中国企业战略实施的7个常见现象
战略执行什么让我们半途而废(含课前测试和课后测试)
学习导航通过学习本课程，你将能够：●明确中国企业与世界先进企业的差距；●学会提高战略执行力的方法；●掌握“离场管理”的技巧；●熟悉企业接班人的选拔管理模式。
战略执行:什么让我们半途而废一、从优秀到卓越：我们有多远1.优秀企业的共性优秀企业的共同品质概括为：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济八个基本特性。
2.优秀企业的特性分析优秀企业的前四个共性比较浅显易懂，以下就对后四个共性进行分析。
价值驱动优秀企业不依靠成本领先的价格优势来取胜，反而定价高于竞争对手。
例如，耐克从不跟李宁打价格战，却依然保持竞争优势；路易威登作为世界级的奢侈品，从来不缺消费者。
不离本行不离本行也是卓越公司所共有的典型特征。
世界500强的公司中，极少数企业依靠多元精兵简政卓越公司喜欢强调效率优先，组织扁平化，机构精简，不养闲人。
GE公司的CEO韦尔宽严并济标准化、规范化与柔性化、人性化的统一。
国内大多企业在这两方面与卓越公司存在差距。
例如，国内企业对员工的关心，大多停留在领导探病、扶贫济困的阶段。
国外企业对员工的关心，已经成立专门的员工心理援助计划和系统工程，并在管理制度体系里融入对员工的关爱。
二、用正确的方法把事情做正确从某种意义上讲，战略就是选择做正确的事情，执行是用正确的方法把事情做正确。
卓越企业之所以卓越，本质上并无神奇之处，关键在于其战略执行力的强大。
对企业来说，想要真正做好执行力，需要从两个要素思考执行力。
1.执行力是内在的信念在企业中，通过管理制度、绩效考核等外在措施带来的执行力，往往具有阶段性和表面性，很容易随之消失。
内在的信念和信仰一旦建立，执行力就可以长久内化。
执行力最根本的要素是信念和信仰，提高战略执行力，最终要依靠企业文化。
除此之外，企业培训也有助于战略执行力的提高。
2.执行力是企业的系统工程执行力是企业的系统工程，企业要想提高战略执行力，可以参照以下的公式：执行力=职责的理解力+管理的操作力+方法的创新力在这个公式中，职责的理解力、管理的操作力和方法的创新力，三个要素缺一不可。
中国企业崛起面临三大挑战
中国人说 ． 三军未动 ． 粮草先行 。 要变局并提出美国的对策。这 是美国
戒 ，可 以说 笔者 早 在几 年 前 即已提 这是未雨绸缪 ．决胜千里的战略。业家尽管 自小在听评书时就 听
所 以．中国企业必须能够适应于
中国的崛起必然带 来相应的国际 说过这句话 ．但在企业决策 中却难 以 中国崛起及相随而来的国际经济摩擦时 摩擦 ．为此 中 国需要 以战略作 为应 将之付诸于战略实施 。 代． 全面进行反思 ． 真正通过战略制定
维普资讯
＿ ＯＲＵ Ｅ Ｍ
毫无疑 问． 中国的崛起并 没有 相应地 带来中国企业 的崛起 。 这场不是企业担 当主角的崛起大戏使国家崛起 的持续性备受置疑 。 么中国企业 崛起面 临着怎样 的挑 战７它们 的 网喀琉 靳之痛 究竟在哪里？ 那
中国企业
案 ） ：” 说 中国的崛起 已成为一个全球 世界平 均增长率 ２． 的增 长潜能 ， ４倍
必须面对的必然趋势。 就在 两天之前． 中国的经济总量将在近年 内逐步超过
美国 《 新闻周刊》以 中国的世纪 。 作 法国 ，随后 超过英 国、德国 ，２ Ｏ年后
为 封 面 ．报 道 了 中 国近 年 来 突飞 猛 进 将赶上 日本 ，成为世界第二。 的 成 就 。 “
世 界 各地 的精英 人 士 如何 进 一 步将 在瑞 士达 沃 斯 参 加 世界 经 济 论 坛 年 会
中 国 崛起 “的话 题 推 向高 潮 ．它 的背 的瑞 士德 勤会计 师事务所首席执行官 后 是 财 富 中 国的 盛 世 图景 。
白礼德预测 ． 中国有能 力实现 ２ １ 年 ００
对 。著名发展经济学家钱纳 里当年做
什么是战略７战略绝不是事到临 和实施 ．做到国际与国内的统筹发展。
透视麦肯锡在华的战略错误现象-王府井百货案例分析与点评
透视(tòushì)麦肯锡在华的战略错误现象——王府井百货(bǎihuò)案例分析与点评关于麦肯锡，新闻界最常见的观点就是，不是麦肯锡的思想方法不好，而是它提出的方案和建议，在中国企业中，没有办法执行。
尽管另外一些专家和学者也从另一个角度,提出作为管理咨询公司，你提出的方案，客户无法执行，这难道是客户的错误？然而，从来没有人分析与研究麦肯锡在几个著名中国企业咨询中所提出的战略建议的科学性，麦肯锡自己(zìjǐ)也没有对这些过去的案例进行反思分析。
作为一个从事战略与营销的学者，我认为，新闻界仅对麦肯锡一两次咨询活动结果进行评价，是不够的，中国企业、学界应该从战略管理与营销管理的学术角度来，分析麦肯锡在一些案例中对客户提出的关于管理与战略的建议，像围棋比赛复盘一样，分析这些建议的正确与否，从理论上总结，这些建议与实践结果的差异，对于理论体系的价值与作用。
从这个角度出发，本人根据收集的有限资料，分析和研究麦肯锡的几个案例中提出的战略建议，并就其不足，进行了自己的分析，并将其贡献给同行。
本文今天从战略角度重点分析的是麦肯锡在王府井案例中的一些建议。
分析(fēnxī)研究结果，我们有三个结论：首先，麦肯锡的战略错误，并不像一般人的想象那样，仅仅是一个(yīɡè)中国人有没有执行能力的问题，而是战略建议本身有严重的问题；其次，在王府井案例中，麦肯锡没有分析出中国百货业面临分业经营与其它业态的竞争，因此，没有预先提出防范性的建议；其三，王府井没有分析出，百货连锁业作为一种业态，在全球生存发展的核心竞争能力问题，有明显的误导影响。
