组织行为学第九章
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组织行为学第九章
第九章（第十版）理解工作团队一、为什么团队如此普及团队在当代如此盛行，原因何在呢？事实表明，如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。
团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用。
因此，团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。
二、团队与群体：二者有何不同群体定义为：为了实现某个特定的目标，由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体组合而成的集合体。
工作团队则不同，它通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
从图9-1中可以看到工作群体与工作团队的区别。
三、团队的类型组织中可能遇到的四种最主要的团队类型：问题解决团队、自我管理团队、交叉功能团队和虚拟团队。
1、问题解决团队①定义：这些团队一般由来自同一部门的5~12名计时工组成，他们每周用几个小时的时间来会面，讨论如何促进产品质量、提高生产效率、改善工作环境等问题。
我们把这种团队称为问题解决团队。
②质量圈：他们定期会面，共同讨论质量问题、调查问题的起因、提出解决问题的建议，并采取纠正性的行动。
2、自我管理团队①定义：自我管理团队通常由10~15人组成，队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作。
他们承担了最多以前由主管承担的责任。
一般来说，他们的责任范围包括：计划和安排工作日程：给各成员分配工作任务；总体把握工作的步调；做出操作层面的决策；对出现问题采取措施以及与供货商和顾客打交道。
研究总体上表明，实施这种团队形式并不总能带来积极效果。
3、交叉功能团队①定义：这些团队由来自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。
同样，由来及多个部门的成员组成的委员会是交叉功能团队的另一个例子。
②作用：交叉功能团队可以成为一种有效的方式，它使组织内部（甚至是组织之间）不同领域的员工交流信息，它激发人民采用新办法解决问题，并使人们共同合作完成复杂的项目。
组织行为学(第9章)
冲动型
决策时，反应时间短，方案提得多， 决策时，反应时间短，方案提得多，而检验和修订方 案的行动少。 案的行动少。
怠惰型
决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎， 决策时，面对问题往往是犹豫不决和小心谨慎，对方 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。 案反复检验，形成的想法少，往往拖延决策的时间。
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第九章 决策
例子1 你选择哪个计划？ 例子1：你选择哪个计划？
财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 财政顾问告诉CEO应采取行动，否则公司的3 CEO应采取行动 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业 名员工失业， 个制造厂就得倒闭，6000名员工失业，并提 交两个计划。 交两个计划。
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第九章 决策
定价与销售额规律： 定价与销售额规律：
定价决策 甲 站 原 价 提 价 原 价 提 价 步骤： 步骤：
双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 双方不通气，各自关门决策。经小组讨论决定每一周期的定价， 写在纸上后，不许更改。最多进行8 销售额高者胜出。 写在纸上后，不许更改。最多进行8轮。销售额高者胜出。
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第九章 决策
二、决策的过Biblioteka 模型1、理性决策模型 、基本假设
决策者是追求最大限度目标的完全理性的人 决策者拥有作出最好决策所必需的正确和全 部的信息 决策者只找出那些具有一个或一组目标的问 题的最佳值 所有决策者在作出抉择时， 所有决策者在作出抉择时，能够以相同的态 度来运用信息
计划A 执行该计划必定保留一个工厂， 计划A：执行该计划必定保留一个工厂，保留 2000人 2000人。 计划B：执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 计划B 执行该计划有1/3的概率可以保留全部3 1/3的概率可以保留全部 个工厂和6000名员工，但有2/3 6000名员工 2/3的概率损失全部 个工厂和6000名员工，但有2/3的概率损失全部 工厂和员工。 工厂和员工。
组织行为学 第九章 人际关系
以右侧这种不平衡状态为
A
+
B —
例，经过沟通后可能会出 现三种结果。
+
X
• 1）A改变对X的态度，使自己与B对X的态度相 一致，从而消除紧张，恢复平衡。 • 2）B改变对X的态度，使自己与A对X的态度相 一致，从而消除紧张，恢复平衡。 • 3）A保持自己对X的态度，而改变自己对B的态 度，这样也会达到一种特殊的平衡状态，而这种 特殊的平衡实际上是AB关系的解除。
•
③感情的需求：是在爱情与感情上希望于他人建立并维 持良好关系的欲望。其行为表现是喜爱、亲密、同情、 热情等，其相反的行为表现为憎恨、厌恶、冷淡等。
• 这三个方面的 需求又分别可 分为主动的需 求和被动的需 求，于是修兹 在此基础上分 出六种基本人 际关系倾向：
主动性
被动性
包容 控制 感情
主动与他人来往 期待他人接纳自 己 支配他人 期待他人引导自 己
平衡关系的四种情况
A
＋ ＋ ＋ A － － A － －
A
＋
B
＋
X B
－
X B
＋
X B
－
X
பைடு நூலகம்
（1）B喜欢A，A喜欢X，于是B也喜欢X； （2）B喜欢A，A不喜欢X，于是B也不喜欢X； （3）B不喜欢A，A不喜欢X，于是B喜欢X； （4）B不喜欢A，A喜欢X，于是B不喜欢X；
不平衡关系的四种情况 A ＋ － ＋ A ＋ －
• （5）敬仰性吸引：交往的一方对另一方的某种特征的仰 慕而产生的人际关系。如球迷、歌迷，一般比较有特长 的人容易受到别人的敬仰而吸引别人。
宁给智者背包袱，也不给愚者当军师”
• （6）仪表性吸引，仪表包含先天和后天两部分，前者如 身材、容貌等，后者如衣着、打扮、风度等。仪表在人 际吸引过程中有重要的作用，对今后的交往起重要的作 用，我们所讲解的第一印象与这个有很大的关系。
