N航空公司的组织变革
航空公司组织架构
航空公司组织架构航空公司作为一个庞大而复杂的机构，其组织架构的设计和运作对于公司的正常运营至关重要。
航空公司组织架构有助于明确各个部门的职责和权力，并确保公司内部各个环节的协同工作，提供高效、安全和可靠的航空服务。
本文将探讨航空公司组织架构的不同层次以及各个部门的职责。
一、总部层级1. 高层管理层：高层管理层是航空公司组织架构中的核心决策层，包括董事会、首席执行官（CEO）和其他高管。
他们负责制定公司的战略规划、决策公司发展的重要问题，例如开拓新航线、投资新飞机、与政府协商等。
2. 财务部：财务部门负责管理航空公司的财务和会计事务。
他们会监督公司的财务状况、制定预算计划、处理税务和审计，确保公司财务的合规性和稳定性。
3. 人力资源部：人力资源部门负责公司员工的招聘、培训和绩效管理。
他们确保公司能够拥有合适的人才，提供良好的工作环境和员工福利，以推动公司的发展和员工的满意度。
4. 营销和销售部：营销和销售部负责公司产品的推广和销售工作。
他们制定市场营销策略，与旅行社和其他销售渠道合作，吸引旅客并增加公司的收入。
5. 运营部：运营部门是航空公司组织架构中最重要的部门之一，负责航班的日常运营和保障工作。
他们监督航班调度、机场地面运作、飞行安全和乘务服务等。
二、地区分部1. 地区经理：航空公司在不同地区设有分部，每个地区都会有一个地区经理负责管理该地区的运营工作。
地区经理协调不同机场的航班运营安排，确保航空公司在各地的正常运营。
2. 机务维修部：机务维修部门负责航空器的维护和修理工作。
他们会定期检查飞机设备和零部件，确保飞机的安全性和航行性能。
3. 客户服务部：客户服务部门是航空公司与旅客之间的桥梁。
他们负责处理旅客的投诉和问题，并提供行程安排、退改签服务等。
客户服务部门致力于提供优质的客户体验，维护和增强客户关系。
4. 品质管理部：品质管理部门负责确保公司运营过程中的品质标准和合规性。
他们制定和执行质量控制方案，监督各项服务流程和操作规范，以确保航空公司的运作达到高质量和可靠性的要求。
论述中国民航体制改革的过程
论述中国民航体制改革的过程引言中国民航体制改革是中国政府为了提高国内民航运输效率、增强竞争力以及适应市场经济发展而进行的一系列改革措施。
本文将从改革的背景出发，逐步论述中国民航体制改革的过程。
第一阶段：1980年代初期的试点开放20世纪80年代初，中国政府开始试点开放民航市场。
这一阶段的主要特点是：1.成立了中国南方航空公司和中国东方航空公司，实行“两个总部、两个管理”的架构，通过引进外资和技术来提升服务质量。
2.开放了部分国际航线，允许外国航空公司进入中国市场，推动了国际合作与交流。
3.建立了独立的民用航空管理机构——中国民用航空总局（CAAC），取得了对国内所有商业飞机和机场的监管权。
这一阶段试点开放为后续全面改革奠定了基础。
第二阶段：1994年至2002年市场化改革在1994年至2002年期间，中国民航体制改革进入了市场化阶段。
主要特点如下：1.实行了国内航空公司的分拆和独立经营，推动了民营航空公司的发展。
2.引入了外资，与外国航空公司合资成立了中国境内的航空公司，提升了服务质量和运输能力。
3.实行了票价市场化，取消政府定价，引入竞争机制，促进了票价下降和服务质量提高。
4.提出了“三个分离”原则：分离运输、管理和监管职能，明确各方责任，增强效率。
这一阶段的改革措施为中国民航市场的快速发展打下了坚实基础。
第三阶段：2002年至2010年市场化深化从2002年至2010年期间，中国民航体制改革进一步深化。
主要特点如下：1.建立起以中国民用航空局（CAAC）为核心的民航管理体制，实行政企分开。
2.推行航权制度改革，放宽对外开放程度，吸引更多国际航线进入中国市场。
3.提出“两轨并行、两翼齐飞”的发展战略，即国有航空公司与民营航空公司齐头并进，共同推动中国民航事业的发展。
4.强化监管力度，加强对航空公司的安全监管和运营管理，提高安全水平。
这一阶段的改革加速了中国民航市场的开放和发展。
第四阶段：2010年至今市场化与国际化并重自2010年以来，中国民航体制改革进一步向市场化和国际化方向发展。
民航体制改革方案
民航体制改革方案一、民航体制改革的必要性（一）新中国成立50多年来，我国民航运输业从无到有，不断发展。
特别是党的十一届三中全会以来，国家采取了一系列改革和扶持政策支持民航事业发展，机场建设加快、数量增加、现代化程度提高，机队迅速更新、规模扩大。
民航全行业贯彻党的改革开放政策，进行了以航空公司与管理局及机场分离为主要内容的改革，航空企业引入竞争机制，实施股份制改造，转换经营机制，加强内部管理。
民航系统广大干部职工团结一致，加快发展，确保安全，提高效益，我国民航事业保持了持续快速增长。
（二）随着社会主义市场经济体制建立，市场供求关系变化，民航业竞争日趋激烈，我国民航管理体制、运行机制方面的一些深层次矛盾和问题逐步显现。
主要表现在：政企不分，行政垄断，运输能力布局分散，成本居高不下，价格形成机制不合理，多数机场长期亏损，航空企业过度竞争，资产负债率高，外债负担沉重，服务质量不高，建立现代企业制度进展缓慢。
这些问题严重制约了民航业的发展，尤其是不能适应完善社会主义市场经济体制的要求，不能适应加入世界贸易组织后国际航空业激烈竞争的需要，进一步深化民航体制改革已经成为当前的一项紧迫任务。