对比王府井与国美电器：1998到2002年据历史资料显示，王府井在1998年、1999年均是负增长，其中，王府井在1999年的增长幅度-28.2%，2000年之后，王府井才开始恢复元气，实现其持续增长的目标。
这个我们不能不说麦肯锡的战略方案存在重大问题，有人可能会说这是中国人执行力的问题，但实际情况呢？我们来回忆一下中国零售业在1998年的市场整体增长情况，1998年中国的零售业是什么样子？回顾1998年中国的零售商业，总结出主要的特点有三：--兼并重组成为业界主打潮流--国际连锁企业在中国攻城略地--专业连锁应时而出业绩非凡第一、兼并连锁。
工厂执行力培训教材PPT37页
4.如何提升班组长的执行力：
（1）如何提升班组长的执行力 如何提高所属班组的服从力
a.运用好自己的权利，提高个人的影响力 b.不断地在班组内灌输服从意识 c.纠正所属人员对服从的错误理解 d.不断的强调和倡导服从是一种美德 e.自己做好表率，忠实服从上司 f.有效地制止屡不服从者，扼制不良风气
4.如何提升班组长的执行力：
2.企业执行力不强的原因
1.缺乏将工作分解和汇总的好方法，目标效能缺失 2.无监督组织和有效的监督方法 3.公司管理制度不严谨或朝令夕改 4.管理干部的懈怠，不能常抓不懈，权责体系的漏洞 5.执行过程过于复杂繁琐，激励、奖罚失当 6.企业缺乏凝聚力、人心涣散、情绪低落. . . . . .
心得：
• 凡欲成就一件大事，事先都得做艰苦周密的策划工作，对过程进行严密的监控 • 最浪费时间的作法就是出色的完成了根本不需要做的事情 • 执行计划的迷失 • 人员角色的错位，要用正确的人做正确的事
1.人员流程——界定那些人应该参与其中 B.目前企业人员流程存在的问题： a.不具备挑选人才的能力 b.不注重发现现有人员的价值 c.对人才缺乏信任
1.人员流程——界定那些人应该参与其中 C.如何建立健全人才流程： a.将人员与公司战略和运营结合起来 b.尽量防止人才流失，构建管理人才储备库 c.妥善处理不能胜任的同事 d.建立适用的人事考核机制 ——有尔不用
a.量化愿景 b.用口号传达战略 c.规划结果（用平衡计分卡衡量重要指标） d.去掉无需完成的战略 e.开放战略 f.状况与进度自动化管理 g.建立执行与战略之间的良性循环
2.战略流程——界定企业希望行进的方向
C.执行战略需要注意的三个关键的问题： 心得：
a.要将战略变成共识
战略制定和战略执行,哪个更重要？
对于快速成长型企业，企业家往往对行业发展仍保持高度的敏感度并能做出优异且准确的战略，或者说战略一直就在老板的脑袋里面。
但他们普遍对“战略怎么才能被执行好”一筹莫展。
通过战略研讨会，再起飞公司中高层群策群力研讨公司战略目标达成的方法，并形成了共识。
但战略研讨会决定的是“做什么不做什么，并且是公司层级的核心策略”，要想让这些核心策略落地，需要“分解形成部门级策略，并回答如何做”。
但值得警惕的是，很多快速成长型企业，包括再起飞公司，在战略研讨会结束后，往往习惯直接交由某一个部门，比如战略发展部或者部把研讨会形成的大方向作为行动计划整理打印，就认为已经完成了公司的年度经营计划。
而实际情况是，这仅仅是经营计划的起点，每年公司核心战略举措只是为公司及各部门制定经营计划提供方向和基本的输入。
所以，这里有必要先就两个概念的重要性做一些阐述和说明，即战略制定和战略执行哪个更重要?观点1：战略制定更重要瑞士洛桑国际管理学院(IMD)战略及国际管理教授罗森维(PhilipM.Rosenzweig)在一篇文章中就专门对比了战略制定和战略执行的关系，并强调战略制定的重要性，他的核心观点包括：战略的本质和意义在于做出异于竞争对手的决策，例如，在这些市场内竞争但放弃那些市场，推出这些活动否决那些活动，在质量、成本、客服方面选择一个与竞争对手有差异的定位。
确定决策之后，公司调动人力物力来执行决策，要达到目的需要经过执行这一步。
因为战略的关键是要异于竞争对手，所以战略的基本性质是差异性;另一方面，执行在性质上是趋同的，因为大多数公司都在做基本相同的事情。
它们都希望产品质量过硬、顾客满意度高、营运资金高效运转、产品开发周期缩短。
确实，不同公司在上述几个方面参差不齐，但大多数都在尽力朝这几个目标努力。
而且，公司在努力提高执行能力的时候也往往在行为上趋同;究竟哪一个对公司的业绩影响更大——战略还是执行?答案是战略，因为战略是不同的。
换言之，公司总体表现的差异往往是由战略而不是执行造成的，因为公司之间的不同在于战略，而在执行上却大同小异。
全国2022年10月自考00184《市场营销策划》真题
全国2022年10月自考00184《市场营销策划》真题全国2022年10月自考00184《市场营销策划》真题1.（单选题,1 分）按照网络营销的主体划分，网络营销可分为企业网络营销、个人网络营销和（）A、完全型网络营销B、品牌型网络营销C、全员网络营销D、销售型网络营销2.（单选题,1 分）通过互联网能够超越时间约束和空间限制进行信息交换，这是网络营销特点的（）A、高效性B、跨时空性C、整合性D、互动性3.（单选题,1 分）公共关系危机的现象有很多，其主要特点表现为聚焦性、破坏性、紧迫性和（）A、不可复制性B、意外性C、损失性D、威胁性4.（单选题,1 分）采用电视媒体进行广告传播的优点包括说服力强、直观真实和（）A、便于保存B、印象深刻C、价格便宜D、形象生动5.（单选题,1 分）广告对象是广告信息的（）A、传播者B、接收者C、传递者D、创造者6.（单选题,1 分）根据广告的定义，广告由三个部分构成：广告主体、广告信息和（）A、广告媒体B、广告策划C、广告主题D、广告目标7.（单选题,1 分）按促销对象分类，促销可以分为（）A、渠道促销和厂商促销B、推式促销和拉式促销C、人员促销和销售促进D、公共关系和直接促销8.（单选题,1 分）渠道策划取决于多种复杂的因素，其中产品组合和战略目标属于（）A、产品因素B、中间商因素C、竞争因素D、制造商因素9.（单选题,1 分）成本加成定价法和目标收益定价法属于（）A、成本导向定价法B、需求导向定价法C、感知价值定价法D、需求差异定价法10.（单选题,1 分）定价目标是企业通过制定特色水平的价格，凭借价格所产生的销售效果实现预期的目的。