组织行为学 第9章 领导者与组织行为
9度关心生产程度横轴和9度关心人程度纵轴形成81方格，1.1为贫乏式管 理、1.9为俱乐部式管理、9.1为权威式管理、9.9为团队式管理、5.5为中 间式管理 哪种领导形态最佳要看实际工作效果，而非一成不变
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
组织行为学纲要_第九章 组织行为的激励
本章主要介绍组织激励的意义、要素、程序、机制等激励原理，以及价值需要激励、目标导向激励、效果反馈激励等激励方法。
第一节组织激励原理一、组织行为激励的意义（一）人本化管理的需要1.激励式管理符合以人为本的现代管理思想。
2.激励式管理符合人类能动发展的本质属性。
3.激励式管理符合成员全面发展的合理需求。
4.激励式管理符合自主管理的现代管理趋势。
（二）科学化管理的需要1.激励式管理符合现代社会发展的客观规律。
2.激励式管理符合现代组织发展的客观规律。
3.激励式管理符合组织成员发展的客观规律。
4.激励式管理符合组织管理发展的客观规律。
（三）民主化管理的需要1.激励式管理符合现代社会民主政治的要求。
2.激励式管理符合现代组织民主管理的要求。
3.激励式管理符合成员行使民主权力的要求。
4.激励式管理符合领导发展民主政治的要求。
（四）法制化管理的需要1.激励式管理体现了法制社会的人权精神。
2.激励式管理体现了法制社会的平等权利。
3.激励式管理体现了法制社会的公平原则。
4.激励式管理体现了法制社会的价值准则。
（五）创新化管理的需要1.人才激励是创新管理的职能目标。
2.人才激励是创新管理的本质体现。
3.人才激励是创新管理的基本条件。
4.人才激励是创新管理的价值实现。
二、组织行为激励的要素（一）组织的价值需要1.组织的价值需要的涵义：所谓组织的价值需要是决定组织行为“为什么做”的因素，是指组织的管理者在价值观念的指导下，在组织、成员、社会等各方面的物质需要和精神需要的基础上，根据组织运行的客观条件和客观规律，自觉形成的主客观相统一的发展需要，。
2.组织的价值需要的要素1）价值观念：由组织的价值观念、成员的价值观念、社会的价值观念等要素有机统一、综合而成。
2）发展需要：由组织的发展需要、成员的发展需要、社会的发展需要等要素有机统一、综合而成。
3.组织的价值需要的功能1）形成组织行为的功能：组织的价值需要是形成组织行为内在的根本原因。
组织行为学第9章
第一节 群体冲突概述
三、群体冲突动态分析 (一)群体内部的变化
1.忠于群体显得更为重要 2.对任务的完成越来越关心
3.群体中的领导作风趋于武断
4.工作群体的组织和结构更趋“刚性”
5.群体凝聚力增强
第一节 群体冲突概述
(二)群体间关系的பைடு நூலகம்变
1.对本群体及其他群体的知觉均 偏离事实
2.群体间的相互交流和信息沟通 减少
3.对待其他群体的方针由“为解 决问题”变成“为输赢” 4.对竞争对手的敌意加深
第一节 群体冲突概述
(三)群体用于增加实力的策略
合约
影响决策标准
接纳
控制信息
结盟
强迫和压服
第一节 群体冲突概述
(四)冲突输赢的后果
1.获胜的影响 2.失利的影响
第二节 群体冲突的成因与类型
一、群体冲突的成因
第一节 群体冲突概述
二、冲突的利弊
事物总是一分为二的，对于冲突来讲也是如此。 冲突所具有的积极的、建设性的一面主要表现为： （1）冲突能打破现状，引起人们变革的愿望，激发组织活力。 （2）带来权力、地位的再分配，提高组织对环境的应变能力。 （3）冲突能引发群体成员的各种意见，促使忽略的问题明朗化，增进 群体解决问题的能力，提高决策质量。 （4）冲突犹如一个出气口，使对抗的成员采用合适的方式发泄不满， 避免极端反应，或使冲突的消极作用降到最小。 鉴别有利还是有害，标准只有一个，那就是这种冲突发生以后，从整 体来讲，对实现组织目标是有利还是无利。例如，在企业的质检科与生产 科就产品是否合格、能否出厂等关键问题出现的冲突，就是积极的、有意 义的，它是保证产品质量和提高产品质量的有力机制。
第三节 群体冲突的管理
组织行为学 第九章 组织学习与学习型组织
个团队在共同合作中形成的共识。
4
实现成员与其角色的和谐一致
每个成员根据自己的专业优势扮演
不同角色，成员所承担的角色取
决于当前任务的 性质、要求的技能及团
队中其他成员角色的分配情况。
三、学习型组织的构建
（一）个体学习的促进 （二）学习型团队的建立 （三）学习型领导的培养
思考题
▪ 1、什么是组织学习？ ▪ 2、个体学习与组织学习的关系是怎样的？ ▪ 3、组织学习的作用有哪些？ ▪ 4、什么是单环学习？什么是双环学习？ ▪ 5、什么是学习型组织？ ▪ 6、学习型组织中领导者的新角色是什么？ ▪ 7、学习型组织5项修炼的内容是什么？
2
影响组织成员自主学习的主要因素
职业生涯管理、组织学习氛、工作特征
3
培组织成
员自主学习
的能 力学
习策略训练
三、学习型组织的构建
（二）学习型团队的建立
1
授权
2
把任务作为核心
以任务为核心导向，鼓励那些高效、全面的工作行为，制裁效率低、质量差的
工作 行为。
3
营造平等、信任、注重交流、和谐的团队气氛
强调信息共享和整
第三，组织学习代表了通过组织内全体成员对持续改善的承诺来提高生产力 。
一、组织学习的概念
（二）个体学习和组织学习的关 系
1.个体学习是组织学习的基础
2.组织有记忆、认知系统 特定的行为模式、思维准则、价值 观 3.组织主动影响个体
二、组织学习的作用
学习是组织的一项基本职能 振兴组织的关
键在于组织学习
1. 学习型组织方法：发现、纠错、成长 2. 学习型组织核心：在组织内部建立组织思维能力 3. 学习型组织精神：学习、思考和创新 4. 学习型组织的关键特征：系统思考 5. 组织学习的基础：团队学习
组织行为学(黄忠东)第九章_权力与政治
Legitimate power
专家性权力
Expert power
参照性权力
Referent power
法定性权力是在遵循组织规则的范围内行使。它代表 了控制和使用组织资源的正式职权，最经常的途径就是一 个人在组织结构中的职位。比强制性和奖赏性权力更宽泛。 这种权力来源于知识，有时也会被称为智慧的权威。 这种权力建立在其他专家对该领导人专业水平认可的基础 上。 这种权力取决于领导人个人的才能和魅力。人际关系 的处理技巧和他人的感情支持是这种权力的资源。下属愿 意学习、模仿上司的言行。
拥有权力的人矢口否认，追逐权力的人尽力掩饰，而那些擅长 获取权力的人则对如何获取权力为莫如深。 ——斯蒂芬· P· 罗宾斯，《组织行为学》 权力导致腐败，绝对权力导致绝对的腐败 ——英国阿克顿伯爵，《自由与权力》
文章写作顺序解读