二、深化民航体制改革的指导思想和主要目标（三）改革的指导思想是：以邓小平理论和江泽民总书记“三个代表”重要思想为指导，贯彻党的十五大和十五届四中、五中全会精神，根据中央关于完善社会主义市场经济体制的总体部署，从我国民航业的实际出发，按照市场取向，实现政企分开，打破行政垄断，克服过度分散，规范市场竞争，发挥市场对民航资源配置的基础性作用，建立符合社会主义市场经济要求的新型民航体制，保证飞行安全和运输生产正常进行，更好地促进民航事业的健康发展，为现代化建设和社会公众服务。
（四）改革的主要目标是：政企分开，转变职能；资产重组，优化配置；打破垄断，鼓励竞争；加强监管，保证安全；机场下放，属地管理；提高效益，改善服务。
1.改革民航企业的行政隶属关系，实现企业与政府主管部门脱钩，建立企业自主经营，政府依法监管，竞争规范有序的民航运营体制。
航空公司组织架构图详解
航空公司组织架构图详解
航空公司的组织架构图是对航空公司内部各个部门以及它们之
间关系的图形表示。
这种图表可以帮助人们更好地理解和把握航空
公司内部的组织结构和运作方式。
下面是一个航空公司组织架构图的详细解释：
1. 高层管理层：
- 董事会：负责制定公司的战略规划和发展方向。
- 首席执行官（CEO）：全面负责航空公司的日常运营和决策。
- 高级管理人员：包括首席财务官（CFO）、首席运营官（COO）等，负责各个部门的管理和协调。
2. 经营部门：
- 营销部门：负责航空公司的营销活动、客户关系管理和销售
策略。
- 航空产品部门：负责航空公司的机票销售、座位安排和航班
计划。
- 客户服务部门：负责处理客户投诉、提供客户支持和解决问题。
- 航空安全部门：负责确保航空公司的运营符合国际航空安全标准和要求。
3. 运营部门：
- 飞行部门：包括机长、副机长和飞行员团队，负责飞行任务的执行和飞行安全。
- 机务部门：负责飞机的维护和修理。
- 地面服务部门：包括航空站务、行李处理和机场地面服务。
4. 支持部门：
- 人力资源部门：负责员工招聘、培训和绩效管理。
- 财务部门：负责航空公司财务管理和财务报告。
- 法务部门：负责处理法律事务和合规性问题。
- 技术部门：负责航空公司的信息技术和系统开发。
总之，航空公司的组织架构图展示了各个部门之间的职责和关系，帮助航空公司高效地运营和提供优质的服务。
这个架构图可以
随着航空公司的发展和变化而进行调整和优化，以适应不断变化的市场需求和挑战。
我国航空体制的变革
我国航空体制的变革我国航空体制的变革随着改革开放的不断深化和市场经济的发展，我国航空业经历了翻天覆地的变化。
从过去仅仅依靠国有航空公司运行的单一航空体制，到如今多元化、开放的航空产业格局，我国航空体制的变革取得了重大突破和进展。
本文将围绕着我国航空体制的变革进行详细探讨。
首先，我国航空体制的变革始于上世纪80年代初。
当时，我国国有航空公司作为唯一运营主体，以运输机的形式承担了大部分国内外客货运输任务。
然而，随着市场经济的发展和航空运输需求的增加，单一航空体制面临着资源配置、效益提高等方面的制约。
于是，为了适应经济社会的发展需求，国家开始着手改革航空体制。
其次，我国航空体制的变革集中体现在体制机制创新方面。
改革开放以来，我国相继出台了一系列有利于航空企业发展的政策，如扩大民航市场的开放程度、鼓励航空公司参与国际合作等。
同时，航空公司也开始实施公司化管理制度，引入市场化的竞争机制。
这些改革举措有效推动了我国航空体制的变革，为航空产业的快速发展打下了坚实基础。
第三，我国航空体制的变革还体现在航空公司运营模式的转变上。
改革开放以前，我国的航空公司基本上只从事运输机的运营，过于依赖国内市场。
而在改革后，航空公司开始逐渐拓展业务范围，增加了多种经营形式，如航空公司与机场、旅行社等合作，开展多元化的航空服务。
此外，我国也引入了国际通用的航空运输网络和运营模式，促进了我国航空公司与国际航空公司的合作与交流。
第四，我国航空体制的变革还反映在航空技术与装备的创新上。
改革开放以来，我国逐渐掌握了飞机设计、制造、维修等核心技术，推动了航空技术的发展和航空装备的升级。
例如，我国成功自主研制了运十飞机、国产大型客机C919等，成为国际航空市场的重要参与者。
同时，航空电子、航空通信、导航等领域也取得了长足进展，为我国航空业的快速发展提供了坚实支撑。
最后，我国航空体制的变革还受益于国家政府的支持和引导。
改革开放以来，航空业成为国家重点发展的战略性产业。
航空公司工作人员的航空公司管理与组织架构
航空公司工作人员的航空公司管理与组织架构航空公司是一个复杂的组织体系，管理和组织架构是保证其正常运营的核心环节。
在这篇文章中，我们将讨论航空公司工作人员的航空公司管理与组织架构。
本文将从航空公司的组织层级、职能部门以及工作人员的角色和职责三个方面进行探讨。
一、组织层级航空公司的组织结构通常包括高层管理层、中层管理层和基层员工。
高层管理层包括董事会和首席执行官（CEO），他们负责制定公司的战略目标和方向，并对公司整体运作负责。
中层管理层包括不同部门的经理和主管，他们负责具体业务的管理和协调。
基层员工包括各个部门的员工，他们执行具体的操作工作。
二、职能部门航空公司通常拥有多个职能部门，每个部门在整个组织中承担特定的职责。
以下是一些常见的部门及其职能：1. 运营部门：负责航班调度、飞行员和机组人员的安排，以及飞机维护等相关事务。
运营部门对于确保航班的安全和准时运行至关重要。
2. 乘务部门：负责乘客服务和客舱安全。
乘务人员需要接待乘客、提供飞行服务以及应对紧急情况。
乘务部门在保障乘客舒适度和安全方面扮演着重要角色。