常见的定价目标有（）A、保持市场供需平衡B、最大化满足消费者需求C、竞争者影响最小化D、短期利润最大化及最高当期收入11.（单选题,1 分）品牌传播模式的要素包括：品牌特征、媒介传播、消费者认知和（）A、品牌资产B、品牌标志C、品牌联想D、品牌理念12.（单选题,1 分）产品组合的维度主要有四个，包括宽度，长度、深度和（）A、广度B、集合C、黏性D、延伸13.（单选题,1 分）产品是能够提供给市场以满足需要和欲望的任何东西，核心产品借以实现的形式是（）A、潜在产品B、延伸产品C、期望产品D、基础产品14.（单选题,1 分）企业识别系统（CIS）策划是企业长期战略的组成部分，选择正确的导入时机，对传播和树立企业形象、保证经营战略的顺利实施起到至关重要的作用。
执行力
通过这两画告诉大家：
●不要让你心中的‘画面’阻碍自己去接受新的色彩！ ●不要带着已有的标准和结论去学习，那样只能让你重复过去的自己！
●学习就是让你超越自己，首先要开放心态!
高效学习方法：
学习要空杯
学习要开放
学习要改变
◆
目
一、常见的执行力问题
录
二、认识执行力
● 执行力定义 ●执行力不佳的原因与“三胡”现象
八字方针
认真第一，聪明第二
十六字原则
结果提前、自我退后
锁定目标、简单重复 决心第一，成败第二
二十四字战略
速度第一，完美第二
结果第一，理由第二
下面，我们来看看管理学的学者、大师、企业家们对执行 力的看法：
●GE的前CEO杰克韦尔奇：所谓执行就是公司所运作的细节。
●前IBM的CEO郭士纳：把战略转化为计划，并对结果进行测量。 ●戴尔电脑总裁迈克戴尔：要求每个员工每个阶段都要一丝不苟。
6、工作中缺少科学的监督考核机制
——没人监督，也没有监督方法。 7、培训中的浪费
——只有形式上的培训，忘了改造人的思想与心态。
8、缺少大家认同的企业文化 ——没有形成凝聚力。
工作中的“三 胡”现象：
1、胡弄： ● 有标准，不按标准去干； ● 有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了； ● 以种种借口掩饰自己的错误，或掩盖问题真相； 2、胡干： ● 没有标准的干；
3）运营流程 — — 是达成目标的途径 A、制定运营计划的步骤： ●确定目标 ●制定行动计划
●制定关键领域的应急方案
●制定详细的跟进措施以确保每个人都能完成自己的任务 B、制定运营计划应注意的问题： ●同步协调的重要性，不停变动的环节对各自的行动方案有着默契，并 与整个组织的目标之间建立联系。 ●对运营环境的合理假设。
第二章 COSO内部控制整合框架
营战略，以适应市场的变迁。
市
场
环 经营战略
境
业绩评估
组织架构
业务流程
信息技术
行 境
业
环
整体解决方案以经营战略为先导
寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性
破现有的运作体系有疑虑
管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面
贯彻及实施情况的及时和准确反馈
公司治理结构
中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：
股东大会
通过设臵公司治理结构的职责划 分，达到以下几个方面的目的： 1. 平衡股东各方的利益 2. 增加管理的透明度 3. 发挥董事会的作用
•组织及协 办政府活 动的次数
•客户满意 度 •内容贡献 •电子商务 收入
提供可 衡量的 指标以 保证战 略目标 的实现
三、风险管理的概念与思路
什么是风险
企业目标管理
1、企业目标 长期目标（五年、十年） 短期目标（一年） 2、达到上述目标的关键因素
3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好
上述关键因素，以确保企业经营目标的实现
暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。
混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。
偷梁换柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。 张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。
监守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为。
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北大纵横-战略管理培训讲义125页PPT
