群策群力

拥护者
专家顾问
设计小组
内部推动者
―群策群力”的计划阶段– 成立设计小组
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介 绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议”
组建核心小组
实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
问题的申报程序：各单位群策群力项目由各单位联络员报公司推 进小组，经公司专家顾问团队确认可列为群策群力项目的，报 发起人批准后启动。 申报须填写 记录1 群策群力问题阐述表.doc
发起人批准后应明确一名拥护者代表发起人管理该项目。
1. ―群策群力”的计划阶段
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
狭义的群策群力，即美国通用电气
公司将其变成一种行之有效的管 理方法和企业文化，并成功运用 的“群策群力”活动。
一、什么是“群策群力”
群策群力是一种发动全体员工动脑筋、想办法、提建议 的改进工作效率活动。
―群策群力”的核心很简单，它是基于下述被公认的原理 ： 1. 一线员工对企业的现场运营和管理问题最清楚
公司专家顾问成员名单：邬捷鹏、成小军、夏 军、聂秋平 周 鉴、周明伟、周怡谋、曾飞骏、颜建新、毛志人、郭勇军 肖桥军、魏 洪、蒋甫清、谢集祥、毕建民、刘建群、龚福民 杨志红、蔡宏科、肖文忠、梁剑辉
主要工作：
审定存在的业务问题并提出“群策群力”项目; 指导实施“群策群力”项目;
评价“群策群力”项目的实施效果 。
定义企 业问题, 设定欲 达目标
成立跨 部门级 别小组 提出解 决办法 制定行 动计划 提交建 议给发 起人 发起人 当场决 定可行 与否 建议者 进行实 施 定期检 查进度 确保目 标实现
一系列的流程和工具确保了整个过程的有效性和快速性。
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
一、什么是“群策群力”
广义的群策群力：包括了自主管理、六西格玛、小改小革、合 理化建议、QC成果、先进操作法等活动内容。这些活动内
容在基本原理、终极目标上与群策群力是一致的 。
一、什么是“群策群力”
处理好群策群力与六西格玛、自主管理、合理化建议、小改小革等活动的 关系 1. 涉及到跨班组、车间（作业区）、单位、部门，并能在90天内完成的 项目，采取群策群力开展。 2. 在本班组、车间（作业区）、单位、部门范围内，并且比较单一问题 的项目，采取自主管理或小改小革开展。 3. 在90天不能完成的大项目，采取六西格玛等形式。 4. 在本职工作范围以外的建议，采取合理化建议申报，由专家顾问团队 确定项目形式。 5. 项目实施的形式要按相应的流程与管理权限推进，其中，各单位群策 群力项目须报公司专家顾问团队确定后实施。
三、如何组织“群策群力”
• 计划“群策群力” • 引导“群策群力” • 实施“群策群力”
计划阶段 （30天内完成） 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 （1-3天内完成） “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 （90天内完成） 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
设计小组 发起人
核心小组
核心小组组长 核心小组成员
（来自涉及该业务 问题的每个部门）
拥护者 “群策群力”专家顾问 推动者（内部）
界定问题范围；
尽量避免直接上下级关系员 工在同一核心小组
明确拥护者； 参加群策群力介绍会； 参加“城镇会议” 向所有参加“群策群力 ”的人发出正式邀请。
搜集数据并设定目标；
降低成本或费用 改善某个获利的方面 提高对客户的服务或 满意度 提高生产效率或现行 工作方式的效率
明确
可衡量
M——MEASURABLE
A——ATTAINABLE 具有挑战性
R——REALISTIC 现实
T——TIME
时限
1. ―群策群力”的计划阶段—―群策群力”目标举例
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
2. 团队智慧大于个人智慧的假设。
3. 员工对自己提出的建议有更大的热情来实施 当这些人----不管他们在组织中的职位如何---的点子被征集并立刻成为行动后，活力、创造力、 和生产力就源源不断地从组织中释放出来。
同时将管理者从困扰已久的业务问题中解放出来
“群策群力”流程
―群策群力”实际上是一个非常简单、直接和流程化的过程 ：
选定核心小组成员，为每个小组 确定启动问题和设定子目标，计 划日程，后勤保障 填写记录2 群策群力设计表.doc 报发起人批准
团队领导负责每个小组，引导想 法产生、行动计划、“城镇会议 ”介绍和保证工作计划的实施 成员主要是“群策群力”参与者 ，然后通过头脑风暴、挑选点子 和提交建议参与解决企业的业务 问题。一旦发起人给某些想法亮 了绿灯，一些团队成员就成为建 议所有者，并得到授权负责实施 他们的想法
专家顾问资格？公司专家，接受群策群力培训，有群策群力实施经验
―群策群力”的角色确定– 内部推动者的主要工作
哪些人可担当内部推动者？即涉及该问题的各单位的资深员工（每单位一人即可，要 求其熟悉所涉及的部门业务），必须受过“群策群力”方法的培训。
