胜不了自己面对挫折所产生的恐惧,后果就可想而知了.为了了解领导者、追随者和情境的三方互动,我们再用它分析中国的医疗领域.大家知道,中国的医院改革遇到很大的挑战.很多人把改革焦点集中在医院的管理体系上,很少有人真正从三环的角度去研究医院所面临的困境.目前,医院的院长都是由上面任命,所以选院长的过程相当随机,没有确定的标准,很多情况是政治要求第一,或者要求技术第一,即院长一定是着名的、一流的外科或内科医生.实际上这跟院长本身的管理职责没有多大的相关性.作为院长,个人人格、奉献精神和管理能力,一定要和他的追随者下属——医生、护士的期望值一致.不过,医生、护士的期望值又受到情境的制约,这个情境又是一个非常复杂的环境,医院环境、医院体制、卫生政策、技术需求、经济状况、竞争的压力,种种因素都影响到医院员工的价值体系.所以真正把一个医院管好难度是相当大的.再来分析一下在中国的外资企业.当下,很多跨国公司频频更换其中国区总裁,比如微软、思科的中国区总裁不断在换.为什么呢其实跟这些总裁的自身能力没有太大关系,不但为了调整适应公司的战略目标,也要符合追随者的价值体系和内在需求.追随者又受中国国情的影响,竞争环境、经营特色、政府政策等因素的变化都是不可控制的,跨国公司只能调整自身去适应它.如何处理人和人之间的关系、人和组织之间的关系以及人和环境之间的关系这是你们一生都要面临的问题.如何解决其间必然要产生的矛盾,在其中寻找最佳的平衡,这是人生的大智慧.所以说,领导不仅是科学,而且是艺术.。
第二章领导者与追随者第三节领导者与追随者的关系
第二章领导者与追随者第三节领导者与追随者的关系一、领导者对追随者的影响有一些领导者是透过主管职位来使用职位权力来影响部属、领导部属，部属屈于权力不得不接受领导，但是这些领导者通常只有部属，而无追随者，这样的领导者就是我们通常所说的“光杆司令”。
所以领导者要善于利用一些非权力性的影响力去影响追随者。
1、做下属的榜样。
一名领导者要成为追随者效法的榜样必须要做到以下几点：首先要有积极的、正面的态度；其次要能坚持不断学习；第三要能不断肯定追随者的成绩。
2、不断制造愿景，激发出下属更为强大的工作动力。
愿景就是一个可信的、理想的、诱人的但又不易达到的未来，它不仅是一个梦想，更是一个组织成员坚定信念的未来。
有时候通常以口号表现出来。
3、满足下属资源需求。
一个合格的领导者，必须对下属进行培训、教育和开发，不断提高下属的素质、质量和能力，发展并培育一支战斗力很强的团队，共同实现组织所希望达到的目标。
4、关怀下属，用情沟通。
领导者对下属的感受与立场表示关怀，当下属丧失工作士气时，给予勇气，关心下属的人际关系与成长。
当下属工作表现良好时，对他的绩效认可，失败或出错时，能以下属的感受处理。
透过这种对下属的感受及立场表示关怀，而使对下属率直地接受自己的严格的管理。
二、追随者对领导者的影响1、支持与忠诚程度。
领导者的意志要得以实现，离不开广大的追随者去执行，如果没有广大追随者的支持，领导者个人的决策再英明再正确，也是无益。
所以追随者对领导者的支持与忠诚程度，从某种程度上决定了领导活动的成败，历史上从来就不乏这样的案例。
2、选择与对抗的权力。
随着时代的发展，追随者的选择与对抗的权力在加强，这种权力来自于领导者对追随者的依赖，领导者必须依赖追随者，可以分为两种情况：一是在选举制体系中，领导者是由追随者选出和公认的，追随者有权选出和更换领导者，这种选择领导者的权力甚至能决定领导者的命运；另一种是在任命制体系中，领导者必须依赖追随者，以达成维持其职务的组织目标，并由追随者对其领导绩效进行评估；这两种情况是结合在一起不可分割的。
3领导者与追随者
智力水平可分为7个等级：
Q值大于140的是天才 在120-140之间的智力非常优秀 在110-120之间的智力优秀 在90-110之间的智力平常（大多数人 ） 80-90之间的智力偏低 而70-80之间的智力有些缺陷 最后小于70的属于低能
领导的基本素质
• 2.情商（Emotional Quotient, EQ）
领导的基本素质
