可口可乐的配方事件
可口可乐的配方事件
一纸配方无限价值和”一纸配方无限价值和““神秘感神秘感”1998年，“股神”巴菲特在佛罗里达大学做公开演讲时，才当众揭示了可口可乐那1%配方的秘密——配方中的1%所产生的神奇效果就是：没有味觉记忆!巴菲特如此解说：其他饮料，如甜苏打水、橙汁、汽水等等，如果重复饮用，会让人对其味道生发麻木感，味觉记忆往往令人对其产生某种“厌恶”。
但是，可口可乐没有味觉积累，意味着：在一天里，即使你多次喝可口可乐，而每一次的味道都是一样的好。
这是巴菲特对可口可乐秘密配方的解读。
在可口可乐公司元老罗伯特·伍德鲁夫(Woodruff Robert)看来，配方首先是一纸手书，它和产品本身一样，由其发明人约翰·彭伯顿(Dr.John Stith Pemberton)创造。
藏不住的秘密??藏不住的秘密自1886年在美国亚特兰大诞生以来，这个配方已保密近130年之久，坊间流传配方代号名为“Merchandise7X”。
为了保住这一秘方，可口可乐公司元老罗伯特·伍德鲁夫在1923年成为公司领导人时，就把保护秘方作为其首要任务。
1925年，董事会通过一项决议，将可口可乐的神秘配方安放于亚特兰大市某信托银行的保险柜内。
当时，这一将饮料发明者约翰·彭伯顿的手书藏进银行保险库中的过程，还以新闻形式向公众播放。
可口可乐公司同时声明称，如果谁要查询这一秘方，必须先提出申请，经由信托公司董事会批准，并在有官员在场的情况下，在指定时间内打开。
截至2000年，知道这一秘方的只有不到10人。
《可口可乐帝国》一书中描述称，配方分成三种关键成分，分别由公司的3个高级职员掌握，三人的身份被绝对保密。
同时，他们签署了“决不泄密”的协议，而且，连他们自己都不知道另外两种成分是什么。
三人不允许乘坐同一交通工具外出，以防止发生飞机失事等事故导致秘方失传。
能够被给予这样机密信息的人，也视其为公司赋予个人的最高荣誉。
而在与合作伙伴的贸易中，可口可乐公司只向合作伙伴提供半成品。
经典营销失败案例
经典营销失败案例1.新可口可乐（1985年）1985年，可口可乐推出了“新可口可乐”（New Coke），试图取代原有的可口可乐配方。
这个决策是由可口可乐公司在进行市场研究后做出的，研究表明消费者对新配方的味道更为接受。
然而，新可口可乐在推出后迅速遭到了广大消费者的抵制和批评。
消费者强烈关联着原有的可口可乐品牌和传统的味道，对新可口可乐产生了强烈的情感反应。
在面临消费者的抵制后，可口可乐公司不得不重新投入生产原有的可口可乐，并将其重新命名为“可口可乐经典”（Coca-Cola Classic）以区别于新可口可乐。
这个失败案例表明了重要性的品牌情感连接和消费者对于传统产品和品牌形象的熟悉和信任。
2.白云山退烧贴（2024年）2024年，白云山（中国的一家医药公司）推出了一款名为“退烧贴”的产品。
该产品宣称可以通过在额头上敷贴来降低体温和减轻感冒症状。
然而，该产品在市场推出后迅速引发争议。
有消费者质疑该产品的疗效和安全性，并担心可能造成额头过敏或皮肤疼痛的副作用。
随后，白云山在面临舆论压力后不得不召回了退烧贴并停止销售。
这个案例反映了在医疗行业中，产品的科学性和安全性至关重要，并且消费者对于健康问题有很高的关注度。
3.快乐水（2024年）2024年，百事可乐推出了一款名为“快乐水”（PepsiCo’s Bubly）的碳酸饮料。
然而，市场对于该产品的反应却不如预期。
快乐水的产品和包装设计与竞争对手百事可乐旗下的“百事可乐”品牌相似，导致消费者容易混淆两者。
这导致消费者对快乐水的认知度较低，销量不如预期。
这个案例表明了在推出新品牌或产品时，与已有品牌和产品的区分度非常重要。
4.香港迪士尼乐园（2005年）2005年，香港迪士尼乐园在香港正式开幕。
然而，在开幕后的一段时间内，乐园面临低迷的入园人数和收入。
原因之一是香港是一个多元文化的城市，人们习惯于庆祝各种不同的节日，而乐园在回到美国经营者的决策下，只庆祝美国的传统节日。
一则关于可乐的故事
一则关于可乐的故事
可乐，这种历史悠久且备受欢迎的碳酸饮料，有着令人惊叹的创造和发展故事。
起源于19世纪后半叶的美国，可乐如今已成为全球范围内最广泛消费的饮品之一。
可乐最早作为药物开始，它起初是由一位名叫约翰·斯台思·彭伯顿的亚特兰大
药剂师所发明。