差距之二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
借鉴
01.04.2021
•《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用
陷阱
在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略
之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
企业对策
于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子 上架"
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
01.04.2021
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预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打 谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；
➢ 组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下
01.04.2021
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第8章 企业并购战略
2.为了越过市场进入壁垒
市场进入壁垒是指市场或在现有市场中已经存 在的业务活动，将给试图进入该市场的新进入 者带来困难或增加其进入成本。比如：原来市 场中的领先者可以通过大批量的生产活动获得 显著的规模经济效应，而且，消费者对于企业 所提供的产品和服务都会有先入为主的感觉， 这些都是新进入者难以逾越的障碍。
1.财务协同效应的产生 （1）通过并购实现合理避税的协同收益
①利用税法中亏损递延条款实现避税
②通过税基调整实现避税 ③以资本利得代替常规收益实现避税 ④通过税收优惠的承继实现避部融资成本的降低
2.财务协同效应实现的前提条件 一是并购双方之一有累积亏损或税收减免，企业 可以通过转移这种税收属性使与其联合的有收益 的企业进行合法避税； 二是作为成熟型产业的并购企业可以通过并购一 家成长型企业向后者提供必要的资金，从而用资 本利得税来代替一般所得税，利用税率、税种上 的差别来产生税收效应； 三是并购企业的产品处于成熟阶段，其营业现金 流量往往超过内部投资机会需要，形成大量的 “自由现金流量”；而目标企业产品处于发展阶 段，投资机会多，但现金短缺。
吸纳式文化整合模式 渗透式文化整合模式
分离式文化整合模式
文化消亡式整合模式
4.财务整合 财务整合，是指企业对并购双方的会计核算体系、 考核体系、以及财务制度进行统一的管理和监控。 财务协同效应理论认为并购可以实现财务统一， 通过财务统一，可以使资源从边际利润率低的生 产活动向边际利润率高的生产活动转移，从而提 高公司的效率。而财务整合是发挥企业并购财务 协同效应的前提。财务整合模式可以分为移植模 式和融合模式两种。
1.规模经济与范围经济的实现
规模经济是指某一企业在一个给定技术水平上，随 着规模扩大、产出的增加，平均成本逐步下降的现 象。范围经济是指多项活动共享一种核心专长，从 而导致各项活动费用降低和经济效益提高。 如果增加给定活动水平，企业能够减少单位成本， 则存在着规模经济；如果随着企业活动多样化，如 产品生产多样化，企业能够减少成本，则存在着范 围经济。一般用平均成本函数下降来定义规模经济， 用相对总成本来定义范围经济。
企业多元化战略的协同效应分析
企业多元化战略的协同效应分析沈洁摘要：多元化战略是企业发展到一定的规模和水平后所倾向于采取的一项战略。
多元化战略的协同效应一直是理论界关注的重要课题，也是企业高层管理者十分关心的问题。
要在多元化战略中更好地获取协同效应，我们应客观地评价可供多元化的资源，善于识别高回报的协同机会，选择“正确”的协同方式，实施科学的激励，创造适宜的协同组织和文化氛围。
关键词：多元化战略；协同；竞争优势F272.3 ：Ａ：１００３－３８９０（２００9）02－００49-06自从著名的战略管理大师安索夫于20世纪50年代提出了企业的多元化经营战略以来（Ansoff，1957），伴随着企业竞争战略理论的发展，有关企业多元化战略的主流理论亦经历了几个主要发展阶段：第一，以产业组织层面的行业分析为重点的多元化战略理论。
如迈克尔·E·波特就十分强调产业组织层面中行业分析的重要性，认为选择“正确的行业”应当成为企业开展多元化战略的立足点（波特，1997）。
第二，以核心竞争力和企业实力为分析基础的多元化战略理论。
如普拉哈拉德和哈默尔等一些学者主张企业在研究和实施多元化战略时应该更多地从内部核心竞争力和实力的角度展开，并认为根植于企业中的专有知识、共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略的实施过程中是非常重要的（普拉哈拉德，哈默尔，1990）。
第三，以资源分析为基础的多元化战略理论。
如一些学者从资源的角度指出：企业推行多元化战略的过程实质上就是将自身拥有的有效资源向新的行业移植，以重新获取竞争优势的过程。
由于只有有价值的资源才能够对此战略的推进起关键作用，而且在不同的多元化情境下，不同形式的资源所起的作用是不同的，即使是同种资源所起的作用也往往不同，因此，只有充分了解自身资源的特性，企业的多元化战略才可能取得成功（Barney，1991）。