任何人都知道，对一个统治者来说履行诺言、生活廉洁、不高欺诈是多么 值得称颂。然而经验证明，在我们的时代，君主们不关心遵守诺言，并且用 欺骗的手段迷惑人民，但是他们得到了许多东西，因此，他们结果反而比那 些诚实的人们过得好。 因此，一个君主并不需要我们上面提到的所有优良品质，但他必须装得 似乎拥有它们。我甚至敢大胆地说，如果君主真的拥有这些好品质，并且总 是按照它们行事，那么它们将伤害他。反之，如果他几乎很少有这些品质， 那么，没有它们他差不多可以事事如意。 ——意大利政治家、思想家马基雅维里(1469-1527 ) ，《君主论》
6.引发政治行为的因素
政治行为影响因素
■控制点（locus of control）：内控者(internal control)和外控者(external control)。内控者是指认为自己可以控制命运、时机和成功的人，而外控者 则认为自己被外界的力量所左右。当然完全的内控者和外控者很少存在， 多数情况下，都是某一方面占据主导地位。 ■马基雅维里主义(Machiavellianism)：高马基雅维里主义者注重个体的实 效，保持着情感的距离，“只要行得通，就采用它”这是马基雅维里主义 者一贯的思想原则。 ■自我监控(self-monitoring)：指是根据外部情境因素而调整自己行为的个 体能力。高自我监控者在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当 高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同的行为， 并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异。
专家性权力
Expert power
参照性权力
Referent power
法定性权力是在遵循组织规则的范围内行使。它代表 了控制和使用组织资源的正式职权，最经常的途径就是一 个人在组织结构中的职位。比强制性和奖赏性权力更宽泛。 这种权力来源于知识，有时也会被称为智慧的权威。 这种权力建立在其他专家对该领导人专业水平认可的基础 上。 这种权力取决于领导人个人的才能和魅力。人际关系 的处理技巧和他人的感情支持是这种权力的资源。下属愿 意学习、模仿上司的言行。
拥有权力的人矢口否认，追逐权力的人尽力掩饰，而那些擅长 获取权力的人则对如何获取权力为莫如深。 ——斯蒂芬· P· 罗宾斯，《组织行为学》 权力导致腐败，绝对权力导致绝对的腐败 ——英国阿克顿伯爵，《自由与权力》
文章写作顺序解读
任何人都知道，对一个统治者来说履行诺言、生活廉洁、不高欺诈是多么 值得称颂。然而经验证明，在我们的时代，君主们不关心遵守诺言，并且用 欺骗的手段迷惑人民，但是他们得到了许多东西，因此，他们结果反而比那 些诚实的人们过得好。 因此，一个君主并不需要我们上面提到的所有优良品质，但他必须装得 似乎拥有它们。我甚至敢大胆地说，如果君主真的拥有这些好品质，并且总 是按照它们行事，那么它们将伤害他。反之，如果他几乎很少有这些品质， 那么，没有它们他差不多可以事事如意。 ——意大利政治家、思想家马基雅维里(1469-1527 ) ，《君主论》
6.引发政治行为的因素
政治行为影响因素
■控制点（locus of control）：内控者(internal control)和外控者(external control)。内控者是指认为自己可以控制命运、时机和成功的人，而外控者 则认为自己被外界的力量所左右。当然完全的内控者和外控者很少存在， 多数情况下，都是某一方面占据主导地位。 ■马基雅维里主义(Machiavellianism)：高马基雅维里主义者注重个体的实 效，保持着情感的距离，“只要行得通，就采用它”这是马基雅维里主义 者一贯的思想原则。 ■自我监控(self-monitoring)：指是根据外部情境因素而调整自己行为的个 体能力。高自我监控者在根据外部环境因素调整自己行为方面表现出相当 高的适应性，他们对环境线索十分敏感，能根据不同情境采取不同的行为， 并能够使公开的角色与私人的自我之间表现出极大差异。
第九章 权威关系《组织行为学》PPT课件
3 群体与权力
群体结构是指群体形成后不断发展而形成的内部状况，它会塑造群体成员的行为，具体包括身份、规范、地 位、规模，其中身份、规范和地位同个体在群体中获取权力密切相关。具体而言，人们在交往过程中由于交往能 力和具体的交往活动的原因，会形成不同的交往地位，从而形成了不同的身份，其中，群体中的一部分个体成为 领导者，另一部分则成为追随者。一般而言，领导者对于追随者的行为就会有一定的影响力，这种影响力是权力 的基础。
寻找其他工作的机会极其有限。他的年龄、受教育程度、现有薪
金、消息闭塞的状态，都对他再谋职形成极大的限制。因此，B依
赖于现在的组织和上司。如果B失去工作（从Y到Y-1），他将面
临无限期的失业。这本身表明B的上司的权力明显增加。只要B认
为再找工作的可能性很小，而B的上司拥有终止雇用的权力，B的
上司就拥有了对B的权力，在这种情况下，对B来说，让上司觉得
9.1 权力
9.1.3 权力的类型
弗伦奇和瑞文提出了权力的五范畴分类法：强制、奖赏、法定、专家、参照。这五种权力可以分为两大类： 正式权力和个人权力。正式权力以个体在组织中所处的位置为基础，包括强制性权力、奖赏性权力、法定性权力； 个人权力是以共同特点为基础的权力，包括专家性权力、参照性权力。
一个人具备一种还是多种权力的基础？对下列问题的确定性反应就可以回答这个问题：
⑤你喜欢这个人，并 乐意为他做事。（参 照性权力）
9.1 权力
强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力
强制性权力是指能够剥夺对他人有价值的东西或对他人施加不良影响的能力。依托他人对可能受 到的惩处的畏惧，通过制裁手段维持。
奖赏性权力是指能够给他人带来某种积极利益或帮助他人免除消极影响的能力。依托他人对可能 利益的期望，通过资源支配实现。
群体结构是指群体形成后不断发展而形成的内部状况，它会塑造群体成员的行为，具体包括身份、规范、地 位、规模，其中身份、规范和地位同个体在群体中获取权力密切相关。具体而言，人们在交往过程中由于交往能 力和具体的交往活动的原因，会形成不同的交往地位，从而形成了不同的身份，其中，群体中的一部分个体成为 领导者，另一部分则成为追随者。一般而言，领导者对于追随者的行为就会有一定的影响力，这种影响力是权力 的基础。
寻找其他工作的机会极其有限。他的年龄、受教育程度、现有薪
金、消息闭塞的状态，都对他再谋职形成极大的限制。因此，B依
赖于现在的组织和上司。如果B失去工作（从Y到Y-1），他将面
临无限期的失业。这本身表明B的上司的权力明显增加。只要B认
为再找工作的可能性很小，而B的上司拥有终止雇用的权力，B的
上司就拥有了对B的权力，在这种情况下，对B来说，让上司觉得
9.1 权力
9.1.3 权力的类型
弗伦奇和瑞文提出了权力的五范畴分类法：强制、奖赏、法定、专家、参照。这五种权力可以分为两大类： 正式权力和个人权力。正式权力以个体在组织中所处的位置为基础，包括强制性权力、奖赏性权力、法定性权力； 个人权力是以共同特点为基础的权力，包括专家性权力、参照性权力。