3. 营销部门：负责公司的营销和促销活动。
他们通过市场调研、制定营销策略和推广计划来吸引乘客并提高航空公司的知名度。
4. 财务部门：负责公司的财务管理和预算控制。
他们负责监督公司的财务状况，进行投资决策，并确保公司的资金安全和盈利。
5. 人力资源部门：负责招聘、培训和绩效管理等人力资源管理职能。
人力资源部门致力于为公司提供合格的人才，并确保员工的工作环境和福利。
三、工作人员的角色和职责不同职能部门的工作人员有着各自不同的角色和职责。
以下是一些主要职位的描述：1. 高级管理人员：他们负责制定公司的战略和政策，并监督整个组织的运营。
他们需要有广泛的管理经验和战略思维能力。
2. 部门经理：他们负责各自部门的日常管理，包括人员安排、预算控制和工作目标的达成。
他们需要具备专业知识和良好的团队管理能力。
3. 前线员工：包括飞行员、空乘人员、地勤人员等。
航空公司组织架构
航空公司组织架构航空公司的组织架构是指航空公司的各个部门和职能之间的层级关系和工作分工。
一个健全的组织架构可以帮助航空公司高效地运营和管理。
高层管理团队航空公司的高层管理团队通常由执行董事、首席执行官（CEO）和其他高级经理组成。
他们负责定制并实施整体战略，决策重要事务，并对公司的整体业绩负责。
他们通常与集团董事会和股东保持密切联系。
经营部门航空公司的经营部门负责核心业务的运营和管理。
这些部门通常包括以下功能和职能：航空运营部门航空运营部门负责飞机的日常运营，并确保航班的正常进行。
这个部门通常包括机组人员、调度员、空中交通管制员和维修人员等。
营销部门营销部门负责航空公司的市场营销活动，包括制定广告和宣传策略、开展销售和推广活动以及与旅行社和机票代理商合作等。
客户服务部门客户服务部门负责与乘客沟通和接触，提供预订服务、机票解答、行李跟踪和退改签等支持。
支持部门除了经营部门，航空公司还有一些支持部门，他们为整个公司提供支持和服务。
这些支持部门通常包括以下功能和职能：人力资源部门人力资源部门负责人员招聘、培训和绩效评估等方面的工作。
他们确保公司拥有一支高素质的员工队伍。
财务部门财务部门负责监控航空公司的财务状况，编制预算和财务报告，以及处理税务和审计事务。
技术部门技术部门负责航空公司的信息技术系统和设备维护。
他们确保网络安全、数据管理和系统的正常运行。
管理服务部门管理服务部门负责提供行政和后勤支持，包括办公室管理、设备采购和维护，以及供应链管理等。
以上是航空公司一般的组织架构，具体情况可能因公司规模和业务模式而有所不同。
一个良好的组织架构可以促进航空公司的高效运作和业务发展。
国务院批转中国民用航空局关于民航系统管理体制改革的报告的通知-国发[1985]3号
![国务院批转中国民用航空局关于民航系统管理体制改革的报告的通知-国发[1985]3号](https://img.taocdn.com/s3/m/724c4e443a3567ec102de2bd960590c69ec3d84e.png)
国务院批转中国民用航空局关于民航系统管理体制改革的报告的通知正文：----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------国务院批转中国民用航空局关于民航系统管理体制改革的报告的通知（国发〔1985〕3号）各省、自治区、直辖市人民政府，国务院各部委、各直属机构：国务院原则同意中国民用航空局《关于民航系统管理体制改革的报告》，现转发给你们，望认真研究贯彻执行。
我国民航管理体制的改革，必将促进民用航空事业的发展，这对于贯彻实行对内搞活经济、对外开放的政策具有重要意义。
由于我国民航三十多年来一直是实行政企合一的体制，在政企分开后，如何正确发挥行政管理职能和搞好企业自主经营都还缺乏经验，因此，民航管理体制的改革一定要采取既积极又稳妥的方针。
看准了的要坚决改，看不准的要先进行试点。
目前，各地方、各部门积极办民航，支持、促进民航事业的发展，这是好事。
但是，地方办民航要有领导有步骤地进行。
成立航空企业，必须报经中国民航局批准；开辟国际航线，要由中国民航局代表国家统一对外谈判；开辟国内航线，要由中国民航局归口按规定审批；各地区、各航空公司购买民用飞机，应提出购机计划，在中国民航局协调下，统筹办理购机事宜，防止多头对外，造成外商趁机抬价。
属于涉外的重大信息，不能随便对外宣布。
希望中国民航局和各省（自治区、直辖市）要切实加强对民航事业的领导，注意在实践中不断总结经验，以保证改革的顺利进行。
国务院一九八五年一月七日关于民航系统管理体制改革的报告国务院：根据《中共中央关于经济体制改革的决定》精神，结合民航实际，现将我们对民航系统管理体制改革的意见报告如下。
一建国三十五年来，我国的民航事业从小到大，发展较快，取得了显著的成绩，特别是在党的十一届三中全会以后，民航事业的发展更为迅速。
航空公司数字化转型航空公司数字化转型的关键策略和成功案例
航空公司数字化转型航空公司数字化转型的关键策略和成功案例航空公司数字化转型：关键策略与成功案例引言：在当今信息时代，数字化转型已成为各个行业发展的重要趋势之一。
航空公司作为服务型企业，也迫切需要通过数字化转型来提升运作效率、改善客户体验，并实现可持续发展。
本文将探讨航空公司数字化转型的关键策略，并分享几个成功案例进行分析。
一、整合数据和技术基础设施航空公司数字化转型的首要任务是建立强大的数据和技术基础设施。
这包括完善的数据收集系统、存储与管理系统以及先进的分析和应用软件。
