集团公司目标成本制定流程

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目标成本法的实施五个步骤

目标成本法的实施五个步骤概述目标成本法是一种管理会计工具，用于确定产品在给定市场价格和利润率的情况下，所需的成本目标。

采用目标成本法可以协调产品设计、制造和营销活动，以提供满足市场需求的产品，并确保企业能够获得预期的利润。

本文将介绍目标成本法实施的五个步骤。

步骤一：制定目标价格在实施目标成本法之前，首先需要制定目标价格。

目标价格是指企业确定的在给定市场条件下，产品所能够获得的最高价格。

制定目标价格需要考虑市场需求、竞争对手的价格以及产品的附加值等因素。

企业可以通过市场调研和分析来确定目标价格，并确保目标价格能够满足企业的利润要求。

步骤二：确定目标利润率在制定目标价格的基础上，企业需要确定所期望的利润率。

目标利润率是企业期望在销售产品时能够获得的利润水平。

确定目标利润率需要考虑企业的长期发展战略、行业平均利润率以及产品的市场定位等因素。

目标利润率的确定应该是合理的，并能够保证企业的盈利能力。

步骤三：计算目标成本在确定目标价格和目标利润率之后，企业需要计算出目标成本。

目标成本是指在目标价格和目标利润率的基础上，所能够容忍的产品成本水平。

计算目标成本可以通过目标价格减去目标利润来得到。

目标成本的计算需要考虑产品的制造成本、运营成本以及销售和分销成本等因素。

步骤四：比较目标成本与现有成本在计算出目标成本之后，企业需要将目标成本与现有成本进行比较。

现有成本是指当前产品的实际成本水平。

通过比较目标成本与现有成本的差距，企业可以评估产品的成本效益，并确定是否需要采取进一步的成本管理措施。

如果目标成本高于现有成本，企业需要寻找降低成本的方法，以实现目标成本的要求。

步骤五：制定成本控制措施根据目标成本与现有成本的比较结果，企业需要制定相应的成本控制措施。

成本控制措施可以包括改进产品设计、优化生产流程、降低供应链成本以及提高效率等方面的措施。

企业应该根据实际情况制定具体的成本控制措施，并确保这些措施可以有效地降低成本，实现目标成本法的要求。

目标成本管理流程-大公司通用

(2020年修订)目标成本管理流程第一章目标1.规范公司范围内新建项目、改建项目、大修项目的目标成本制定、调整、动态成本的监控，提高开发项目经济效益。

第二章适用范围2.公司新建项目、改建项目、大修项目的目标成本管理工作。

第三章涵义3.术语与定义3.1目标成本：本制度中的目标成本指项目整个投资费用的成本目标，包括开发成本与期间费用，其中开发成本包括：土地成本、前期费、建安工程费、装修费、基础设施费、公建配套费、开发间接费（一般费用与借款费用）；期间费用包括：管理费、销售费。