一个人具备一种还是多种权力的基础？对下列问题的确定性反应就可以回答这个问题：
⑤你喜欢这个人，并 乐意为他做事。（参 照性权力）
9.1 权力
强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力
强制性权力是指能够剥夺对他人有价值的东西或对他人施加不良影响的能力。依托他人对可能受 到的惩处的畏惧，通过制裁手段维持。
奖赏性权力是指能够给他人带来某种积极利益或帮助他人免除消极影响的能力。依托他人对可能 利益的期望，通过资源支配实现。
组织行为学9
3.3.4 方案前提分析法
方案前提分析法与提喻法相类似。它并 不去直接讨论有待决策的备选方案本身，而 是讨论这些方案所依据的前提。
3.3.5 非交往型程式化决策术
主持者向与会者通知开会地点与时间，但 不告知议题。
与会者到齐后，主持者宣布议题，一般每 次只议一个题目，解决一个问题，通常不 超过两个小时。
2.2 群体的规范与压力
群体规范就是指群体成员共同接受或遵 守的行为标准、准则。
群体规范具有以下几个基本功能： 群体支柱的功能 评价准则的功能 对成员的约束功能 行为矫正功能
群体规范的类型
与群体绩效方面的活动有关的规范 与群体成员形象有关的规范 一些非正式的社交约定 与资源分配有关的规范
2.1 群体的规模与结构
群体的结构 群体结构是指群体成员的组成成分。群体成
员的结构可以分为不同的方面，如年龄结构、 能力结构、知识结构、专业结构、性格结构， 以及观点、信念结构等。 群体结构的同质性与异质性。所谓同质是指
群体成员在能力、性格、年龄、知识等各方 面都比较接近。所谓异质是指上述各方面都 迥然不同。
主持专家宣布全体进行“沉默准备”，发 给每人纸笔，并规定时限（10－20分钟）。 此时限内不允许互相交谈，每人埋头就议 题准备意见。在此条件下，人们不能不认 真思考准备。
3.3.6 电子会议
50人左右围坐在马蹄形的桌子旁，面前 除了一台计算机终端之外，一无所有。问题 通过大屏幕呈现给参与者，要求他们把自己 的意见输入计算机终端屏幕上。个人的意见 和投票都显示在会议室中的投影屏幕上。
群体规范的建立方式
多数规范通过以下四种方式建立起来： 主管或同事的明确声明 群体历史上的特殊事件 最初的做法 过去延续下来的做法
组织行为学第9章 沟通
二、沟通的分类
（2）正式沟通网络
A
A
B
E
A
B
C
C
D
环式
链式
E
D
E
轮式
A
B
C A
D
B
E
C
E
C
D
Y式
全通道式
A
B
D
E
倒Y式
二、沟通的分类
正式沟通网络类型的比较
网络类型 链式
解决 问题 速度
较快
轮式
快
环式
慢
全通道式 最慢
Y式、倒Y式 较快
信息 精确度 较高
高 低 最高 较低
组织化
慢、稳定 迅速、稳
定 不易 最慢、稳 定 不一定
二、沟通的分类
（2）非语言沟通
有位心理学家对此列出一个公式： 信息的传递100%＝7%语言+38%语音+55%态势
二、沟通的分类
2.正式沟通与非正式沟通
正式沟通是通过组织正 式结构或层次系统运行，由 组织内部明确的规章制度所 规定的渠道进行的信息传递 与交流。
非正式沟通是指以一定 的社会关系为基础与组织内 部明确的规章制度无关的沟 通方式，它的沟通对象、时 间及内容等各方面都是未经 计划与难以辨别的。
二、沟通的分类
（1）正式沟通渠道
1、上行沟通
组织成员通过一定 的渠道与管理决策 层进行的信息交流。
2、下行沟通
组织中信息从较高 层次流向较低层次 的一种沟通，这是 传统组织内最主要 的沟通渠道。
4、斜向沟通
在正式组织中不同级 别又无隶属关系的组 织、部门与个人之间 的信息交流。
3、横行沟通
组织行为学,第九章_领导
Leadership
正式领导者： 正式的职位、 职权和职责
领导者： 产生方式不同
非正式领导 者：无正式 的职位、职 权和职责
Leadership
领导与管理的关系
二者之联系：领导是从管理中分化出来的 资本主义早期以前，领导同管理并没有分离， 所有者既是决策者、执行者和监督者，也是生 产的领导者和管理者。 决策权、执行权与监督权没有分工，而是三权 集中，领导者与管理者没有分离，而是两位一 体。
Leadership
第九章 领导
Leadership
领导者概述
1.1 领导者的含义 关于领导者含义的狭义观和广义观 狭义观：领导者就是权力的执掌者，即他 是在特定的社会组织中，依法享有职权， 并通过决策、组织、指挥、协调、控制和 影响等活动，率领被领导者实现既定目标 的人。这种观点忽略了非正式领导者的存 在。 广义观：领导者就是其身后拥有追随者的 人。按照德鲁克的观点，领导者是无处不 在的，群众中的领袖人物以及没有正式职 位但仍有一定影响的人物都可以称为领导 者。
Leadership
3 领导者的责任
权力同责任是对等的，有多大的权力就应承担多大的 责任。 职位责任：确定组织目标，制定远景规划；阐明领导立 场，传达组织目标；处理各种关系，使上下级保持良好 关系；做好组织工作，配置相关人员；建立各种激励机 制，为组织提供推动工作的动力；保证领导活动的连续 性，做好量度工作；控制和解决各种突发事件，化解组 织面临的各种危机；推动组织变革，并使组织成员不断 进步。 非职位责任：为自己的追随者提供希望；通过自己的人 格魅力凝聚一种组织的价值和精神；处理好各种非工作 关系，能够满足下属和成员的非工作需求；铸就新的领 导文化，为改正提供更多晋升的机会等。
第9章沟通【组织行为学,陈春花】
第9章沟通第一部分本章概要1.1 重要概念1.沟通（Communication）：指为了设定的目标，凭借一定的符号载体，在个人与群体间传达思想、交流情感与互通信息的过程。
2.言语沟通（V erbal Communication）：指使用正式语言符号的沟通, 分为两种：口头沟通, 指借助言语进行的信息传递与交流，如演讲、会谈、讨论、电话联系等；书面沟通，指借助文字进行的信息传递与交流，如布告、通知、书信刊物、调查报告等。
3.非言语沟通（Nonverbal Communication）：指借助非正式语言符号，即口头表达及文字以外的符号系统进行的沟通，它包括有声言语与无声言语。
有声言语，通过非语词的声音如重音、声调的语言变化来传达信息；无声言语，又称为非自然言语或态势言语，它可分为三大类：表情言语、动作言语、体态言语。
4.正式沟通（Formal Communication）：指通过组织正式结构或层次系统运行，由组织内部明确的规章制度所规定的渠道进行的信息传递与交流。
正式沟通渠道包括上行沟通、下行沟通、横向沟通与斜向沟通。
5.非正式沟通（Informal Communication）：指以一定的社会关系为基础与组织内部明确的规章制度无关的沟通方式。
6.网络沟通（Internet Communication）：企业的管理者们通过基于信息技术的互联网网络（包括公司内部的网络、公司本身的网站和外部网）来实现企业对内和对外的沟通。