彭伯顿希望创造一种能够治疗头痛和压力的药剂，于是在1886年，他配制出了一种用可乐果、香草、植物提取物和碳酸水混合而成的药剂，这就是可口可乐的前身。
起初，可口可乐是作为一种药物出售的，医生甚至将其推荐给病人。
但是，随
着彭伯顿将这种饮料卖给亚特兰大的一家杂货店后，人们对其口感的喜爱逐渐超过了其药用价值。
在经历了几次改良后，可口可乐的配方得到了彭伯顿唯一的合作伙伴阿萨·卡特所完善。
20世纪初，随着工业技术的进步和终端设备的发展，可口可乐得以在全美范围内加工和销售。
广告的宣传在发展过程中起到了重要的推动作用，可口可乐通过各种引人注目的广告活动，塑造了自己独特的品牌形象和口号。
可口可乐的成功不仅仅在于其美味可口的口感，也与其不断创新的包装方式有关。
从最初的玻璃瓶到现在的各种规格和材料的瓶罐，可乐一直在努力满足不同消费者的需求。
如今，可乐已经成为全球各地人们日常饮食中不可或缺的一部分。
不仅如此，
可口可乐公司也积极参与社会公益事业，为环保、教育和社区发展做出了许多贡献。
可乐的故事充满了创造力、进取心和文化的传承。
它的发展离不开那些独具匠
心的人们以及广大消费者的支持和喜爱。
无论我们身处何地，有一个共同的故事，那就是可乐成为我们生活中的一部分，带给我们欢乐和回忆。
可口可乐改变配方错在哪里？
决策的背景及过程
直到70年代中期，可口可乐公司一直是 美国饮料市场上无可争议的领导者，然 而，从1976~1979年间，可口可乐在市 场上的增长速度从每年递增13%猛跌至 2%。 与此形成鲜明对比的的是，百事可乐来 势汹汹，异常红火。他们将促销的锋芒 直指饮料市场最大的消费群体——年轻 人。
经过反复权衡后，可口可乐公司 决定“新可乐”取代传统可乐， 停止传统可乐的生产5年4月23日，在纽约市的林肯中心举行了盛大的新 闻发布会，正式宣布“新可乐”取代传统的可口可乐 上市了。可口可乐公司向美国所有新闻媒介发出了邀 请，共有200余位报纸、杂志和电视记者出席了新闻发 布会。 消息闪电般地传遍了美国。在24小时之内，81%的美国 人都知道了可口可乐改变配方的消息，这个比例比1969 年7月阿波罗登月时的24小时内公众获悉比例还要高。 “新可乐”上市初期，市场反应非常好。1.5亿人在 “新可乐”问世的当天品尝了它，历史上没有任何一 种新产品会在面市当天拥有那么多买主。
为了万无一失，可口可乐公司又倾资400万美元 进行了一次规模更大的口味测试。13个大城市 的19.1万名顾客参加了这次测试。 在众多未标明品牌的可乐饮料中，品尝者们仍 对新可口可乐青眯有佳，55%的品尝者认为新 可口可乐的口味胜过传统配方的可口可乐，而 且在这次测试中新可口可乐又一次击败了百事 可乐。
可口可乐公司不相信这一切会是真的，该公司也立即组织了口感测试， 结果与“百事挑战”中的一样：人们更喜爱百事可乐的口感。表1反 映出可口可乐与百事可乐的市场占有率的变化情况。
表1 可口可乐与百事可乐在饮料市场所占份额
（５０年代～１９８４年）
50年 代
1975
市场 领先 占有 值 率 6.8%
可口可乐失败案例
1985年4月23日，可口可乐公司董事长罗伯特•戈伊朱埃塔宣布了一项惊人的决定。
他宣布经过99年的发展，可口可乐公司决定放弃它一成不变的传统配方，原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料，为了迎合这一需要，可口可乐公司决定更改配方调整口味，推出新一代可口可乐。
一改变口味的原因可口可乐公司作出改换口味的决定，是希望借此将其饮料王国的强劲对手置于死地。
在8 0年代，可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战，其可口可乐在市场上的增长速度从每年递增13%下降到只有2%，其原因是竞争对手百事可乐来势汹汹，它先是推出了“百事新一代”的系列广告，将促销的锋芒直指饮料市场最大的消费群体--年劲人。
在第一轮广告攻势大获成功之后，百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放，继续强调百事可乐的“青春形象”，又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势，在这轮攻势中，百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播，即在不告知参与者在拍广告的情况下，请他们品尝各种没有品牌标志的饮料，然后说下那一种口感最好，试验过程全部直播，百事可乐公司的这次冒险成功了，几乎每一次试验后，品尝者都认为百事可乐更好喝，“百事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。