虽然在不同时期各个企业推行多元化战略的目的和动力不尽相同，多元化与绩效间的关系（Diversity-Performance）至今也未获得一致的证明，甚至在几次并购浪潮中还间或地出现了些许“反多元化”的势头，但是在过去的50多年中，美国、欧洲及日本企业的多元化趋势仍是较为明显的（Grant，1998）。
九种常见的营销策略找准营销的方向
九种常见的营销策略找准营销的方向战略是营销的方向，战略和方法有很多种。
任何策略的成功实施都需要精心准备，然后在进行中或测试中不断优化和调整策略。
所以希望以下九种常见的营销策略能为营销找到正确的方向。
1.口碑营销策略口碑营销是指企业通过产品或服务，通过用户与亲友的交流来传播自己的品牌。
这种营销方式可信度强，成功率高。
这种基于口碑传播的营销方式被称为口碑营销。
口碑营销策略不仅基于线下真实传播，还体现在社交媒体平台，强调关系和利益。
我们看到了很多关于海底捞的口碑在论坛和微博上的传播，以及快递书包一小时到达带给用户的惊喜分享。
这些都是口碑碎片，是用户自己分享的。
2.情感营销策略情感营销是将消费者的个人情感差异和需求作为企业品牌营销策略的核心，通过情感包装、情感推广、情感广告、情感口碑、情感设计等手段实现企业的经营目标。
这个时候，消费者在购买商品时看重的不是商品的价格、数量和质量，而是一种情感上的满足，一种心理上的认同。
情感营销从消费者的情感需求出发，唤起和激发消费者的情感需求，诱发消费者的精神共鸣。
情感营销策略将情感投入营销，让感性营销赢得无情的竞争。
3.恐吓营销策略所谓威胁营销(threat marketing)，是指营销人员通过广告和营销人员将一些现有的或潜在的威胁和危害告知目标客户，以达到销售自己产品的目的的一种营销方式。
但当营销人员提供的事实或数据被夸大或虚假时，这种行为一般不纳入威胁营销的讨论。
恐吓营销在逻辑上的表述为：分析产品、列举提出问题、渲染问题的严重性，从心理上恐吓，使潜在购买成为现实购买。
这种策略适合一些对身体有益的健康类产品或服务、人身安全的产品或服务，比如保险公司、空气净化、安全座椅、保健品、药品、母婴用品、儿童教育……这些企业在使用此策略上效果很明显，但是不要夸大事实，甚至捏造谣言危害竞品，比如“微波炉有害”的传言，全行业销售量同期相比下降了40%左右，遭受巨大的损失，微波炉老大格兰仕更是深受其害。
国企“低市场化”的表现形式和动因分析
国企“低市场化”的表现形式和动因分析馋,轰,动啊节t-呼拟参7张丽群由于历史的积淀和自身存在的种种不足,目前许多国企在一些渐趋完全竞争的行业内正在逐渐丧失其市场主体的地位,而造成国有企业在竞争中处于被动窘境的综合原目是其"低市场化"痼疾.因此,针对国企低市场化弊端的深入分析和研究,可以为其在竞争中找准病根",并获取新生开一贴苦口良药.顾名思义,国企的"低市场化"可以理解为国有企业的运作机制,即资源配置,管理方式,组织行为和企业文化氛围等与社会主义市场经济体制的客观要求之间存在着较大的差距.这种差距的各种表现形式和表现程度可以统称为国企的低市场化现象.章崎轿;F.毕f一,国企"低市场化"的表现形式国企低市场化现象几乎表现在其企业经营管理的各个方面,这些现象正是国企在竞争中处于不利地位的重要反映.1战略失衡企业在经营管理中一项非常重要的工作就是战略规划和实施.但国企在战略管理领域存在的主要阀题在于:(1)干亍政导向型战略还在一些国企盛行,这些企业往往以行业或上级部门的意志来制订战略规划. 虽然以"上级部门"来称砰那些至今仍有意无意对国公司不断发展壮大.在时机成熟时,还可以考虑将部分业务或资产分拆上市,使得这个上市的公司不断分裂,膨胀,壮大,再分裂,膨胀,壮大,实现经济学意义上的"财富裂变增值"效应.经过各级政府机构的支持,1999年我们重组了一块包装资产上市,以上海紫江企业有限公司为核心组建的上簿紫江企业集团股份有限公司公开发行流通A股8500万股,募集到资金约6.5亿元,并于1999年8月24日成功地在上海证券交易所挂牌交易,一举成为中国规模最大的包装类上市公司,注册资本达32340万元人民币.1999年该公司净利润达到121亿元人民币,净资产收益率为13.19%,植'中国证券报》和中国诚信证券评估公司评为1999 年度沪深上市公司经营业绩综合排名第60位,同时一12一也是上海本地上市公司排名第3位的企业.通过资产的包装上市,极大地调整了资产的结构,也打通了国内融资的渠道,为集团下一步更加快速的发展奠定了一定的基础.今后,我们还将积极运用这一资本快速增值的手段,将成熟的资产根据需要在国内外证券市场上上市或注入上市公司,以进一步发挥财富滥价的效应.随着市场经济的不断深入,通过资本经营来完成企业资源的优化配置将越来越重要,资本经营的手段与方式也将更加丰富多样.企业的经营者,特别是已韧具一定资产规模的经营者,面临更多的将是这些配置手段的选择与运用.只有审时度势,适时, 恰当地组台运用上述各种经营的手段,才能使企业立于不败之地.口有企业进行各种形式予控操纵的行政性组织机构不完垒妥贴,但过去那种习惯性指手划脚的"长官"意志还继续存在.{2)静态规划型战略将国有企业自身停留在静态的目标值和规划书之上.这种规划只从自身出发,对企业外部市场竞争状况及可能的竞争走向一无所知或一知半解,以天真的想象来取代应该是非常严肃的战略构想,以永恒不变的数字来描述企业所处的极其纷繁复杂,波谲云诡的市场.{3)战略无管理正在成为国有企业战略的另一种病灶.战略规划多为应景之作,制订之后便被束之高阁.2.