不含土增税、增值税附加、企业所得税。

3.2跨期分摊：指其他期所建造的会所、幼儿园、变配电房、污水处理池等分摊到本期，或本期建造分摊到其他期的成本分摊行为。

3.3实际建造目标成本：指为该期项目完成所需要支付的实际费用，不包括跨期分摊成本，主要用来进行当期的成本控制与付款计划编排使用。

3.4权责成本：指根据“权责对应”的原则或称为“谁受益”原则，进行项目和产品跨期分摊的成本，主要用来投资收益测算与税务处理。

3.5动态成本：最新的预期结算成本，包括已确定的成本和根据当前情况下估算的未确定的项目或产品的最终成本。

3.6动态目标成本:工程实施过程中（施工版目标成本确定后），因各种原因发生变化的目标成本调整版。

4.原则4.1所有新建项目、改建项目、大修项目必须进行总体投资、收入和利润的测算，并以此作为项目实现的总目标，指导各期分期开发的目标。

4.2根据核算对象，分期和分业态编制各阶段的目标成本，原则上新报批的目标成本总投资金额不得超过前一版本已审批的目标成本，如有超过须有详细说明并报集团领导审批。

4.3项目分期及成本分摊方式须按项目启动会拟确定或确定的规则，不得随意调整。

如果确有需要调整，须报总经理审批通过。

4.4成本测算编制必须采用量价分离的方式，通过经验估算或图纸计算工程量，根据成本调研数据及以前同类项目的经验数据确定单价，由工程量和单价计算总价。

集团目标成本管理流程

流程名称：目标成本管理流程流程编号：006
一、目的：推进目标成本的实施，提高公司的内部核算能力
二、原则：过程清晰，指标合理
三、适用范围：目标成本办、项目部、分公司、相关部门、总经理
四、流程说明
序号
执行人
内容
1
目标成本办
根据《新中标项目基本情况》进行实地考察，同时根据内部定额编写项目《目标成本》提交给总经理。
2
总经理
与项目部、分公司协商讨论形成《目标成本》，并与分公司经理签订《目标责任书》，并将《目标责任书》交人力资源部进入项目经理考核流程。
3
分公司经理
与项目部经理签订目标责任书。
4
项目部
进行项目运营。
5
相关部门
对项目部进行考核将《考核结果》送总经理审批。
6
项目ห้องสมุดไป่ตู้、分公司
将《考核结果》备案。
五、相关表单
《考核结果》、《项目基本情况》、《内部定额》、《目标成本》、《目标责任书》
7.2、目标成本管理流程
目标成本管理流程
相关部门项目部分公司目标成本办总经理

目标成本制定流程

1.目标：规范责任目标成本的制定过程，在保证品质的前提下，控制项目开发成本。

2.适用范围：本流程适用于北京顶秀置业责任目标成本制定。

3.术语和定义：工程类成本：指前期工程费、建筑安装工程费、环境工程费、基础设施工程费、配套设施工程费、公建工程费、工程整改费4.部门职责：4.1造价合约部：负责全面成本的匡算、估算、概算、预算，将各部门的责任目标成本录入目标成本管理台帐，编制各部门的《项目责任目标成本任务书》，并负责建立分部门的责任目标成本任务书台帐，按季度执行工程成本数据调研。

4.2工程技术部：●参与并协助造价合约部编制《项目责任目标成本任务书》；●负责项目勘察设计费用的测算，参与项目定位阶段的项目收益筛选以及产品配比，在设计阶段根据公司下达的工程类成本的设计限额要求，把控并组织方案初设，在公司下达的设计限额要求内完成设计任务；●在目标成本制定过程中负责提供材料、设备信息，参与并配合造价合约部进行项目工程类成本预算中基础设施、园林景观、材料、设备、临建、非实体性消耗费用预测；4.3销售中心（项目部）：●参与并协助造价合约部编制《项目责任目标成本任务书》；●负责项目的营销费用的测算，参与项目定位阶段的项目收益筛选以及产品配比；4.4开发配套部：●参与并协助造价合约部编制《项目责任目标成本任务书》；●负责项目报批报建费用的测算；●负责市政配套工程的测算；4.5综合办公室：负责相关行政办公费用的测算；4.6财务管理中心：收集区域公司各阶段目标成本，总部形成目标成本记录表；4.7财务管理部：负责项目开发的财务费用，各项税费及管理费等非工程类成本测算；4.8公司领导：由区域公司各部门主管领导、区域公司总经理、总部各部门主管领导、总经理组成，负责各阶段的成本指标审批。

5.工作程序：6.权限与标准7.主要文档：8.主要表单：8.1-BD001目标成本基础数据采集表8.2-BD002成本效益测算表（销售倒推）8.3 -BD002成本效益测算表（成本顺算）8.4-BD003工程成本限额设计要求执行分析。