通过整合内外部数据源，航空公司能够深入了解乘客需求、预测市场走势，并通过数据驱动的决策进行运营管理和市场营销。
成功案例：新加坡航空公司(Singapore Airlines)新加坡航空公司通过数字化转型取得了巨大成功。
他们建立了全球最大的航空数据湖，将航空运营、市场推广和客户服务的数据整合在一个平台上。
同时，他们还引入了人工智能技术，通过对大数据的分析预测，提前进行航班调整，提高航班准点率和乘客满意度。
二、优化乘客体验数字化转型的另一个关键策略是通过技术手段优化乘客体验。
航空公司可以通过移动应用程序提供在线购票、自助办理登机手续和行李追踪等服务。
此外，引入虚拟现实(VR)、增强现实(AR)等技术，可以为乘客提供更加沉浸式的旅行体验，例如虚拟旅游和机舱娱乐。
成功案例：美国航空公司(American Airlines)美国航空公司推出了智能手机应用程序，为乘客提供了全方位的服务。
乘客可以通过应用程序预订机票、选择座位、办理登机手续，甚至查看航班飞行轨迹。
此外，美国航空还引入了VR技术，为头等舱乘客提供虚拟旅游体验，进一步提升了乘客满意度和品牌形象。
三、加强安全和风险管理在数字化时代，航空公司面临着更多复杂的安全和风险挑战。
因此，加强安全和风险管理是数字化转型的关键策略之一。
航空公司可以通过引入先进的安全检测技术和监控系统，加强对机舱设备和网络系统的保护，以及建立实时的风险预警机制来应对潜在威胁。
航空公司的组织架构
航空公司的组织架构引言航空公司作为一种商业实体，需要一个清晰而有效的组织架构来管理各个部门和职能。
本文将探讨航空公司常见的组织架构，以及各个部门的职责和相互关系。
组织架构航空公司的组织架构通常分为以下几个主要部门：1. 高层管理层：包括董事会和高级管理人员，他们负责制定公司的发展战略和决策，并监督整个组织的运营。
2. 运营部门：负责航空公司的核心业务，包括航班调度、飞行安全、机组管理等。
这个部门将确保航空公司的运营流程高效且符合法规要求。
3. 营销与销售部门：负责航空公司的市场推广和销售策略，以吸引旅客并增加收入。
这个部门将与其他航空公司竞争，制定价格和促销活动，以提高市场份额。
4. 客户服务部门：致力于提供良好的客户体验和满意度，处理客户的投诉和问题。
这个部门将与旅客保持良好的沟通，并确保客户在航空公司的服务过程中得到支持和关注。
5. 财务部门：负责管理航空公司的财务活动和预算，监控收入和支出，制定财务策略。
这个部门将确保航空公司的财务稳定和合规性。
部门职责与相互关系各个部门之间的职责和相互关系在航空公司的组织架构中至关重要：- 高层管理层协调各个部门的工作，并制定整体战略，以实现公司的目标。
- 运营部门与营销与销售部门合作，确保航班的高质量运营和市场需求的响应。
- 客户服务部门与营销与销售部门密切合作，满足客户需求并提供良好的客户体验。
- 财务部门与高层管理层合作，制定财务策略和预算，并为公司的发展提供财务支持。
结论航空公司的组织架构是一种关键的管理工具，可以帮助航空公司有效地运营和发展。
高效的部门协作和明确的职责划分对于航空公司的成功至关重要。
以上是航空公司组织架构的简要概述，不同航空公司的具体架构可能会有所不同，具体要根据实际情况进行调整和优化。
全球民航产业变革对中国航空企业的影响和启示
全球 民航 产业 变革 对 中国航空企业 的影响和启示
重庆大学 蔡 睿 中国石油大学 袁碧云
航 空 业 已经 日益 成 为 全球 经 营最 为挑 战 的行 业 之 一 。 很 多 亚
都 有 不 同 程度 的放 缓 。而 这 些 都 毫 无 疑 问会 影 响 全 世 界 的 航 空 业 务。
在 策 划 推 出 一份 关 于尾 气 排 放 的 法 案 ，如果 飞机 的尾 气 排 放 不 达 标 那 么 飞 机 将 不 允 许 经 营往 返 欧 洲 的 航 线 ，而 这 将 会 给 亚 洲 、 中 东 、 美 的众 多 航 空 公 司造 成灾 难 性 的影 响 ， 南 因为 这 可 能 意 味 着 他 们 一 夜 间 就 失去 了欧 洲 航 线 的经 营 权 。 国 际航 空 协 会 目前 正 在 鼓 励 航 空 公 司 通过 增 加 科 技 研 发 经 费 、 有 效 率 得 经 营 基 础设 施 、 更 更 有 效 率 得 经 营 每 条航 线 等 手 段 来 提 高 能 源使 用效 率 。 挑 战 ５ 世 界 经 济 增 速 放 缓 ： 尽 管 亚 太 区域 的经 济 增 长 预 测 仍 然 比较 乐 观 ，但 是 发 源 自美 国的 次 贷 危 机 以及 随 之 引 爆 的全 球 金 融 危 机 让 世 界 的 Ｇ Ｐ增 速 Ｄ
续性得降低人工成本。 ２ 推 广 自动 化 技 术 、 包 非 核 心 业 务 、 外 航 空 业 开 始 大 力拥 抱 新 的科 技 ．并 已 经 在办 理 登 机 牌 等 领 域 推 广 自动 化 技 术 ， 将 维 修 维 护 、 叫 中 心 等 非核 心 业 务 外 包 给 第 并 呼
洲 的航 空 公 司 都 经 历 了数 年 的 高速 增 长 ， 得 了极 佳 的投 资 回报 。 取 但 是 目前 市 场 环 境 已 经 明 显进 入 更 加 激 烈 的竞 争 和 更 加 恶 化 的 时
战略与战略管理同步习题
第一章战略与战略管理一、单项选择题?1、从字面上看，战略的现代概念与传统概念的主要区别在于，现代概念认为战略只包括为达到企业的终点而寻求的途径，而不包括企业终点本身；而从本质区别看，现代概念更强调战略的另一方面属性是（）。