品牌失帖事实上,在市场竞争中,多数国有传统企业赣以生存和发展的根本是品牌.传统国企昔遍都拥有自己的老品牌或名牌.但由于各种原因.国有企业对品牌的重视程度极低,特别是对品牌的再投入极少.缺乏对品牌长期培育的思想,在市场竞争中.对非常重要的品牌活化,品牌再造,或者重建品牌等主要工作轻描淡写,漠不关心,导致品牌老化严重.不堪重负. 这就是为什么这些年许多国企品牌经受不定市场冲击逐渐消亡的根本原因.3.市场失位市场定位是企业经营管理的重要内容.市场定位准确是企业经营制胜的前提.但国企在市场进人时总体表现出的盲目性和冲动性是显而易见的.在根本未经市场论证和环境分析的条件下.在很少了解企业发展状况和企业自身综合实力的前提下.对企业和产品作轻率的定位.要幺奢谈三年内进入国内500强,产品市场占有率进入行业前三位;要么悲观失望,坐以待毙.市场定位的盲目性使企业在市场策略上表现出盲目性,导致企业无法找准目标市场, 无法满足目标消费者的需求,无法生产和错售市场上适销对路的产品,进而逐渐丧失市场主动地位. 4.产品失销产品以及与之相伴随的服务是企业与市场环境交流的直接载体.也是企业赖以生存发展的基础.由于技术滞后开发滞后和观念滞后.以及与消费者长期的隔阂,使得国企产品不断失去市场竞争力.产品失销是国企正在无奈退出竞争领域的综合反映和真实写照.尽管产品适销是企业综舍实力的市场体现. 但国企在产品经营中表现出来的全方位差距.便得这种市场体现更多地表现出无奈的一面国企产品技术古量低,毛利率不高,开发周期长,无法适应消费者新的需求.已成为一个国企难以解决的课题.没有脱胎换骨式的变革,就根难改变现状了.5管理失严国企管理失严首先表现在管理无制度,或制度化不够;其次国企管理制度的可操作性差,与市场的要求相差甚远,甚至相互背离.这些年,国企强调苦练内功,就是要解决内部管理的问题.但就多数传统国企而言.管理主体的内驱力和管理对象的模糊性问题始终没有很好地得到解决.在强调严格管理的时候.我们往往会遇到由谁来管理,以及针对谁管理的问题.最常见的结果是,有事无人干,有人无事干, 符台市场要求的事不会干.6.人才失定凭心而论,国企对人才的重视程度在逐渐提高.人才的分配,培养,使用机制也已被提上企业的重要工作议程,但国企内部人才流失现象依然非常严重, 之所以说是人才流失,是因为国企人才的流动是非正常单向外流,是"有去无回式"的流动.这一方面是由于其他类型企业的人才竞争.另一方面是国企人才在经历机制,待遇,文化的"折腾"以后的主动"走火,如果说被动流失是竞争使然,则主动"离去是国企的悲哀.失去了关键的管理人才,技术人才,市场人才,又如何使企业在竞争中获胜呢?7观念失新低市场化的直接结果是观念滞后,国企经营者一方面没有认识市场的主观意向.另一方面又缺乏把握市场的技能,其必然的结果是"臆造"市场,凭自己的想象去勾勒市场,进而击参与竞争."知被知己" 的要求太高了,国企很少能够做到,不知镀而知己尚很勉强,以这样的状态去参与竞争,岂有胜数可言. 观念陈旧,墨守陈规虽然可怕,但更可怕的是不知有汉,无论魏晋,或者抱残守映仍拈沾自喜.二,国企低市场化的动因分析国企要有序退出竞争性领域是一项战略举措,也是我国综合国企改革二十多年经验教训.经过玲静思考以后作出的符合客观市场规律的明智之举.通过对国企低市场化的动因分析.可以进一步发现.非国企化,也许才是解决国企问题的最终和最佳的途径.1.产权主体不明,法人治理机构不完善.仍是导致国企低市场化的根本原因国企改革进人攻坚阶段的主要标志是将国企定位为.产权清晰,权责明确,政企分开,管理科学的一13—独立法人主体.事实上,完善"法人治理机构"的探层内涵不仅在于给国企设定一个符合现代企业审I度的.框架,要使国企作为一个真正意义上的企业参与竞争的关键是我们设定的这个体系的现有市场条件下能否进行高效运作.就目前看来,这个体系的机制尚有进一步完善的必要.(1)国有太中型企业的主要改审I走向有三个.其一,改审I为上市股份公司;其二,国有企业通过兼并重组,成为具有完善的法人治理机构的有限责任公司;其三,国有企业通过吸收来自其他性质企业的资本,改制为拥有多元投资主体的非国有公司.实践中,第一第二种形式的改制占主导地位,从资本结构上看,改制后的国有资本依然在企业中占有绝对控股的份额.如果在改审I的理由,改审I的目的和改审I的操作机审I中再掺杂一些非市场化因素,则成功的可能性更小.许多上市公司经营状况欠佳更能说明这一切(2)完成国有控股企业改制与法人治理机构内部的决策机制,经营机审I,监督机制的有效形成不是纯粹意义上的同一.国有企业内部的董事会,监事会和经理层的相互协同和审I约,并投有形成市场化的良性互动.董事会不"懂事,监事会形同虚设.经理层单打独斗的现象普遗存在{3)由于国有资本占绝对控股地位,传统意义上国企弊病一定程度上还存在,在企业决策,管理,评价等各个方面,作为控股方的主管部门均会以各种形式进行干预,这种干预的表现形式是超越或违背公司法的相关规定或市场经济的客观要求的,结果只能是使得企业无所适从.2'市场技能欠缺和手段滞后是国盘在竞争中处于劣势的直接动因置身于市场竞争环境中,国企的适应性够是要害.3.三十屡班人员的市场素质偏低,使国盘无法真正在竞争中赢得市场应该说,国企经营者,管理人员和技术工人的总体素质并不低,但他们最缺少的是自身的市场素质.国企经营者,目前处在企业中重要地位的.年龄结构基本上在45岁一55岁之间,他们大都是随着国企改革而成长起来的.他们太熟稔于国企式的思维方式和经营理念,有的沉醉于曾经的成功.