在“群策群力”设计阶段：推动者要： 同首席推动者一起出席简短的准备会议， 同团队领导一起计划“群策群力”的小组会议。 在“群策群力”引导阶段 参与并帮助小组进行“头脑风暴” 帮助分析清楚问题，而不是轻易的先提方案 组织各个小组的想法 在“群策群力”的实施阶段
组织设计小组的工作 组织引导阶段的工作
当“城镇会议”结束后，拥护者要组织定 期的检查会议（通常是30天、60天和90天）
帮助克服实施过程中的障碍，并追踪“群 策群力”想法的进展情况
拥护者如何产生？是可以代表发起人的管理者，由发起人指定。
―群策群力”的角色确定– 专家顾问的主要工作
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
1. ―群策群力”的计划阶段—确定“群策群力”目标
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配
引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
SMART原则
S——SPECIFIC
进行实施项目的管理
―群策群力”的角色确定– 核心小组组长及成员的主要工作
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
在4周内将客户订单的处理周期减少50％
再不增加成本的前提下，3月内将产品关键质量指标提升20%
在不降低客户满意度的前提下，在90天内将客户服务成本减 少10％
在3个月内将生产效率提高20％，而且始终达到服务标准
销售机会最大化，而且在“群策群力”实施的12个星期内提 高500万的收入 减少250万一55万的直接索赔费用，而且在本年末将生产效 率提高10％
―群策群力”的角色确定– 发起人的主要工作
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
确定业务问题。 明确一名拥护者； 参加群策群力介绍会； 参加“城镇会议” 向所有 “群策群力”参与者发出群策群力邀请函。（ 记录3群策群力-邀请函.doc） 激励措施确定 项目评估 谁是发起人？由涉及该问题的所有部门的最高管理者或被授 权的管理人员担任。
二、“群策群力”为你的企业带来9大利益
1. 推倒企业“部门墙”，增加企业灵活性 2. 提升企业执行力，建立执行型文化 3. 迅速解决企业内大大小小的问题 4. 优化业务流程，使组织运作简单化，提高运作效率
5. 激发员工积极性和主动性，全面挖掘员工智慧
6. 建立企业持续变革的动能—提高企业“组织能力” 7. 创建组织新型的对话方式 8. 转变企业经理的管理方式—真正“领导团队” 9. 提升企业的组织学习能力
1. ―群策群力”的计划阶段—确定“群策群力”问题
选一个业务问题进行“群策群力”（机构的精简，工 序的改善，流程的优化）
问题来源于何处？ 专家顾问团队诊断（调研，管理流程的分析，数据指标的分析 ；工作经验的归纳ห้องสมุดไป่ตู้结与思考） 问题发现者
1. ―群策群力”的计划阶段–如何寻找问题
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
重要而紧迫
广度：足以头脑风暴 深度：足以定义并衡量
针对业绩的改善
可以立刻收到成效
1. ―群策群力”的计划阶段—―群策群力”问题申报程序
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
1. ―群策群力”的计划阶段—确定“群策群力”问题的原
则
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
群策群力问题确定原则： 需要多个部门协调配合才能解决的日常业务问题 有解决的办法或改善的可能 解决问题的时限少于90天 本企业可控的问题
找出业绩与业务计划、预算或主要的业绩评估标准之 间的差距。 客户见面（内部的或外部的），以便明确客户对服务 的预期以及找到提高服务质量的方法。
同其他领域的经理会面，以检查那些跨部门的工作的 进展情况。
同竞争对手相比较的基准业绩水平。
把全体人员召集起来，问他们是什么限制了业绩水平 ——找出令他们晚上失眠的原因。
群策群力
创建执行文化、组织/流程变革
和解决跨部门问题的武器
没有群策群力，通用电气可能达不到今天 的地位，它是通用电气DNA的一部分。 ----杰克.韦尔奇
推广、运用群策群力工具：
帮助公司创建了一种每个人都积极参与、 每个人的想法都被注意，领导者更多的是 引导员工而不是控制员工的企业文化。
把群策群力转变为公司DNA的一部分。
组长：引导想法产生、行动计划、“城镇会议”介绍和保 证工作计划的实施。 成员：小组成员主要是“群策群力”参与者，通过头脑风 暴，挑选点子和提交建议参与解决企业的业务问题。一旦 项目通过，大部分成员将参与到实施阶段的工作。
2. ―群策群力”的引导阶段
典型的“群策群力”包括5次会议，一般在1-3天内完成
―群策群力”的角色确定– 拥护者的主要工作
计划阶段 界定业务问题 成立设计小组 设定范围/目标 确定核心成员 角色和任务分配 引导阶段 “群策群力”介绍 小组想法产生 想法陈列 行动计划制定 “城镇会议” 实施阶段 确定实施步骤 产生责任人 将想法变为行动 检查行动 总结交流
协助邀请参与者的准备工作