• 1.智商（Intelligence Quotient, IQ）
–是衡量一个人掌握知识、技能程度的量度 指标。记忆力、思维力、想象力、判断力、 创造力、注意力、观察力、研究力、表达力 等构成一个智商系统，其中思维力是核心。
– 流体智力：与神经系统相关
– 晶体智力：与经验而相关
– 多读 多见 多思 多悟
领袖
领导集体 领导群体 领导机构
3· X 2· X 1· X
3· Y 2· Y 1· Y
3· Z 2· Z 1· Z
一、领导者
3.领导者的类型②
哲学王
柏拉图《理想国》
军事领导者 商人领导者 野心家
政治家
霍金森《领导哲学》
中 国 传 统 分 类
仁人型
能人型
技术专家
诗人
一、领导者
4.领导者权力
定义：一个人或几个人所拥有的机会，这些 机会使他们通过集体行为，甚至是在他人反 对的情况下，实现自己意志的可能性。
• 法律素质是基于政治素质和思想素质，通过学习法律思想 理论和具体法律法规而形成的法律积累以及由此生成的法 律精神。包括法律思想、法律理论、法律知识、法律意识、 法律观念、法律倾向、法律追求、法律行为以及自觉合法 化吃呢高度、法律责任自觉承担与履行程度、法律运用程 度与广度等。 • 要求领导者必须是一个知法、守法、依法、护法的标杆。
领导学 第六章 领导者与追随者
二、领导者必备的素质
• 领导特质理论的合理性价值 • 六C标准、七C标准、八种要素的归纳
• 本书的观点：
• 先天性要素——素质、脾性、稳定行为 • 经验性要素——艺术性要素、组织能力 • 修炼性要素——品质、气质、知识结构、经验、意志、总
控力、心态、道德风范
• 保障一个人成为领导者的资源：物质条件、社会地 位（背景）、机遇
第六章 领导者与追随者
一、何谓领导者
• 领导活动对组织具有很重要的甚至是关键的 作用，很大程度上决定了组织的形象和命运
• 领导的价值在于促使他人为共同目标而奋斗 的能力
• 领导者的定义 • 领导者的作用——发动者和推动者 • 领导者的权力运用界限 • 发挥最主要任务的不是头衔，而是领导者的
职责与领导艺术
——榜样型（高独立性、高积极性）（自我领导者、 合作者、竞争者）
有效追随者
• 成功的组织需要有效的追随者 • 有效追随者的内涵要求： ——具有自我领导和自我管理能力 ——具有较强的目标承诺感 ——自身能力足以达到目标 ——值得信赖的道德品质 ——足够的权变能力
十二、领导者与追随者的关系
• 领导者与追随者缔结良好关系的重要性 （一）领导的社会人际关系取向
• 追随者对领导者的服从与反馈 式： ——等级关系，依托职位体制，强制权力，下属概念 ——交易关系，相互满足需求的交易关系、资源分配 ——追随关系，教诲者、魅力者、鼓动者 ——伙伴关系，相互信任、相互欣赏、相互支持
05领导者与追随者
§5 领导者与追随者的关系
三、领导者与追随者的相互依赖 和相互影响
•
1、领导者对追随者的影响 —肯定与激励 —沟通 —满足资源需求
§5 领导者与追随者的关系
三、领导者与追随者的相互依赖 和相互影响
•
2、追随者对领导者的影响 —忠实程度 —认可程度 —选择的权力 —服从与追随
§5 领导者与追随者的关系
§3 领导者之二： 作为集体的领导者
三、领导集体的素质结构
•
合理的知识结构：领导集体的最佳 知识结构，是指将具有不同的知识 特长和不同专长的领导者组成合理 的立体知识结构。
§3 领导者之二： 作为集体的领导者
三、领导集体的素质结构
•
互补的智能结构：智能主要包括自学 能力、研究能力、思维能力、表达能 力、组织能力、创造能力等。领导集 体的最佳智能结构，是指由不同的智 能类型的领导者个体，按照与实际需 要相适应的比例构成的多功能的智能 综合体。
•
•
职能型领导集体：由做同一种工作 以实现具体目标的个体组成。 跨职能型领导集体：由具备不同才 能和能力的个体组成，旨在完成领 导工作设想中更广泛的任务。
§3 领导者之二： 作为集体的领导者
三、领导集体的素质结构
•
梯形的年龄结构：领导班子的最佳年 龄结构是根据不同领导层次，由老年、 中年和青年干部按照合理比例构成的 综合体。