7.沟通障碍（Communication Barrier）：是指信息在传递和交换过程中，由于信息意图受到干扰或误解，而导致沟通失真的现象。
1.2关键知识点1.沟通过程沟通过程就是信息的发讯者将信息通过选定的渠道传递给受讯者的过程。
图10－1描述了沟通过程的细节所包括的12个要素：1）信息发讯者；2）编码；3）信息1；4）传递；5）通道；6）接收；7）信息2；8）译码；9）受讯者；10）反馈；11）背景；12）噪声。
《组织行为学》第九章 团队以及团队精神
第九章
团
队
人人都负责，实际 上就是无人负责， 真是这样吗？
第一节 团 队 定义、比较 2，团队的类型
一、群体与团队的定义、比较
工作群体：
两个或两个以上相互作用和相互 依赖的个体为了实现某个目标而结合 在一起。
工作团队：
通过其成员的共同努力能够产生 积极协同作用，其团队成员努力的结 果使团队的绩效水平远大于个体成员 绩效的总和。
西方的团队理论对我们最重要的启示是： “不同也能和”。但这已经不是简单的“求 同存异”，亦即，不再仅仅停留对“同”的 寻求，而是对“异”的开拓，希望获得“互 补性”的不同。 这是一种奠基于创造性、扩展性的不同。 人类的群体生存状态本来就是以“相互依 赖”为前提，久而久之，以群体为“目的” 的集体主义社会相当程度上已经忽视了群体 本身的这一社会价值和意义。
就集体主义传统的中国而言： 儒家传统有“见贤思齐焉，见不贤而 内自省也”，“修身，齐家，治国平天 下” 。齐，必然同，而且是“天下大同”， 只能是以一个标准来衡量的“大同”。 这种对“同”的苛求，其本身就与人 性相悖，于是必须仰仗“道德”的力量。 关于“榜样的力量”：“从一而终”。 结果，这样的“同”往往会让我们的 想象力、创造性和生存空间逐渐“内聚”， 生存的空间逐渐受限，其结果只能是“同 而不和”。
四、对于共同目的承诺：
远见，共同追求的、有意义的目标。 指引方向，提供推动力，让成员愿意为它 贡献力量。 在集体与个人层次上都能接受的。
五、建立具体目标：
具体、可衡量、可操作的绩效目标。
六、领导与结构：
需要领导和结构来提供方向和焦点，让 成员承担相同的工作负荷。 此外如安排工作日程、开发工作技能、 关于如何解决冲突、作出和修改决策等。
团
队
人人都负责，实际 上就是无人负责， 真是这样吗？
第一节 团 队 定义、比较 2，团队的类型
一、群体与团队的定义、比较
工作群体：
两个或两个以上相互作用和相互 依赖的个体为了实现某个目标而结合 在一起。
工作团队：
通过其成员的共同努力能够产生 积极协同作用，其团队成员努力的结 果使团队的绩效水平远大于个体成员 绩效的总和。
西方的团队理论对我们最重要的启示是： “不同也能和”。但这已经不是简单的“求 同存异”，亦即，不再仅仅停留对“同”的 寻求，而是对“异”的开拓，希望获得“互 补性”的不同。 这是一种奠基于创造性、扩展性的不同。 人类的群体生存状态本来就是以“相互依 赖”为前提，久而久之，以群体为“目的” 的集体主义社会相当程度上已经忽视了群体 本身的这一社会价值和意义。
就集体主义传统的中国而言： 儒家传统有“见贤思齐焉，见不贤而 内自省也”，“修身，齐家，治国平天 下” 。齐，必然同，而且是“天下大同”， 只能是以一个标准来衡量的“大同”。 这种对“同”的苛求，其本身就与人 性相悖，于是必须仰仗“道德”的力量。 关于“榜样的力量”：“从一而终”。 结果，这样的“同”往往会让我们的 想象力、创造性和生存空间逐渐“内聚”， 生存的空间逐渐受限，其结果只能是“同 而不和”。
四、对于共同目的承诺：
远见，共同追求的、有意义的目标。 指引方向，提供推动力，让成员愿意为它 贡献力量。 在集体与个人层次上都能接受的。
五、建立具体目标：
具体、可衡量、可操作的绩效目标。
六、领导与结构：
需要领导和结构来提供方向和焦点，让 成员承担相同的工作负荷。 此外如安排工作日程、开发工作技能、 关于如何解决冲突、作出和修改决策等。
组织行为学第9章,沟通和领导
9–5
沟通方向
自上而下 水平沟通 自下而上
9–6
案例：少校的命令
据说1910年美军的一次命令传递的过程是这样的： 少校对值班军官说：今晚8点钟左右，在这个地区可能看到哈雷彗星， 这种彗星每隔76年才能见一次。命令所有士兵身穿野战服在操场集合，我 将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们 放一部有关彗星的影片。 值班军官对上尉说：根据少校的命令，今晚8点，76年出现一次的哈雷 彗星将在操场上空出现。如果下雨，就让士兵身穿野战服列队前往礼堂， 这一罕见的现象将在那里出现。 上尉对中卫说：给据少校的命令，今晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野 战服在礼堂出现。如果操场上有雨，少校将下达另一个命令，这样的命令 每隔76年才有一次。 中卫对上士说：今晚8点，少校将带着哈雷彗星在礼堂出现，这是每隔 76年才有的事。如果下雨少校将命令彗星身穿野战服到操场上去。 上士对士兵们说：在今晚8点下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军将在 少校的陪同下，身穿野战服，开着他那“彗星”牌汽车，经过操场前往礼 堂。
9–32
费德勒模型的发现
E X H I B I T 11-2
9–33
3.2，赫塞—布兰查德的情境理论（1974）
情境领导理论（SLT） 重视下属的权变理论
Unable and Unwilling
Unable but Willing
Able and Unwilling
Able and Willing
E X H I B I T 10-5
9–14
案例：Cerner的邮件门
在这样的文化下，还要让首席执行官实施另一项福 利措施，真实让人心寒……看看勘萨斯总部的这么多员 工，工作时间越来越不够40个小时。早晨8点以前停车 场上稀稀拉拉，到了下午5点以后情况又是如此。身为 管理者，你要不就是不知道你的员工在干什么，要不就 是不在乎这样的事……你必须改变这种局面，否则就别 在这里呆着……身为管理者，你们在公司中所做的事情 让我恶心！
沟通方向
自上而下 水平沟通 自下而上
9–6
案例：少校的命令
据说1910年美军的一次命令传递的过程是这样的： 少校对值班军官说：今晚8点钟左右，在这个地区可能看到哈雷彗星， 这种彗星每隔76年才能见一次。命令所有士兵身穿野战服在操场集合，我 将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们 放一部有关彗星的影片。 值班军官对上尉说：根据少校的命令，今晚8点，76年出现一次的哈雷 彗星将在操场上空出现。如果下雨，就让士兵身穿野战服列队前往礼堂， 这一罕见的现象将在那里出现。 上尉对中卫说：给据少校的命令，今晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野 战服在礼堂出现。如果操场上有雨，少校将下达另一个命令，这样的命令 每隔76年才有一次。 中卫对上士说：今晚8点，少校将带着哈雷彗星在礼堂出现，这是每隔 76年才有的事。如果下雨少校将命令彗星身穿野战服到操场上去。 上士对士兵们说：在今晚8点下雨的时候，著名的76岁的哈雷将军将在 少校的陪同下，身穿野战服，开着他那“彗星”牌汽车，经过操场前往礼 堂。