在进人大中型国企之前,他们中的许多人确有使一个企业或产品成功的经验.但是,他们可能忽略的前提是,现在市场竞争的方式和程度已不是他所熟悉的那个经营环境的现实了.此外,他们接受教育的局限性和对市场认识的局限性,也制约了其聪明才智的发挥.如果说高层经理人对企业的市场大背景映乏市场敏锐,则国企的中层管理人员和职员阶层剜更多地对市场竞争的残酷性缺乏足够认识,或者说这种认识的过程,经常要到触及自身利益的时候才会得以深化,这个转换过程的迟缓与国企外部环境的快速变化形成了鲜明对照.4.市场退出机制尚不完备,键国盘仍停留在不,^,平竞争的阶段改革开艘为国企发展卸下了许多历史包袱.对国企进行了较大力度的市场化改造,改革的艰巨性窳所周知.近几年来,国企改革开始进人攻坚阶段, 成效有目共睹但鉴于国情,目前国企仍在一定程度上负重前行,步履艰难.隐性富余人员多,资产结构不台理,历史负担重等老问题,尚未得到根除.与处在同一竞争层面的其他新兴企业相比,其固有的劣势还存在,这使得国企处于相对被动的局面,如那些一14。
企业战新略管理讲义课程(ppt 64页)
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准备案例分析报告的注意事项
• 信息的不完全 • 没有唯一的正确答案 • 行动方案的现实性、合理性、可行性
2020/7/13
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进行案例宣讲的注意事项
• 案例的内容 • 材料的准备 • 宣讲内容的逻辑性 • 观点的清晰、明确 • 宣讲时的表现 • 回答问题的说服力
2020/7/13
四、企业１２、、战高竞略度争的的的全对实局抗质性性、纲领性
３、相对的稳定性
４、切实的可行性
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案例:NICK&adidas
2020/7/13
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企业战略的实质
战略十六个字
适应环境 重组优势 整合资源 创造特质
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第二节 战略管理
一、战略管理的定义
战略管理涉及对有关组织未来方向作出决策和决策的 实施，它包括两个方面：战略规划与战略实施； 战略管理是一整套决策和行动，旨在制定和实施有效 战略以有助于完成公司的目标； 战略管理是制定、实施和评价使组织能够达到其目标 的、跨功能决策的艺术与科学。源自2020/7/135
如何进行战略管理 案例分析
2020/7/13
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做案例分析报告的前提
● 首先是调查研究，收集资料；
● 综合运用管理课程中的有关知识：
•
管理信息系统－信息系统分析
• 统计学－数据统计分析
•
战略管理－迈克尔·波特的竞争战略理论
•
市场营销－产品生命周期、新产品开发、市场定位
•
管理学－组织结构学
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案例分析报告要提出的问题
• 公司现行的战略和目标是什么？ • 公司的主要优势和弱点是什么？ • 公司面临的主要外部机会和威胁是什么？ • 公司的竞争者是谁？他们的战略是什么？ • 你对该公司的战略建议是什么？ • 你的建议存在哪些问题？计划如何解决？
执行不到位,等于没有执行：如何落实执行力
3、南京古城墙、火车晚点（责任意识、没有标准）
4、热气球上的三位科学家（喜欢将简单的问题复杂化）
执行不力，员工有责
归纳起来，我们经常听到的借口主要有以下四种 表现形式： 责任转嫁：他们作决定时根本就没有征求我的意见。 经验主义：我们以前用的不是这种方法。 我太忙了：这几天事比较多，好多事都赶到一块了。 企业的错：我没有接受过相关的培训。
当然，低级性的错误、常识性的错误和违规操作的错 误并不在合理错误的范围之内。 同样的错误只犯一次，是个经验问题； 同样的错误犯两次以上，是个能力问题； 不管什么错误，总是屡错屡犯，可能是个品行问题。
改变命运 从改变观念开 始
自 我 解 放 自 我 塑 造
一个和尚挑水吃，两年和尚抬水吃，三个和尚没水吃
今天的培训到此结束，
祝赢在执行、生意兴隆！ 祝全体同事学会执行、事业飞腾！
快，就是要有速度； 准，就是要有准确度； 狠，就是要有力度。
（三）真正对结果负责，是执行到位的前提；
没有结果的执行没有任何意义，不论你付出了多少汗 水，多么辛苦，加了多少班，投入了多少人力、物力、 财力，只要没有为企业提供有价值的结果就等于没有 把任务执行到位。 企业是要靠结果生存和发展的，结果不理想，企业就 难以在市场中立足。 劳动是不值钱的，只有劳动的结果才会有价值。 （案例：1、穿越马路； 2、通知会议）
第4章、打造高效执行团队
案例分析： 1、回顾“短板效应” 2、瘸子与瞎子过森林（扬长避短、优势互补） 3、田忌赛马（优化组合） 4、西游记唐僧师徒（团队配置） 5、意大利人种树（盲目执行、机械行事） 6、团队问题与冲突（破坏性冲突、建设性冲突）
在企业中，每一个团队中都需要有 凝聚者、实干者、协调者、创新者、 监督者的角色。
中国企业国际化经营的战略分析
６ ５—
２ ０ １ ３年第 ５期
（ ２ ） 企业 国际化 经营 的战 略管理 过程 。 战略管理
过程是指企业为创造竞争优势 ． 获得超乎平均收益所