§1 何谓领导者？
一、领导者的含义
•
综合上述观点，对领导者概念作如 下表述：领导者是在社会共同活动 中，经过选举、任命或从群体中涌 现出来的能够指导和协调群体成员 向着既定目标努力的、具有影响力 的个人或集体。
§1 何谓领导者？
一、领导者的含义
正确理解领导者含义应把握以下三 个方面： （1）领导者是一个组织正常运作和发 展的发动者和推动者。
论领导者和追随者
论领导者和追随者领导者与追随者是领导活动中的主体,以改造作为客体的领导环境。
同时,领导者与追随者又互为主客体,领导者通过领导过程来影响追随者,追随者也通过追随过程来影响领导者,它们相互依赖、相互推动,构成领导活动的基本矛盾运动。
首先我们应该了解领导者和追随者的定义。
领导者定义：能代表群体、组织、公众意志，掌握和运用各种权力和资源，体现主导地位的强者意志和倾向的机构和个人。
追随者：在领导活动中与领导者有共同的利益和信仰，追求共同组织目标的人。
那么可信、品质、关心人、勇气、沉着、能力，这都是领导者的必备条件，其中还包括先天性要素、经验性要素、修炼性要素。
领导的素质：1素质种类：身体心理素质、教育文化素质、职业道德素质、能力与智慧、思想政治素质。
2素质运动：朝阳运动和垂暮运动。
3领导群体结构：梯形的年纪结构、协调的气质结构、合理的知识结构、互补的智能结构。
领导者与追随者的关系。
关系表述，他们存在人格平等、身份相对、相互依赖、相互制约等关系。
领导者与被领导者的相互依赖还存在着：A．领导者对被领导者的影响。
作为下属的榜样、交流者、满足资源需求B．被领导者对领导者的影响。
被领导者是对领导者施加影响的源泉。
被领导者接受领导的愿意程度、对领导者的认可程度。
从领导者的角度来说，领导者起到的是催化剂的作用，他们作为变革的推动者，在一路同行中，他们开发和培养其追随者，让其不断达到新的高度。
领导者的两项驱动性任务或目标是：确保组织成功和一旦其应该离开的时候，她/他拥有足够经过培训和开发的人们来接替他的岗位。
总体上来说，领导者应该学会将工作还给员工，他们主要通过武装队伍来实现更大的目标。
从追随者的角度看,他们根据领导给他们的感觉来追随, 通过分享其愿景并在追随中学习技能和完成目标,他们在成长的过程中,逐渐承担起更大的任务,并在其间逐渐达到自我实现和自我超越的需求。
首先要有一个良好的竞争环境，一个公司如果连竞争都是不公平的，那么人机环境必然会不和谐。
领导者追随者模型例题
领导者追随者模型例题摘要：1.领导者与追随者模型的概述2.领导者与追随者模型的类型3.领导者与追随者之间的关系4.如何将追随者变为领导者正文：一、领导者与追随者模型的概述领导者与追随者模型是一种分析组织中领导者和下属关系的框架。
在这个模型中，领导者被视为组织的核心，他们通过自己的行为和决策来影响和激励追随者，从而实现组织的目标。
追随者则是领导者的支持者和执行者，他们在领导者的指导下完成工作，并接受领导者的领导。
二、领导者与追随者模型的类型领导者与追随者模型主要包括以下几种类型：1.变革型领导：变革型领导者通过创新和变革来推动组织的发展，他们鼓励追随者提出新的想法和方法，并支持他们实现自己的目标。
2.交易型领导：交易型领导者主要通过奖励和惩罚来激励追随者，他们根据追随者的表现来分配资源和奖励，从而推动追随者完成工作。
3.魅力型领导：魅力型领导者通过自己的个人魅力和影响力来吸引追随者，他们能够激发追随者的热情和动力，从而实现组织的目标。
4.亲和型领导：亲和型领导者注重与追随者建立良好的人际关系，他们关心追随者的需求和感受，从而赢得追随者的信任和支持。
三、领导者与追随者之间的关系领导者与追随者之间的关系是一种相互影响和相互依存的关系。
领导者需要追随者的支持和执行，而追随者则需要领导者的指导和激励。
在这种关系中，领导者和追随者应该相互尊重、相互信任，并共同努力实现组织的目标。
四、如何将追随者变为领导者要将追随者变为领导者，需要做到以下几点：1.培养追随者的领导能力：通过培训和实践，帮助追随者掌握领导技能和知识，提高他们的领导能力。