9–32
费德勒模型的发现
E X H I B I T 11-2
9–33
3.2，赫塞—布兰查德的情境理论（1974）
情境领导理论（SLT） 重视下属的权变理论
Unable and Unwilling
Unable but Willing
Able and Unwilling
Able and Willing
E X H I B I T 10-5
9–14
案例：Cerner的邮件门
在这样的文化下，还要让首席执行官实施另一项福 利措施，真实让人心寒……看看勘萨斯总部的这么多员 工，工作时间越来越不够40个小时。早晨8点以前停车 场上稀稀拉拉，到了下午5点以后情况又是如此。身为 管理者，你要不就是不知道你的员工在干什么，要不就 是不在乎这样的事……你必须改变这种局面，否则就别 在这里呆着……身为管理者，你们在公司中所做的事情 让我恶心！
组织行为学第9章
• 运用行为科学理论，通过员工和外来咨询人员 共同努力，采取干预措施，评价整个系统的活 动过程，使组织结构、过程、战略、人员以及 组织作风、制度互相配合；提出新的创造性解 决方案；开发组织自我更新能力。
二、对组织发展的有效管理
• 运用行为科学概念、理论、方法，有计划地对 三个基本组成部分——结构（包括运行过程）、 技术和员工（行为、态度）进行系统性变革， 使之适应新形势需要，增强组织经营效果。
• 聚合期---青年期，锻炼成管理者or引进专业管 理者，专业化的集权指挥，”命令”。请示,自 主要求.高级集权习惯,“自主性危机”
• 规范期--中年期. 规模，职能部门和经营单位. 各级管理者较大权利.“授权”，日久各自为政, 本位主义,“失控”.
组织生命周期理论
• 成熟期---防止失控,集权势在必行.已形成分权 式结构,不可能恢复命令式管理. 加强监督、沟 通和整体规划,各种委员会加强协调,”协调”.同 时拟订规章制度、程序.复杂, 妨碍效率官样文 章，“文牍危机”.
一．变革的动因
• 对现有状况的修正或改变。 • 效率降低、沟通不畅、冲突增多、士气低落等，
影响组织效能。 • 组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况
的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应 客观发展的需要。 • 组织变革目标两部分：通过变革使组织有效运 作实现与环境的适应；实现组织运作方式与组 织成员的心理、行为方式的和谐。
一、组织发展的观念和目标
• 对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他 人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。
• 信任与支持。建立新型的有效能的健康组织， 特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。
• 权力平等。不强调层级分化的职权与控制。 • 公开对质。有问题应该公开出来，让员工们发
二、对组织发展的有效管理
• 运用行为科学概念、理论、方法，有计划地对 三个基本组成部分——结构（包括运行过程）、 技术和员工（行为、态度）进行系统性变革， 使之适应新形势需要，增强组织经营效果。
• 聚合期---青年期，锻炼成管理者or引进专业管 理者，专业化的集权指挥，”命令”。请示,自 主要求.高级集权习惯,“自主性危机”
• 规范期--中年期. 规模，职能部门和经营单位. 各级管理者较大权利.“授权”，日久各自为政, 本位主义,“失控”.
组织生命周期理论
• 成熟期---防止失控,集权势在必行.已形成分权 式结构,不可能恢复命令式管理. 加强监督、沟 通和整体规划,各种委员会加强协调,”协调”.同 时拟订规章制度、程序.复杂, 妨碍效率官样文 章，“文牍危机”.
一．变革的动因
• 对现有状况的修正或改变。 • 效率降低、沟通不畅、冲突增多、士气低落等，
影响组织效能。 • 组织变革：组织根据外部环境变化和内部情况
的变化，及时地改变自己的内在结构，以适应 客观发展的需要。 • 组织变革目标两部分：通过变革使组织有效运 作实现与环境的适应；实现组织运作方式与组 织成员的心理、行为方式的和谐。
一、组织发展的观念和目标
• 对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他 人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。
• 信任与支持。建立新型的有效能的健康组织， 特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。
• 权力平等。不强调层级分化的职权与控制。 • 公开对质。有问题应该公开出来，让员工们发
组织行为学第9章
有效沟通的境界
• 真实性。行为考察。准确可靠信息，正确决策 • 高效率，及时准确。 • 组织效能---协调：思想、态度、观点的交流，
达成共识、行动一致。 • 员工价值： 感情交流，良好人际关系关键 。 • 激励训导功能：（享受）员工满意度（主人
翁），主动性，合作。
信息沟通的改善
• 1．认真准备，确切表述。澄清各种假定。 正确理解、确切表述沟通内容
• 研究调查：有10％的人担任联络员角色 • 四个目标：建构和缓解焦虑；使支离破碎的信
息能够说得通；把群体成员甚至局外人组织成 一个整体；表明信息发送者的地位（圈内人， 圈外人）或权力。 • 过滤和反馈双重机制
减少小道消息消极影响
• 公布进行重大决策的时间安排。 • 公开解释那些看起来不一致或隐秘的决
• 1.2 正式沟通的网络
1.1 正式沟通的分类
• 下行沟通，在群体或组织中自上而下的沟通；一个水 平流向更低水平的沟通。下达指示；了解工作任务和 其他任务关系；给下属提供资料；向下属反馈绩效； 阐明目标，增强任务感和责任心。协调各层次活动。
• 上行沟通； • 水平/垂直，平行(横向)沟通；既有正式，也有非正式
• 信息接收四步骤：关注、理解、接受、保持。
三．信息流动的方式
• 1.正式沟通及其网络 • 2.非正式沟通及其网络 • 3.信息沟通的方式 • 4.沟通方向的可逆性分类
1.正式沟通及其网络
• 正式沟通:由正式组织系统的渠道进行的沟通 • 非正式沟通:在组织正式规定的渠道之外进行
的信息交流和传递
• 1.1 正式沟通的分类：按信息的流向分类，下行沟通、 上行沟通、平行沟通和斜向沟通。
策和行为。 • 对目前的决策和未来的计划，强调其积
组织行为学第9章