成本预算流程

成本预算流程成本预算是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的经济效益和财务状况。

一个完善的成本预算流程能够帮助企业合理安排资源，控制成本，提高效益。

下面我们将详细介绍成本预算的流程及其相关内容。

首先，成本预算的流程包括以下几个步骤，确定预算目标、收集数据、制定预算方案、审核和批准、执行和控制、评价和调整。

在确定预算目标阶段，企业需要明确预算的目标和范围，确立预算编制的原则和依据。

收集数据阶段，企业需要收集相关的历史数据和市场信息，进行数据分析和整理。

在制定预算方案阶段，企业需要根据收集到的数据和信息，制定出符合实际情况的预算方案。

审核和批准阶段，企业需要对编制好的预算方案进行审核和评定，最终由管理层批准。

执行和控制阶段，企业需要按照预算方案的要求，合理安排资源和开展各项活动，并对执行情况进行监控和控制。

评价和调整阶段，企业需要对预算执行情况进行评价，及时调整和修正预算方案，以适应市场的变化和企业的发展。

其次，成本预算的内容主要包括生产成本、销售成本、管理费用、财务费用等。

生产成本是企业生产产品或提供服务所发生的直接和间接成本，包括原材料费、人工费、制造费用等。

销售成本是企业销售产品或提供服务所发生的成本，包括销售人员工资、广告费用、运输费用等。

管理费用是企业在经营管理过程中发生的各项费用，包括管理人员工资、办公用品费用、差旅费用等。

财务费用是企业在资金筹集和运用过程中所发生的费用，包括利息费用、汇兑损益等。

最后，成本预算的编制需要注意以下几点，准确性、全面性、灵活性和可操作性。

准确性是指预算数据要准确无误，能够真实反映企业的实际情况。

全面性是指预算内容要全面，覆盖到企业的各个方面。

灵活性是指预算方案要具有一定的弹性，能够适应市场的变化和企业的发展。

可操作性是指预算方案要具有可操作性，能够指导企业的实际经营活动。

综上所述，成本预算是企业管理中不可或缺的重要环节，它能够帮助企业合理安排资源，控制成本，提高效益。

成本管理制度的工作程序

为了规范公司成本管理，提高成本效益，确保公司经济效益的持续增长，特制定本制度。

本制度适用于公司各部门、各岗位的成本管理工作。

二、成本管理制度的目标1. 提高成本意识，加强成本控制，降低成本费用；2. 优化成本结构，提高成本效益；3. 提高公司整体管理水平，增强市场竞争力。

三、成本管理制度的工作程序1. 成本预算编制（1）各部门根据年度经营目标，结合实际情况，制定年度成本预算，包括直接成本、间接成本、固定成本和变动成本等。

（2）财务部门对各部门的成本预算进行审核，确保预算的合理性和可行性。

（3）总经理审批后，各部门按照预算执行。

2. 成本核算（1）各部门按照成本预算，对实际发生的成本进行核算，包括直接成本、间接成本、固定成本和变动成本等。

（2）财务部门定期对各部门的成本核算结果进行汇总和分析，发现问题及时反馈。

3. 成本分析（1）财务部门根据成本核算结果，定期对成本进行分析，找出成本高企的原因。

（2）针对成本高企的原因，制定相应的改进措施，并组织实施。

4. 成本控制（1）各部门根据成本分析结果，采取有效措施降低成本，如优化生产流程、提高生产效率、加强物料管理等。

（2）财务部门对成本控制措施的实施情况进行跟踪和监督，确保措施的有效性。

5. 成本考核（1）财务部门对各部门的成本控制效果进行考核，考核指标包括成本降低率、成本节约额等。

（2）考核结果作为各部门绩效评价的重要依据。

6. 成本报告（1）财务部门定期编制成本报告，包括成本预算执行情况、成本核算情况、成本分析情况、成本控制情况等。

（2）成本报告报送总经理、董事会及相关部门，为决策提供依据。

7. 成本管理制度修订（1）根据公司发展战略、市场环境、成本管理实际情况，适时修订成本管理制度。

（2）修订后的成本管理制度经总经理批准后，予以实施。

四、成本管理制度的责任1. 各部门负责人对本部门成本管理工作负总责。

2. 财务部门负责成本预算编制、核算、分析、考核等工作。

成本预算的步骤

成本预算的步骤成本预算是企业管理中非常重要的一环，它可以帮助企业合理安排资源和控制成本，从而提高企业的盈利能力。

下面将介绍成本预算的步骤，帮助读者更好地理解和应用成本预算。

第一步：明确目标和范围进行成本预算前，企业需要明确目标和范围。

目标是指企业希望达到的成本控制目标，例如降低成本、提高效益等。