?A、计划性、全局性和长期性B、应变性、全局性和风险性C、应变性、竞争性和风险性D、应变性、竞争性和全局性2、下列各项中，属于公司的使命的是（）。
?A、甲企业为人类的幸福和发展做出技术贡献B、到2016年底乙公司在世界汽车市场的占有率居第一位C、在2013～2015年期间丙公司的年均内部报酬率由12%达到16%D、到2016年丁公司的单位成本下降4%3、下列选项中，属于战略目标体系致力于达到的结果的是（）?A、股利增长率B、满意的投资回报率C、.良好的现金流D、获取足够的市场份额4、京东商城和苏宁电器市场部门分别制定采用降价让利方式进行网络促销，类似于海量的广告宣传、代金券、返利等各种具体措施，上述体现的战略是（）。
?A、职能战略B、业务单位战略C、广告战略D、总体战略5、市面上瓶装可乐包装通常都印有商标和产品说明。
最近，可口可乐别出心裁地推出了中国区新包装，包装标签以可口可乐字体印上诸如“文艺青年、高富帅、白富美、天然呆”等网络流行语。
这种包装使得中国区可口可乐销量大增，可口可乐公司推出新包装属于（）。
?A、总体战略B、业务单位战略C、职能战略D、公司层战略6、业务单位战略的构成要素是（）?A、选择可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所需的资源B、确立竞争优势，有效地控制资源的分配与使用C、配置企业内部资源，发挥企业的协同作用D、选择可以竞争的经营领域，发挥企业的协同作用7、关于战略管理表述错误的是?（）。
?A、是一个循环往复的过程B、需要修正原来的分析、选择与实施工作C、是一次性的工作D、要不断监控和评价战略的实施过程8、公司为了选择适应的战略制定方法，在评估战略备选方案时，通常使用的标准不包括（）。
波音组织结构变革与战略_张岚岚
由于波音公司的规模日益扩大，
波 音 工 程、运 营 和 技 术 部
西雅图作为波音总部已难以满足形 （EO&T）成立时下设信息技术部、鬼
势发展的需要，所以波音决定将总部 怪工厂、知识产权部和研发过程创新
迁到更有利于公司营运管理、金融网 部。鬼怪工厂是波音原有的预先研
究机构；知识产权部是波音全面实 施知识产权战略的重要部署；研发 过程创新部则对波音技术研发投资 的成效进行评估（该部门后来取消）。 2008 年，波音为了构建“全球企业技 术体系”，在 EO&T 下组建了企业技 术战略部。2009 年，为了完善技术 预 研 体 系，波 音 成 立 了 研 究 和 技 术 部，取代鬼怪工厂成为波音公司的核 心预研机构。2010 年，鬼怪工厂从 波音工程、运营和技术部划出，划归 防务、空间与安全集团，但依然参与 民机领域的技术预研。研究和技术 部 更 关 注 基 础、概 念 研 究 和 应 用 分 析，而鬼怪工厂更关注在研究和技术 部研究成果的基础上完成模拟环境 下的系统测试。完成测试后，这些技 术将应用于民机集团和防务、空间与 安全集团的工程研制和生产。 2.2 民机集团组建飞机研发部
张岚岚 上海飞机制造有限公司情报档案
馆情报信息室主任，工程师，从事情报 监测与竞争情报分析。
波音公司组织结构变革历程
1916 年，威廉·爱德华·波音创 立 了 太 平 洋 航 空 制 品 公 司（波 音 前 身）；1934 年，太平洋航空制品公司 拆分成 3 个独立的公司——联合飞 机公司、波音飞机公司、联合航空公 司；1961 年，波音飞机公司改名为波 音公司。
务部门，这些下属单位
SBS International AeroInfo Systems
的形成如表 1 所示。
我国航空体制的变革PPT课件( 15页)
我国空管体制改革设想
• 多年来，在国家空管委的领导下，不断推 进空管体制改革。
• 1993年以来，相继对我国境内飞行高度进 行了三次大的改革，达到与国际标准一致： 完成了全国航路管制指挥移交，初步形成 了我国境内的飞行活动在空军统一组织实 施下，基本实现了“一个空域内由一家管 制指挥”的改革目标 。
通管制工作的组织与实施由空军来完成； • 第三句话，军民航的服务部门按照分工向
责任范围内的航空器提供空中交通服务。
建议
• 近年来，随着我国航空事业的迅猛发展， 空域使用需求急剧增加，空域管理与使用 的矛盾日益突出，航空管理体制需要进一 步创新发展。
• 从我国国情出发，借鉴国外的成功做法， 本着有利于维护国家领空主权和适应军民 航发展需要的原则，按照“先联合后一体 化”的总体思路，对空管体制建设提出几 点烁。欲望与情绪如风沙袭扰，把原本如天空旷蔚蓝的心蒙蔽。但我知道，每个人的心灵深处，不管乌云密布还是阴淤苍茫，但依然有一道彩虹，亮丽于心中某处。
•
7、每个人的心里，都藏着一个了不起的自己，只要你不颓废，不消极，一直悄悄酝酿着乐观，培养着豁达，坚持着善良，只要在路上，就没有到达不了的远方！
总结
• 空管体制改革是一个漫长的过程，面临着 许多艰巨的任务和意想不到的困难，只有 我们以求真务实的态度，锐意进取的精神， 全面贯彻落实科学发展观，在实践中不断 探索，在创新中不断发展，才能推动我国 的空管体制改革，我们坚信，在国家空管 委的正确领导下，经过军民航的不懈努力， 一套完善的，具有中国特色的航空管理体 制一定能够早日建立起来。
我国航空体制的变革
引言
• 世界各国的空管体制是经过了不同程度 的改革后形成的,目前,也都在积极地向 “空管现代化、标准统一化”的目标进 行着变革。我国作为国际民航组织 (ICAO)的成员大国,为适应国内、国际 形势,紧跟时代步伐,也不失时机地做着 不懈地努力。