（1）确定测量的目的P159 （2）确定测量的标准 （3）确定选择的方法
3. 人际关系的平衡与改善 （1）敏感性训练 （2）“A-B-X”模式 （3）角色扮演
敏感性训练 敏感性训练是一种团体训练技术。从团体心理疗法发展起来。 最普遍的方式：训练团体或称T组（Training group的简称）。5人到
4.基层员工的权力 来源于： A 专业知识、技能 B 付出的努力 C 结构或职位 D 能够控制信息或资源的获得
5.战略权变理论 影响个人或群体权力的大小的因素： A 减小不确定性的能力：控制人员流失、抑制价格波动 B 中心度：生产部门中心性高于人事部门 C 不可替代性：
成为中心角色 进入不可替代的部门工作 增强自身能力
（4）信息吸引
所掌握信息的价值决定了吸引力 —— 商业情报、商业信息
2. 人际关系状态的测量
社会测量法
找到核心人物、确定非正式群体
社会测量法
从群体的角度，定量地揭示整个群体的人际关系状况、及各成员在 该群体内人际关系状况的一种方法。社会学家与心理学家莫雷诺 （J.Moreno ，1934 ） 社会测量法着眼于发现组织成员喜欢谁或不喜欢谁，愿意和谁在一 起工作，不愿意和谁在一起工作。怎样才能获得这些信息呢?要通过面 谈或问卷。例如，可以要求员工回答：在组织中，你愿意和谁一起去完 成你的工作?或在组织中，你愿意和谁一起共度业余时间?请写出他们的 名字。
（2）才华魅力吸引
一个人的能力比较突出，与众不同，其本身就 是一种吸引力，使他人欣赏其才能并产生敬佩感，愿 意与之交往。 但根据心理学研究，最受欢迎的人并非全能的人， 而是精明中带有缺点的人。心理学家阿伦森 （Aronson,1980）的研究验证了这一点。
组织行为学——第9章-工作团队
2 团队的四种类型
9-7
问题解决型团队
自我管理型团队
多功能型团队
虚拟型团队
2.1 问题解决型团队
9-8
成员通常来自于相同的部门 分享想法或提出改进建议 很少给予单方面实施任何建议的权利 Eg：由来自同一部门的5～12名计时工组 成，他们每周用几个小时的时间来会面， 讨论如何促进产品质量、提高生产效率、 改善工作环境等问题
案例分析
9-23
斯德恩斯公司的虚拟团队 第12版P300
1、为什么这一群体是个工作团队？ 2、在这个案例中有人做得不够道德吗？ 3、在这个工作团队中，有哪些特点可以表明它存在群体 思维？ 4、戴夫是一个有效的团队领导者吗？请解释。 5、戴夫现在该怎么办？
本章小结
9-24
1.对比群体和团队，并分析组织中团队盛行的原因； 2.对比团队的四种类型； 3.识别高效团队的特点； 4.说明组织中如何产生具有团队精神的人； 5.分清何时应采取个体工作方式而不是团队工作方式； 6.说明全球范围内对团队的理解有何区别。
成员性格 责任心、经验开放程度及随和性
角色的分派（与偏好、能力匹配） 成员多元化（沟通、共同目标） 团队规模（5-9人） 成员偏好
3.3 团队过程变量
9-16
共同的计划和宗旨 明确具体的目标 团队效能（信心） 共同的心理模型（完成
任务的方法） 适当的冲突水平 最小化社会惰性
9-1
组织行为学
斯蒂芬 P.罗宾斯 &蒂莫西 A. 贾奇
第9章
工作团队
目录
9-2
1 群体与团队 2 团队的四种类型 3 高效团队的关键要素 4 将个体转化为团队成员 5 团队不是万能的
相关主题
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• 7、官方命令8、改变人的因素、
第三节 冲突的管理
• 三、冲突管理技术
• （二）激发冲突的技术 • • • • 1、运用沟通 2、引进外人 3、重新建构组织 4、任命一名吹毛求疵者或任命一名批评家
激发冲突案例1
• 惠普公司对持不同意见的人进行奖励，即使他 们的想法最后未被管理层采纳。何曼米勒 (Herman Miller lnc．)公司是一家办公设备生产 厂，该公司有一个员工可以评判和批评自己上 司的正式系统。IBM公司也有这样一个鼓励提 出不同意见的正式系统。员工们可以通过它向 上司提出质疑，而不受到处罚。如果意见仍得 不到解决，该系统将提供第三方进行调解。
• 冲突作为一种动力是怎样提高群体工作绩效的？ 较低或中等水平上的冲突是有可能提高群体的有效性 的。由于人们常常在理解冲突具有建设性方面存在一 定困难，让我们首先来看看这方面的实例，然后再综 述有关这方面的研究证据。 • 2、功能失调的结果 • 冲突对群体或组织绩效的破坏性结果已经广为人 知了。不加控制的对立带来了不满，其导致共同关系 的解除，并最终会使群体灭亡。
• 我们可把冲突过程划分为5个阶段：潜 在的对立或失调，认知与个性化，行为意 向，行为及结果。 • 阶段1：潜在的对立或失调 • 冲突过程的第一步是存在可能产生冲 突的条件。它们是冲突产生的必要条件。 概括为三类：1.沟通变量、2.结构变量、 3.个人变量。
第二节 群体间冲突
• 阶段2：认知和个性化
第九章 群体间互动行为
本章的主要内容包括：
• 一、群体间行为的特性 • 二、群体间冲突 • 三、冲突的管理
第一节 群体间行为的特性
• 一、群体互动行为的产生
• （一）含义：群体间互动，是指发生在不同工作群体之间的相 互影响和相互作用。群体互动是以某种群体关系为基础的，它 是连接两个不同组织群体的桥梁。群体间互动的效果和质量会 显著影响到一方甚至双方的群体工作绩效以及成员的工作满意 度。 • 群体之间的关系有横向的联系，也有纵向的联系；既有组织内 部的联系，也有组织外部的联系。 • （二）群体间互动行为主要表现为两种方式：建设性的和破坏 性的。或者说,互动行为的结果具有积极和消极两种情况。当群 体之间呈合作状况时，群体互动就表现为建设性的；当群体之 间彼此面临利益冲突时，就会产生破坏性的互动。
第三节 冲突的管理
• 二、处理冲突的策略
• （一）运用竞争 • （二）运用合作 • （三）运用回避 • （四）运用迁就 • （五）运用折衷
个人间的冲突
反思：我们是如何平息冲突的? 得理不饶人 求大同存小异 看破红尘好坏不说 凡事退一步海阔天高 梁山的兄弟越打越亲热
组织冲突
当知名产品被人假冒后
某大型企业在市场上发现自己 的知名产品被人假冒，其质量与正 牌产品不相上下；由于供不应求， 也不影响该企业的销售。但从长远 看，这样下去对该企业是不利的。
通用汽车公司案例
• 因缺乏功能正常的冲突而使公司遭受损失的例子很多。 70年代至80年代困扰通用汽车公司的很多问题都可以 追溯到缺乏功能正常的冲突上。他们聘用并提升那些 “点头称是”的人，这些人对组织忠诚到极点，以至 于从不对公司的任何活动提出质疑。组织中的大多数 管理者，都是保守的白人男性，在美国的中西部成长， 他们抵制变革，更愿意回忆过去的成功而不是面对新 的挑战。并且，这几家公司都把他们的首席执行官们 分别保护在芝加哥和底特律的总部办公室里，他们听 不到任何他们不愿意听到的消息，并且远离了变革的 世界。事实上，这个世界在零售业和汽车业上正发生 着巨大变革。