范围是指成本预算所涉及到的部门、项目或产品等。

明确目标和范围可以帮助企业更好地制定成本预算的具体内容。

第二步：收集和整理成本数据在进行成本预算时，企业需要收集和整理相关的成本数据。

成本数据包括直接成本和间接成本，如原材料成本、人工成本、设备折旧等。

收集和整理成本数据可以帮助企业了解当前的成本情况，为制定合理的成本预算提供依据。

第三步：制定预算计划在收集和整理成本数据后，企业需要制定预算计划。

预算计划是指根据目标和范围，对各项成本进行合理安排和分配。

预算计划可以包括各项成本的预算金额、时间安排、责任部门等。

制定预算计划可以帮助企业实现成本的合理控制和分配。

第四步：审核和调整预算计划制定预算计划后，企业需要对其进行审核和调整。

审核是指对预算计划进行细致的审查，确保其合理性和可行性。

调整是指根据审核结果，对预算计划进行必要的调整和修订。

审核和调整预算计划可以帮助企业避免预算计划中的错误和不合理之处，提高预算计划的精确性和有效性。

第五步：执行和监控预算计划在审核和调整预算计划后，企业需要执行和监控预算计划。

执行是指按照预算计划进行成本支出和控制。

监控是指对执行情况进行实时的监控和分析，及时发现和解决问题。

执行和监控预算计划可以帮助企业实现成本控制的目标，确保预算计划的有效实施。

第六步：评估和分析成本效益在执行和监控预算计划后，企业需要评估和分析成本效益。

评估是指对成本预算的执行效果进行评估和总结。

分析是指对成本效益进行深入的分析和研究，找出存在的问题和改进的方向。

评估和分析成本效益可以帮助企业不断提高成本控制的能力，优化预算计划的设计和实施。

目标成本管理流程

目标成本管理流程目标成本（直接成本）管理流程和指引编制日期审核日期批准日期1.概况 1.1.定义和范围 1.1.1目标成本（工程类直接成本）：对应保集集团成本科目一至六，包括土地获得费用、前期工程费、建安工程费、基础设施费、配套设施费和其他开发成本。

1.1.2 设计限额是目标成本组成内容，同时也是设计条线和设计院《设计任务书》的成本控制标准。

内控和外控设计限额的指标应统一。

1.2.流程部门主导部门：地产集团成本合约部参与部门：财务条线、设计条线、工程条线、营销条线2.职责 2.1.地产财务管理部 / 财务部牵头项目预算和总成本编制；2.2.地产成本合约部2.2.1牵头各阶段目标成本（工程类直接成本）工作；1)城市公司/项目公司成本部未成立前，集团负责可研/土地阶段目标成本（直接成本）编制；2)审核各阶段目标成本（工程类直接成本），包括扩初阶段、方案阶段和施工图阶段；2.2.2审核方案/扩初阶段设计限额；施工图设计限额备案；2.3.成本部1)负责编制可研、土地、方案、扩初、施工图目标成本（工程类直接成本）；2)负责编制方案、扩初、施工图设计限额；3)监督目标成本（工程类）执行情况。

组织将目标成本（工程类）分解到各责任部门。

2.4.设计管理部、设计部1)负责勘察设计类费用管理；2)提供规划指标、设计标准。

3)执行部门责任成本。

2.5.工程部1)负责报批报建类费用管理。

2)执行部门责任成本。

2.6.营销部1)负责售楼处、样板房装修定位和软装管理。

2)执行部门责任成本。

3.工作程序 3.1.成本管理总体思路 3.1.1.以统一成本科目为前提，以目标成本管理为主线，以成本动态监控为重点，以成本经验数据库建设为支撑，以构建专业有效的成本管理体系为目标，提高公司成本管控能力。

3.1.2.各城市公司/项目公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，不得自行增加或删改一至三级科目。

确需修改时，经与集团成本合约部沟通确定后执行。

目标成本管理的流程

目标成本管理的流程《目标成本管理的流程：一场成本的“瘦身计划”》目标成本管理的流程啊，就像一场精心策划的成本“瘦身计划”。

首先是目标成本的设定，这就像是给成本定下一个减肥的目标值。

这个步骤可不能瞎定，要像给人制定健康的减肥计划一样，得实际又靠谱。

得先搞清楚市场行情，得知道我们的产品或服务在市场上大概值多少钱，总不能定个价格让消费者看了直摇头，还觉得是我们在“抢钱”。

这个时候呢，市场调研就变得超级重要。

要和消费者“唠唠嗑”，了解他们心中的价位期待，还要看看竞争对手在卖什么价，在这个基础上，再结合公司的盈利目标啊，成本预算史之类的因素，然后小心翼翼地算出这个目标成本，就像是拿着天平在那一点一点加砝码，多一点则盈，少一点则亏，真的得特别精确。