案例分析南方航空如何变革
案例分析：南方航空如何变革引言：近年来，航空业竞争日益激烈，航空公司需要不断创新和变革来应对市场的挑战。
本文将以南方航空为例，探讨南方航空如何通过变革来适应市场需求并取得成功。
一、背景介绍：南方航空是中国最大的航空公司之一，成立于1996年。
起初，南方航空以经营国内航线为主，但随着市场竞争的加剧，公司意识到需要进行变革以提升竞争力。
二、战略变革：1. 客户导向：南方航空将客户放在首位，倾听客户的需求和反馈，并根据客户的反馈调整服务和产品。
通过不断改进客户体验，南方航空成功提升了客户忠诚度，获得了更多的市场份额。
2. 国际化战略：为了进一步扩大市场份额，南方航空实施了国际化战略。
通过与其他国际航空公司建立合作关系，开通国际航线，南方航空提高了在国际市场的竞争力，并为中国乘客提供更多的国际航班选择。
3. 技术创新：南方航空积极投资并引进先进的航空技术，提升飞机的燃油效率和安全性能。
通过使用更先进的飞机和技术，南方航空降低了运营成本，并提供更加安全和舒适的飞行体验。
三、组织架构和管理变革：1. 扁平化管理：南方航空减少了层级和决策程序，使组织更加灵活和高效。
通过扁平化管理结构，南方航空加速了决策的执行和资源的调配，提高了工作效率。
2. 内部文化转变：南方航空注重员工的培训和激励，建立起一支富有活力和创新能力的团队。
通过转变内部文化，南方航空打破了传统的航空行业思维模式，激励员工提供更好的服务和客户体验。
四、市场营销的变革：1. 品牌推广：南方航空加大了品牌推广力度，提升了品牌知名度。
通过线上推广和营销活动，南方航空吸引了更多的潜在客户，并成功转化为忠诚度高的客户。
2. 个性化定制：南方航空通过分析客户数据，提供个性化的产品和服务。
例如，通过提供特殊餐食、座椅选择以及行李托运等服务，满足了不同客户的需求，并提升了客户满意度。
五、变革带来的效果和启示：1. 提升了市场竞争力：南方航空的变革帮助公司在竞争激烈的航空市场中站稳脚跟，并获得了更多的市场份额。
飞机制造业的创新与变革
飞机制造业的创新与变革随着科技的不断发展，飞机制造业也正在经历着前所未有的变革。
在这个时代，以技术为驱动的革命正在改变着这个行业，企业必须跟上时代的步伐，不断推出创新的产品，才能在市场上立足。
本文将要讨论飞机制造业的创新与变革。
一、市场需求推动行业变革在现代飞机制造业中，市场需求是行业变革的重要推动力。
因为市场的需求是人们对于商品和服务的实际需求，而现代消费者对于舒适、安全、高品质的乘坐体验等要求越来越高。
在这种情况下，飞机制造业就必须不断进行创新和变革，以满足这个需求。
二、新技术改变着制造过程新技术的不断涌现，也给飞机制造业带来了前所未有的机遇和挑战。
一些新技术，比如3D打印、智能机器人等，正在逐渐应用于飞机制造的不同阶段，从而提高了生产效率、降低了成本，同时也优化了产品的质量和性能。
三、基础材料的改良材料技术的飞速发展，也推动了飞机制造业的升级和变革。
新的基础材料，比如碳纤维、高温合金等，已经成为飞机制造中重要的材料，使得飞机的重量、飞行耗油量得到了很大程度的降低。
四、数字化和互联化技术的应用数字化和互联化技术颠覆了传统的制造业，也影响到了飞机制造业。
其中，数据分析、云计算、人工智能等新技术，使得飞机制造商可以更好地管理生产流程，以及实现一些智能化的运维服务。
五、人才和人力资源的管理虽然技术的发展变革是飞机制造业向前发展的关键因素，但它最终由人们来实现。
因此，在这个过程中，飞机制造企业必须拥有一支优秀的人才队伍，来推动产品的创新和升级。
另外，企业还需要注重人力资源的管理，从而提高生产效率和产品质量。
总的来说，飞机制造业在不断地创新和变革中，这是科技驱动的时代所必然的趋势。
随着新的技术的不断涌现，智能化、数字化、互联化正在深刻地改变着这个行业的生态。
那些持续不断地创新和变革的企业，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，未来仍然充满了发展机遇。
航空业面临的困难与改革措施
航空业面临的困难与改革措施一、航空业面临的困难航空业作为国际交通和物流运输的重要组成部分，不仅对经济发展起到关键的支撑作用，同时也面临着一系列的困难和挑战。
以下将就航空业面临的困难展开论述。
1. 高昂的运营成本航空公司需要大量投资购买飞机、维护设备和基础设施，并承担长期租赁费用。
燃油价格波动加剧了航空公司运营成本上升的压力，这对于那些规模较小且利润较低的航空公司来说尤为困难。
此外，人工成本也是一个不容忽视的问题，员工薪资占到了航空公司总成本的很大比例。
2. 疫情冲击新冠疫情对全球航空业造成了巨大影响。
由于旅行限制和人们对旅行健康风险的担忧，乘客需求急剧下降，机票销售额锐减。
许多航空公司面临收入枯竭和现金流断裂的风险，一些甚至不得不申请破产保护。
即使在恢复之后，乘客的旅行意愿也可能受康复速度的影响，推迟航班需求恢复。
3. 环境可持续性航空业是温室气体排放的主要来源之一，对气候变化产生了负面影响。
此外，噪音污染和土地使用问题也备受关注。
随着环保意识的增强和法律法规的加强，航空公司需要采取措施减少碳排放，并改善其对环境的影响。
二、改革措施面对航空业所面临的困难，各界都需要努力寻找解决方案以促进行业健康发展。
以下将就改革措施进行探讨。
1. 降低运营成本为了应对高昂的运营成本，航空公司可以通过多种方式来降低费用支出。