作 出的一 系列 努力 、 决策 和行 为 。早在 ２ ０世 纪 ９ Ｏ年
代初 ， 西方 战 略学 者 已经 论 证 了 战略 分 析 、 选择 和实 施过 程 ， 不仅对 企业 能否 实 现 自己的 战略意 图起 到决
ａ ｍｂ ｏ ｓ ” ， 原 意 是 左 右 手 都 灵 巧 。顿 肯 较 早 使 用 了
新、 开拓 、 探索为手段 ， 主动承担风险， 尝试新策略 ， 探
求 新路 径 ， 对 旧规 则 的改 变和对 新规 则 的开发 是 这种 学 习模 式 的本 质 。Ｍａ ｒ ｃ ｈ的模 型得 到广 泛应 用 ， 因为
※本 文为湖南省哲学社会科 学基金 项 目 “ 基于组织双元性的湖 南制造业 国际化企 业能力培 育与绩 效改进研 究” （ 项 目编号 ： １ ２ Ｙ Ｂ Ａ ０ ２ ４ ） 、 长 沙市科技计 划项 目“ 长沙科技企业持续创新 实现机理研 究 ： 基 于双元组织能力的视 角” （ 项 目编号 ： Ｋ１ ２ ０ ５ ０ ７ ７ － ７ １ ） 的 中间研 究成果 。
经营意味着更动态 的环境、 更激烈的竞争和更苛刻的
要求 ， 在 这场组 织 变革 中企业 将持 续 面临 旧规则 与新 规则 的碰撞 和平衡 。 如何 兼顾 和融 合探 索式 学 习与利
用 式 学 习反 映 了国 际化 企业 为 实 现 持续 竞 争 优势 所
需 解决 的“ 战 略性悖 论 ” 。
一
、
双元 性
阶段 我 国企业 国际化经 营的复杂 ｊ 生。权衡取 舍 的交 替 思 维 已不 合 时宜 ．而双 元 性 组织 是 我 国企 业 在 残 酷 的 全球竞 争 中生存 与 发展 的必 然要求 。
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中国企业战略实施的7个常见现象
近年来平衡记分卡与绩效管理得到了中国管理学术界与企业界的广泛关注：各专业网站、书店的书架上，平衡记分卡的文章与绩效管理的书籍越来越多；国内的很多知名企业也都纷纷引入了平衡记分卡与绩效管理；在咨询公司的OFFICE里，我几乎每天都能接到来自全国各地企业关于平衡记分卡与绩效管理的咨询电话……那么如此“井喷式”的需求会不会又是一场赶时髦的“管理革命”？平衡记分卡与绩效管理在中国企业战略实施中起到什么样的作用？它们是否真的像很多平衡记分卡与绩效管理研究人员宣传的那样意义重大吗？要回答这些问题，我们还需要从中国企业战略实施中几个常见的现象谈起。
企业发展战略实施现象一：利润与销售收入“靠天收”
中国是一个农业大国，勤劳善良的中国农民在种庄稼时常说“自己的庄稼长在地里，靠天收”。
很多中国企业的创业者们都是农民出身，他们经常自豪地说自己是“农民的儿子”，和他们父辈对庄稼的关注一样，财务目标永远是中国企业创业者们最为关注的。
在企业战略实施中，绝大多数的中国企业老总都确定了自己企业在未来几年内的财务目标。
在每年初的时候他们都会重新检讨全年的利润与销售收入等财务目标，但是当他们在年初的吹风大会上满怀豪情地宣布一下这些目标后，就再也不会对这些财务目标进行分解，并将责任落实到人；也没有组织公司的中高层干部认真地讨论过支持落实这些财务指标的关键支持措施；很多企业都是“老板说一说，伙计们听一听”，在过程上根本不会有意识对驱动财务目标实现的要素进行监控。
如此情况下，利润与销售收入等财务目标在年初的时候是一个“美好的愿望”，而到了年终能不能实现只能是“靠天收”。
企业发展战略实施现象二：市场越来越难做，利益相关者的抱怨越来越多
我在以前企业管理诊断活动中发现，一些中国企业的实际财务指标的数据每年都在增长，很多老总因此而沾沾自喜。
但是经过深入的分析后，暴露出来的潜伏危机却令人担忧，例如：虽然利润与销售收入在逐年增长，但是市场占有率却在逐年下降，原先行业领导者地位开始动摇；客户满意度降低，客户对产品的品质及售后服务越来越不满意，大有“跳槽的趋势”；企业在公众心目中的形象也开始打折扣，企业品牌美誉度开始下降……事实上这些被忽视的潜在危机都是很多中国企业战略实践的关键成功要素，如果任由这些危机存在，总有一天企业的实际财务成果必将下滑。
企业战略实施现象三：对企业发展战略，公司里的每一个人有自己的不同理解
有些中国的企业也明晰了自己的战略，但是那些振奋人心的宏伟目标随着管理层级增加，在企业内部传递失真现象就越来越严重。
很多中国企业的中层干部和基层员工，甚至部分的高层管理者每一个人对公司战略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那样——“高层想着高端市场，中基层却做着低端市场的事”。
那些战略的执行者们对自己到底该做什么，该为自己设定什么样的目标与计划来支持公司“宏伟目标”，有的根本就没有认真地思考过，有的都有自己的不同理解。
这样的直接后果是公司内部员工的行动与战略方向不一致，从而阻碍着整个企业战略目标的实现。
企业发展战略实施现象四：公司员工缺乏实现绩效目标的动力，执行力不尽人意
由于没有将公司的战略分解落实到人，为每一位员工设定个人的绩效目标，也没有建立相应的日常指导、考核的机制，这样就导致企业缺乏一个业绩目标实施的监控与约束机制；同时加上薪酬等激励机制没有和员工个人的业绩挂钩，就导致员工缺乏实现业绩目标的动力，工作的积极性与主动性就会下降。
在这种条件下，我们很多的中国企业老总们总是很困惑：为什么我的员工没有了当初创业时的激情？为什么他们没有了实现业绩目标的动力，缺乏执行力？此文章来自中国企业发展战略规划院,更多资讯请登录/。