接着就是分解目标成本了。

这就仿佛是把总的减肥任务分到身体的各个部位一样滑稽又有趣。

成本要分到各个部门、各个环节，每个部门就像身体的器官，都有自己的任务。

比如说，采购部门得想着怎么在原材料上省钱，就像努力寻找既健康又实惠的食材；生产部门呢，就要琢磨如何提高效率降低生产损耗，就像想办法通过更科学的运动方法去消耗卡路里。

这时候各个部门都会开始叽叽喳喳，有点像一群小动物在讨论怎样过冬屯粮更节省。

不过大家心里也都明白，这是为了整体的“健康和发展”。

再然后是成本控制阶段。

这个阶段就像是监督减肥计划有没有严格执行一样。

每天都得盯着成本有没有超支啊，如果超支了那就得赶快找出原因。

要是生产过程中突然发现某个原材料浪费严重，就像突然发现自己在某个平台上乱花钱一样心痛。

这时候就得赶紧想办法调整，是不是该换供应商了？生产流程要修改一下不？得立刻做出决策。

生产线上的工人得像运动员一样有高度的自律性，严格按照成本控制的要求操作。

如果哪位大哥一个没注意，大手大脚多浪费了些原材料，那就是对整个成本计划的一次“突袭”。

我印象特别深刻的一次，我们公司有个新产品的目标成本管理。

在设定目标成本的时候，市场部门和财务部门争论得那叫一个热火朝天。

集团成本管理流程(程序)

节点九：
盈亏分析——将实际成本与目标成本进行对比，分析盈亏情况。
节点十：
成本纠正措施——根据成本分析，制定控制成本的措施。
节点十一：
成本报告——成本核算员每月或者半月给项目经理提供成本分析报告。
成本管理流程
“Байду номын сангаас本管理流程”节点细述
节点一：
预算成本分析——公司成本主管部门根据投标报价清单、合同、图纸等，对预算成本进行分析
节点二：
制定目标成本——公司根据内部预算定额、市场行情、合同、预算成本，确定项目的目标成本，并据此签订项目管理目标成本。
节点三：
制定计划成本——项目部根据目标成本、预测成本，制定计划成本。
节点四：
分解计划成本——对计划成本进行分解，力求细化、量化。
节点五：
计划成本分配——对分解的成本，确定责任部门、责任人，并进行分配。
节点六：
成本过程控制——成本过程控制过程中，特别应注意成本数据的收集。
节点七：
成本数据分析——由商务部对成本数据进行详细的分析。
节点八：
成本核算——对分析的成本数据，根据有关规定进行核算。

集团成本费用管理业务流程

成本费用管理业务流程一、业务目标1 战略目标1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。

2 经营目标2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。

3 财务目标3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。

4 合规目标4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。

二、业务风险1 战略风险1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。

2 经营风险2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。

2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。

1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。

1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。

3 财务风险2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。

4 合规风险3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。

三、业务流程步骤与控制点1 成本费用预测1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。

1.2 公司成本费用预测由公司、分公司二级成本核算单位分两个层次进行。

1.3 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司及分公司各职能部门根据分公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。

1.3.1 计划财务部门提交资金筹措方案及公司管理费用额度。

负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。

1.3.2 人力资源部门，提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。

1.3.3 生产技术部门，提交设备配置、装置更新及修理改造方案。

提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。

提交生产单位年度生产计划方案。

1.3.4 物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。

目标成本制定流程

**公司目标成本管理流程1 目的规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。

2 适用范围适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。

3 术语与定义3.1 目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。

应体现公司“以经济合理最大化，提升产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。

3.2 各阶段成本定义3.2.1 成本测算（拓展版）：项目拓展阶段的成本预测表。

3.2.2 成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。

3.2.3 目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考核目标下达。

3.2.4 合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。

3.3 管理原则3.3.1 在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目标，实行全过程目标成本管理。

3.3.2 目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供，报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。

3.3.3 收益指标最大化原则：成本测算（拓展版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。

3.3.4 各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（拓展版）在项目初步定位确定后7个日历天内，成本测算（定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计）确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。