现在，请你们为他们制定一份 解决问题的方案。
当知名产品被人假冒后
运用法律手段保护自己 与对方协商解决办法 有偿转让商标使用权 与对方联营或合作 将对方兼并过来
第三节 冲突的管理
• 三、冲突管理技术
• （一）解决冲突的技术 • 1、问题解决2、目标升级 • 4、回避、 • 9、改变结构因素 3、资源开发、 5、缓和、 6、折衷、
组 织 行 为 学
教材：《组 织 行 为 学》 高等教育出版社
学习目标
1、掌握组织行为学的研究对想与研究方 法 2、理解个体行为与管理的关系 3、掌握群体行为与管理的关系 4、掌握领导行为及其有效性 5、掌握激励理论并能与实践相结合 6、了解组织行为学与须知行为学的文化
组 织 行 为 学 目 录
第一节
群体间行为的特性
• 二、影响群体间互动的因素
• （一）相互依赖性
• （二）任务不确定
• （三）时间与目标取向
第一节
• • • • • • • •
群体间行为的特性
三、管理群体间互动的方法 （一）规则与程序 （二）层次等级 （三）计划 （四）联络员角色 （五）特别工作组 （六）工作团队 （七）综合部门
wangchenggang
对冲突的利用
导入案例：囚徙的困境
• 这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来， 分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。 在这种情形下，两个囚犯都可以做出自己的选择：或 者供出他的同伙（即与警察合作，从而背叛他的同 伙），或者保持沉默（也就是与他的同伙合作，而不 是与警察合作）。这两个囚犯都知道，如果他俩都能 保持沉默的话，就都会被释放，因为只要他们拒不承 认，警方无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所 以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的 一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪 释放，同时还可以得到一笔奖金。而他的同伙就会被 按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他 施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个 囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判 决，谁也不会得到奖赏。
wangchenggang
激发案例分析--摩托罗拉质量小组
摩托罗拉公司鼓励员工参加质量小组活动，其目的是追求“让顾 客全面满意” （ TCS: total customer satisfaction) 统计表明，实际参与各种质量小组的员工约占总数的一半。摩托 罗拉既鼓励不同的质量小组之间开展竞争，又倡导小组间互相 分离享所得的第一手资料。各种质量小组开展竞争，成功的小 组将受到几天皇室般的接待，并有机会面对公司的高层人士。 1996年来自德克萨斯州的汽车能源和控制公司的小组通过减少 电子线圈中的聚合分层，仅在1996年就节约了180万美元； 1997年获胜者是来自佛罗里达的一家制造厂的小组，其发展了 一种成本低而可靠性高的包装系统，当年总共节约610万美元。 TCS小组项目的选择与摩托罗拉的创新有关。
wangchenggang
激发冲突案例2
• 皇家荷兰壳牌集团(Royal Dutch Shell Group)、通用电气公司，安霍伊塞—布希公 司(Anheuser Busch)都在决策过程中引进了 吹毛求疵的提意见者。比如，安霍伊塞—布 希公司的政策委员会在考虑一项重大措施时 (如是否涉足某一行业或进行一项大笔投资)， 常常把对问题持各种意见的人组织到一个群 体中，这一过程常常导致公司采取过去没有 想到的决策与方案。
第二节 群体间冲突
• 一、什么是冲突
• （一）冲突的含义： • （1）冲突必须是双方感知到的，是否存在 冲突是一个知觉问题。（2）冲突是意见的 对立或不一致，以及有一定程度的相互作 用。 • 冲突定义为一种过程，这种过程肇始于一 方感觉到另一方对自己关心的事情产生消 极影响或将要产生消极影响。
第二节 群体间冲突
• 只有当一方或多方意识到冲突或感受到冲突时，前面所说 的条件才会导致冲突。 • 一方或多方必须意识到前面所说的条件的存在。认识到冲 突并不意味着它就个性化了。在情感水平上，当个体有了情感 上的投入，双方会都体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。 • 这里有两点需要记住：第一点，定义冲突的方式极大地影 响到冲突的可能解决办法。可见，冲突的界定非常重要，它勾 勒出解决冲突的各种可能办法。第二点，情绪对知觉的影响有 着重要作用。比如，研究发现消极情绪会导致过于简单处理问 题，降低了信任感，对方的行为也会作出消极的解释。相反， 积极情绪则增加了在问题的各项因素中发现潜在联系的可能性， 以更开阔的眼光看待情境，所采取的解决办法也具有创新性。
• 一、什么是冲突
• （二）功能正常与功能失调的冲突： • 相互作用的观点并不是说所有的冲突都是好的。一些 冲突支持群体的目标，并能提高群体的工作绩效，它们是 功能正常的、具有建设性的冲突。但也有一些冲突阻碍了 群体的工作绩效，它们是功能失调的、具有破坏性的冲突。
•
区分冲突是功能正常的还是功能失调的指标是群体的 工作绩效。决定冲突功能的标准是它对群体的影响，而不 是它对任何群体成员的影响。如果这项活动促进了群体目 标的实现，它就是功能正常的。
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第三节 冲突的管理
• 一、激发功能正常的冲突
• • • • • • 激发功能正常的冲突是一件很艰难的工作。形成了所谓的 “报喜不报忧”的思维定势，从而导致下属有意见和看法也不 表达出来。 这种抑制冲突的文化过去还行得通，但在今天激烈的环球 经济竞争中却是绝对不可行。 对持不同意见的人进行奖励，即使他们的想法最后未被管理层 采纳。 他要求内阁成员每年有一个月时间交换工作，然后根据自 己的经历写出报告和建议，这样做的同时也使他的组织保持了 生机与活力。 功能正常冲突的组织都有一个共同特点，他们奖励持异议 者而惩罚冲突的回避者。 冲突管理包括解决冲突和激发冲突两个方面。
• 激励理论研究 • 运用激励理论、建立激励机制
第三篇
群体行为与管理ຫໍສະໝຸດ • 群体心理与行为基础 • 群体内部互动行为
第三篇
组织行为与组织文化
• 组织结构 • 组织变革与组织发展 • 组织文化
• 群体的人际关系
• 群体间互动行为
第三篇 群体行为与管理
本篇的主要内容包括：
• 第六章 群体心理与行为基础 • 第七章 群体内部互动行为 • 第八章 群体的人际关系 • 第九章 群体间互动行为