2.给予追随者机会：给追随者提供担任领导者的机会，让他们在实践中锻炼自己的领导能力。
3.建立良好的激励机制：通过设立奖励和惩罚制度，激励追随者积极发挥自己的领导才能。
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领导者与追随者
领导者与追随者
上一篇，我们谈了送礼，这一篇，我们来谈谈领导者。
有个弟子跟我聊天，他说，最郁闷的事情是，他在公司里是个老总，但在家里，老婆总是有意无意地行使着领导者的角色，他就成了一个跟随者。
照他的说法，在家里排名有时连保姆都不如。
这件事引发了一个很有趣的问题――领导力从哪里来？我想把
领导与领导者两个概念分开说。
在我看来，领导就是个职位，而职位是可以任命的，或者是法律上赋予的某种权利。
比如，你是老板的儿子，老板退了以后你就是老板了但你不一定是领导者。
对领导者，有一个特别简单的定义一有追随者的人就叫领导者。
而只有领导者，才有领导力。
在美国，每年花在领导力培训上的钱的多少，是衡量一个人是否具有社会地位的一个很重要的标志。
我们常见有些领导权力好像很大，但常常做那些初级员工做的事情，写个会议通知也要亲自操刀。
他没有意识到，自己作为一个领导者到底应该干什么。
其实，领导者的工作就是发动群众，解决难题。
我听管理大师彼得?德鲁克说过，你是一个很好的手工艺人，你是个很好的律师，或者你是个很好的教师，但是你未必是一个好的知识管理者。
知识管理者的最大特点就是，你不再为事情负责，而是为事情的结果负责。
有人给我讲过，哈佛大学肯尼迪学院教授芭芭拉也有类似的观点：一个人有没有领导力，首先看他有没有追随者，领导力和追随者成正比，这跟他有钱没钱没关系。
领导力嘛，既然是力，就有力大力小的问题。
怎么来衡量呢？就是看，你在没有职务的情况下，还有多少人跟着你。
追随者的数量、追随者的质量，就是衡量一个人领导力的硬指标。
芭芭拉把追随者分成五个等级――孤立者、旁观者、参与者、活跃者和铁杆者。
孤立者，既不明白事，也不参与事，反正就这么呆着，
这种人多了，企业就濒临破产；旁观者是眼力劲儿够，但是不说话，就这么憋着，等着这个领导被另外一个领导干掉――一朝元老，服侍五朝领导。
这种人对组织帮助不大，因为他没有担当；参与者是追随者里的中间分子，愿意投入时间和金钱，也希望发挥个人的影响力。
这种人算是个热心肠，爱憎比较分明，而且比较节制，任何事情他都是有节制地参与。
活跃者对组织有一种强烈的感情，精力充沛，积极主动。
他们对公司有很深的感情投入，所以努力工作，要么为领导卖命，要么就想把领导拉下马来，自己成为领导者。
这种人的建设力和破坏力都很强的。
对领导者来说，可能是正能量，也可能是负能量。
而真正的领导者，是擅于利用这一种人的。
作为大领导者，最具领导力的，你马上就能想起几个人来：甘地、曼德拉……比如甘地，他是一个没有武装的君王，不是以权力去征服别人，而是用他的感召力使无数人追随他。
当他被刺，在弥留之际，依然双手合十对杀手说：“孩子，你太莽撞了。
”这句话，征服了整个印度。
这才叫领导力。
铁杆粉丝，是积极参与甚至能为事业献身的一种人。
每一个真正的领导者，其实是靠这几个铁杆支撑你打天下的。
中国古代的桃园三结义就是一个例子。
但是，在现代社会里，因为每个人都有更强的自我独立意识，也拥有了更多信息，所以铁杆粉丝就更显难能可贵。
如果你发现自己成为这样一个铁杆追随者的时候，一定是因为你内心里找到了一个自己真正崇拜的人物；如果你拥有这样的追随者的时候，你一定要感恩上苍给了你这么几个朋友。
其实，我们每一个人，既是某一个组织、某一项事业的追随者，同时也是某一个领域的领导者。
我们每一个人都应该好好地想想，作为追随者，你扮演哪个角色；作为领导者，你如何用好追随者――哪怕只有一个士兵，一个追随者。
如果我们花点时间去分析和想象一下，你会发现很多事情会迎刃而解。
还是那句话，你是不是领导者看有没有人追随，在家里连个老婆都征服不了的人，你还想去征服全公司？想都不要想。
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