首先，在采购飞机时可以选择更节油、更环保、更经济有效率的飞机型号；其次，在能源管理上应该积极推动电动化、清洁能源技术的应用，减少燃料消耗和排放量；此外，通过提高员工效率、优化航线网络规划等方式也可以有效降低运营成本。
2. 创新商业模式航空公司可以通过引入创新的商业模式来增加收入。
例如，航空公司可以发展基于会员制的忠诚度计划，吸引顾客进行长期交易并提供增值服务。
此外，飞机货运、包机服务以及机内娱乐等多元化经营模式也是增加收入的途径。
3. 探索技术革新技术创新是推动航空业发展的重要驱动力之一。
例如，人工智能和大数据分析可以帮助航空公司优化飞行路径、节省能源和提高客户满意度。
航空公司组织机构
我国航空公司组织管理模式的基本框架张小平我国各大航空公司自1987年12月民航体制改革以来发展迅速，短短的15 年里，在运输总周转量、旅客客公里、货邮运输周转量都有突飞猛进增长的同时，，一个重要而被容易忽视的问题随之而来，现行“直线职能制”的组织结构已经不能适应甚至阻碍了航空公司的发展。
因而，借鉴国外航空公司组织管理的先进经验，进行管理模式的比较研究，结合我国航空公司的具体实际，遵循社会主义市场经济和航空运输发展的客观规律，着重体现管理思想与管理组织现代化；适应国际民用航空运输业组织管理的生态环境，建立具有可操作性、成长性组织管理模式的基本框架是当务之急。
、国外先进航空公司的组织管理模式相比之下，欧洲、美洲、非洲、亚洲与大洋州航空公司相对于我国航空公司的历史来讲要长一些，因此，借鉴它们组织机构的成功经验，比较分析它们的特点和长处，对于我国航空公司组织管理模式基本框架的建立，无疑是有帮助的。
我们知道，航空公司所经营的航空运输业是一种可以使比它所服务的对象更广泛得多的公众产生兴趣的行业。
近年来，经常排名世界前几位、卓有成效的航空公司组织结构特点是是：瑞士航空公司组织结构的趋向是集权，偏重于市场活动。
最大的特征是从总体上改变了原来体制中运输业务与销售、飞行与客舱服务、工程与维修、财务与经济四大块的划分，将“市场活动和销售”职能分开，将飞行与客舱服务、工程与维修合为一体组建为“技术与飞行”职能部门，机上服务仍在其中；强化了“人事与组织、计划与财务”的职能。
新加坡航空公司是高度分权的，重点放在顾客上，市场活动、市场计划、客舱服务等部门都要直接向常务董事汇报。
新航对新加坡国家经济发展作出了重大贡献，在顾客服务方面，它享有很高的声誉。
在它的组织结构中，主要组成部分是“客舱服务、机务工程、航务、市场活动（广告）和市场计划”五大系统。
汉莎航空公司已经形成了高度分权并且非常重视地理位置的组织管理模式。
负责管辖地区销售和飞行的“地区管理部门”是汉莎航空公司组织架构与其他航空公司不同的主要特点，这种地区分权的概念对越来越多航空公司组织机构的构思中产生越来越多的重要影响。
第四章航空公司的架构和运行
第四章航空公司的架构和运行航空公司是一个复杂的组织体系，它的架构和运作方式对于保障航空业务的高效运行起着至关重要的作用。
本章将重点介绍航空公司的架构和运行。
一、航空公司的架构航空公司的架构通常可分为四个层次：高层管理层、营运部门、支持部门和运行部门。
1.高层管理层：高层管理层包括主席、总裁、首席执行官等，并设有董事会。
高层管理层主要负责决策制定、战略规划、风险管理等重要工作，他们对整个航空公司的运作起着决策和指导的作用。
2.营运部门：营运部门是航空公司的核心部门，主要负责航班计划、航班调度、机队运营等工作。
该部门通常包括航班调度、机队管理、航务管理、客户服务等子部门。
航班调度负责航班计划和调度，确保航班的顺利运行；机队管理负责机队的选购、维护和管理；航务管理负责航空公司与机场、地面服务供应商之间的协调和合作；客户服务负责乘客的服务和满意度管理。
3.支持部门：支持部门主要包括财务部门、人力资源部门、行政部门等。
财务部门负责资金的筹措和管理，包括航空公司的收入和支出的核算；人力资源部门负责员工招聘、培训、薪酬福利等工作；行政部门负责行政管理和办公室事务。
4.运行部门：运行部门主要包括飞行操作、机务工程、安全管理等。
飞行操作部门负责飞行员的选拔和培训，飞行任务的组织和监控；机务工程部门负责飞机的维修和保养；安全管理部门负责航空公司的安全管理体系的建立和监管。
二、航空公司的运行航空公司的运行是一个复杂而庞大的系统工程，它包括航班管理、地面运营和空中运营。
1.航班管理：航班管理是航空公司运营的核心环节，包括航班计划、航班调度和航班执行等。
航班计划是指根据市场需求和公司资源，在一定时期内制定航班的数量和时间表；航班调度是指按照航班计划，对航班进行合理的分配和调度，确保航班的准时起降；航班执行是指对航班进行实时的监控和管理，确保航班的顺利进行。
2.地面运营：地面运营是航空公司运行的重要组成部分，包括航空公司与机场、政府相关机构之间的协调和合作。
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人力资源管理诊断
N航空公司的系统人力资源诊断项目纪实
【客户评价】
公司的人力资源管理问题一直都比较严重，比如人员冗余、员工工作积极性差等问题，虽然经过多次的管理尝试，存在的问题仍然没有缓解。
华恒智信的老师特别专业，帮我们系统、全面的诊断了人力资源管理上存在的问题，并提出了非常有针对性的解决方案，给我们人力资源管理水平的提升指明了方向。
——N航空公司人力资源部经理【客户行业】航空行业
【问题类型】组织结构变革
【客户背景】