3.3.5 目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成本指导后续的设计、工程招标等各项工作。

集团公司目标成本制定流程

1.目标
规范项目公司建安目标成本的制定过程，在保证品质的前提下，控制项目开发成本。

2.适用范围
本流程适用于项目公司建安目标成本的制定。

3.各部门和岗位职责
3.1工程部：
●组织进行各阶段设计工作；
●参与成本目标的制定以及施工图设计限额指标的设定；
●组织总包单位的招标工作。

3.2营销部：组织进行项目策划工作。

3.3合同预算部：
●项目前期产品策划阶段，对各产品方案进行估算；
●方案设计完成后进行建安成本估算；
●扩出设计完成后进行建安成本概算；
●成本概算确定后编制施工图设计限额指标；
●总包合同签订后编制建安成本正式目标。

3.4总经理：审核各阶段建安成本测算成果。

3.5董事会：审批各阶段建安成本测算结果、施工图设计限额指标和建安目标成本。

4.工作程序
5.主要涉及文档：
6
建安目标成本制定审批表
注：
本表附着于建安成本分析表一并使用；
原则上，建安目标成本的估算和正式目标成本由董事会最终审批，概算由项目公司总经理最终审批。

8
项目施工图设计限额指标表
9
编制人：编制日期：
注：不要求所有的成本科目都下限额要求,可根据实际需要对部分科目下达限额要求,也可在其他指标限额要求中加入钢筋含量、混凝土厚度等指标要求。

【企业内部控制流程】成本费用目标确定流程

核、审批
D3 6．财务部根据财务总监和总经理的审议意见，将推算的目标成本费用和按指标数据测算
的成本费用目标进行比较和分析，确定最为合理的预测值
7．财务部根据调整后的预测值，编制“成本费用目标实施表”

相应建成本费用核算制度
关规范
规参照企业会计制度范规范《企业内部控制应用指引》
文件资料
2．各部门根据成本费用预测的目标召开部门成本费用预算会
3．财务部汇总各部门的“成本费用预算计划”
阶
D2
4．财务部负责收集以往的成本费用资料和企业外部的成本费用资料
段
5．财务部根据预测目标、内容、要求和所掌握的资料选择相应的预测方法，分别对数据控
进行定量和定性分析，并确定最佳的预测值，报送财务部经理、财务总监和总经理进行审制
“成本费用预算计划” “成本费用目标实施表”
责任部门财务部、相关部门
及责任人总经理、财务总监、财务部经理
成本费用目标确定流程
1．成本费用目标确定流程与风险控制图
成本费用目标确定流程与风险控制
业务风险
不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分
阶
总经理
财务总监
财务部经理
财务部
相关部门段
如果成本费用预算不
开始
符合实际或预算编制基础不准确，可能因
下达企业年度目标利润
成本费用支出超预算而受企业权益受损
计划”
“成本费用
D2
预算计划”
4 收集和整３理
有关资料
提供成本费用资料
5 综合分析３
预测，确定
最佳预测值
6
调整最佳５
３预测值
D3

成本预算的步骤

成本预算的步骤
成本预算是企业管理中非常重要的一项工作，它可以帮助企业合理安排资源，控制成本，提高经济效益。

下面将介绍成本预算的具体步骤。

第一步：明确目标
在进行成本预算之前，企业需要明确自己的目标，例如提高利润、降低成本、扩大市场份额等。

明确目标可以帮助企业更好地制定预算并监控执行情况。

第二步：收集数据
企业需要收集大量的数据，包括历史数据、市场数据、经济数据等。

这些数据可以帮助企业了解当前的经济环境和市场趋势，以便更准确地预测未来的成本。

第三步：制定预算
根据目标和收集的数据，企业可以开始制定预算。

预算包括各个方面的成本，例如人力资源成本、原材料成本、设备成本、运输成本等。

制定预算时需要考虑各种因素，如市场需求、竞争状况、技术进步等。

第四步：监控执行情况
预算制定完成后，企业需要不断监控执行情况。

这包括对实际成本
和预算成本进行比较，并进行分析。

如果实际成本超出了预算，企业需要及时采取措施进行调整，以确保成本控制在合理范围内。

第五步：评估结果
成本预算的最后一步是评估结果。

企业需要对预算执行情况进行评估，看是否达到了预期的目标。

如果没有达到目标，企业需要找出原因，并进行改进。

总结：
成本预算是企业管理中的重要工作，它可以帮助企业合理安排资源，控制成本，提高经济效益。

成本预算的步骤包括明确目标、收集数据、制定预算、监控执行情况和评估结果。

通过合理的成本预算，企业可以更好地应对市场竞争，实现可持续发展。