N航空公司成立于1993年，拥有18家分（子）公司，在国内设有17个营业部，在国外设有38个办事处。
N航空公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司之一，截至2007年，公司经营不同型号飞机300余架，国际国内航线600余条，占有国内民航1/3的市场份额。
近年，N航空公司放缓了外部扩张和联合重组的脚步，逐步向自我扩张型企业转化。
公司在历史上经历了两次大的组织变革，一次是在1995年，经过体制改革转变成立公司，机构仍然按照政府行政管理的模式设置；另一次是在1998年，为了满足上市需要，进行了大的机构调整，相关职能部门进行了合并归类，并在部门设岗进行管理。
在人力资源管理方面，从1996年起，相继实施了三大人事制度改革：全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。
但是，制度执行不到位问题比较突出，制约了N航空公司的进一步发展。
【现状问题诊断及分析】
经过对N航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为该航空公司的人力资源管理存在以下几个方面的问题：
1.岗位设置不合理，人员冗余现象严重。
据了解，N航空公司的人员冗余现象较为严重，既有技术性冗员，又有结构性冗员，同时，作为大型国企，还存在一定数量的体制性冗员。
这些冗员的存在，不仅大大增加了人工成本，也极大地影响了企业的整体运作效率。
此外，N航空公司的岗位设置并不是以业务需求为导向，经常是部门领导“要”人就“加”人，
甚至为了增加部门人员而增设岗位。
2.岗位职责不清，权责利不清。
N航空公司采用特有的任命体系，其各岗位的工作职责并不清晰，其主要原因在于，经过多次的组织变革及岗位变动，各岗位的工作职责及权限等都有所变动，但是并未开展工作分析等共组，其岗位说明书也并未根据情况进行相应的改变，导致各岗位之间的工作职责缺乏梳理，更多的是依靠各岗位人员的自觉性，推拉扯皮等现象也相对较为严重。
企业的责权利不清晰，指挥汇报链条不合理，严重影响了公司整体的运作效率。
3.薪酬管理体系缺乏绩效导向。
鉴于国有企业的特殊性质，N航空公司的绩效意识比较淡薄，压力得不到有效的传递。
现有的薪酬体系是基于资历的薪酬体系，能力、业绩等因素没有得到应有的体现，资历老的员工往往干活比较少，但是拿的工资却相对较高，公司整体的价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性，“混日子”的现象比较普遍。
4.理念超前，行动滞后。
N航空公司接触了很多先进的管理方式和理念，但这些理念并没有落实到行动中。
N航空公司缺乏理性的思考，想得多，做得少，比如对员工培训体系，吸收外部优秀企业的经验，提出要进行培训体系的长远规划，并逐步搭建优秀人才队伍，但是，实际管理上，大多数情况下，其员工培训仍是“外部流行什么就学什么”、“别人学什么就培训什么”。
【华恒智信解决方案】
针对N航空公司绩效人力资源的管理现状，在对该公司管理现状及问题的深入分析的基础上，华恒智信顾问专家团队提出以下改进意见：
1.进行组织再造，减少管理层次、机构和职位。
一是把公司原来的职能管理资源进行整合，突出以效益为中心，以安全、服务为保障，撤消或合并一些不必要的部门。
二是本着简明清晰的原则，确定组织层次和管理跨度。
新的组织应为扁平结构，管理层次应该减少，有些职能部门可不设副职，核心生产部门少设副职，解决企业的冗员问题，为企业进一步发展和竞争减负。
2.实施工作分析，实现员工与岗位的匹配。
N航空公司应对公司现有岗位进行详细的工作分析，并在此基础上，明确各岗位的角色责任，确定各岗位的工作职责、工作标准要求，确保核心工作职责得以有效开展。
同时，在科学划分岗位职责的基础上，系统设计企业的绩效评价体系和任职资格评价体系（包括能力、素质、意识、专业知识及技能、经验、学历等要素），建立关键职种的能力素质模型，为选人、用人等人力资源管理工作提供有效依据，以真正实现“人岗匹配”。
此外，对需跨岗位、跨部门合作的工作事项，梳理工作界面，明
确各岗位、各部门的直接对接人、角色责任、工作职责及工作要求等，促进工作职责的有效履行。
3.贯彻绩效导向的企业文化，建立合理的价值评价体系。
基于岗位评价的基础共组，建立基于职位职能的工资制度，设计绩效导向的奖金分配方案，使每一个员工都有公平竞争、接受培训、获得奖励的机会，以及晋升和提薪的资格。
同时，通过绩效管理、薪酬管理等人力资源管理工作，贯彻绩效导向的企业文化，使员工逐渐认同“绩效导向”，并通过设置合理的价值评价体系确保公平、公正的员工评价，正确引导员工工作行为。
【华恒智信思考与总结】
华恒智信顾问专家团队在深入的访谈、考察及分析的基础上，非常系统的梳理了该航空公司在人力资源管理上的问题，并针对具体问题提出了有效的解决思路和措施，比如，针对该公司岗位设置不合理、人员冗余的问题，提出“设置扁平机构，减少管理层次”的解决方案，在有效减少人员冗余的基础上，可大大提升企业的整体运作效率。
在此基础上，华恒智信进一步梳理了具体问题的优先解决顺序，明确指出哪些问题最重要、最紧急，哪些问题次之，结合该航空公司的实际情况，提出了有针对性的解决思路及一年内的整体改进计划和具体措施。
项目成果的汇报得到了客户方领导的高度认可，认为华恒智信的顾问老师有效诊断了公司人力资源管理方面的问题，提出的解决思路和措施也特别有针对性，对提升公司人力资源管理问题和经营业绩都有非常重要的指导作用。