可口可乐公司不相信这一事实，也立即组织了口感测试，结果与“百事挑战”中的一样，人们更喜爱百事可乐的口味。
市场调查部的研究也表明，可口可乐独霸饮料市场的格局正在转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼，70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌，认同百事可乐的只有4%，到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐，而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。
而在此期间，无论是广告费用的支出还是销售网站，可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。
二新可乐的诞生可口可乐新的领导者戈伊朱塔认为，尽管可口可乐公司广告开销巨大、分销手段先进、网点覆盖面广，但市场占有率却还是一直在下滑，其重要的原因是可口可乐那曾经是神圣不可侵犯的、已经使用了99年的配方，似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。
案例可口可乐的“新可乐”风波
案例可口可乐的“新可乐”风波近年来，可口可乐公司正面临着一场严重的“新可乐”风波。
这场风波由可口可乐公司推出的一种新配方的可乐引起，这种新配方被广泛批评为与传统的可乐口感大相径庭。
事情的起因是，可口可乐公司为了应对市场的竞争压力，决定推出这种新配方可乐，力图吸引更多的消费者。
然而，可乐爱好者和忠实的可口可乐消费者们却表示对这种新配方的可乐感到非常失望，并表达了对可口可乐公司的不满。
这一系列的事件引发了广泛的讨论和争议，并且对可口可乐公司的形象和市场地位产生了负面影响。
首先，这种新配方可乐的口感在推出后立即受到了广大消费者的负面评价。
许多消费者表示，新可乐的味道变得更加甜腻，而且喝起来没有了传统可乐原有的爽口感。
这对于长期以来习惯了传统可乐的消费者来说，无疑是一种巨大的失望。
他们对于产品的变化不满意，因为他们购买可口可乐的主要目的是享受那种特殊的口感，而新可乐未能满足这一期待。
因此，这一改变被认为是可口可乐破坏了垄断地位下的市场需求。
其次，这场风波也暴露出可口可乐公司在产品研发和市场调研方面的问题。
推出新配方可乐前，可口可乐似乎没有充分了解消费者的喜好和需求。
凭借长期以来在市场上的垄断地位，可口可乐公司似乎过于自信，在没有充分调研或测试的情况下就推出了新配方可乐。
这一举动被认为是对消费者需求的漠视，使得许多消费者感到被忽视，甚至被愚弄。
这进一步加剧了消费者对可口可乐公司的不满与不信任。
此外，这一风波也暴露出了可口可乐公司在舆论危机管理方面的不足。
面对广大消费者的负面评价和抵制，可口可乐公司没有及时采取积极的措施或展示出应对危机的能力。
相反，可口可乐公司态度被认为是冷漠和被动的。
这导致了危机的进一步扩大和公众对可口可乐公司的不信任感加深。
在互联网时代，舆论对于企业形象和品牌价值的影响是巨大的，而可口可乐公司未能及时有效地处理这一危机，进一步加剧了其在公众心目中的形象损失。
最后，这场风波还引发了对可口可乐公司在产品创新方面的质疑。
可口可乐的品牌故事
可口可乐的品牌故事可口可乐的品牌故事艾萨·坎德勒原是亚特兰大的一名药剂师，多年来，他一直被头痛折磨得受不了，那是因为他小时候在一次出行中遭遇了车祸，结果，马车的车轮压破了他的头盖骨，致使他从此患上了严重的偏头痛。
直到1886年的某一天，艾萨从另一名叫约翰·潘普顿的药剂师的店里喝下了一种新配方的药剂后(也就是可口可乐的前身)，立即头痛减轻了很多，艾萨立即意识到这种新配方的巨大市场潜力，一定要想法设法将其弄到手。
四个星期后，艾萨如愿以偿，他只用了2300美元就买到了这个新配方，并且对它进行了调整，并给它取一个奇妙的名字“可口可乐”。
为了保密，所有的可口可乐配方都是由和艾萨和他的大儿亲自来配，而且从来不以书面的形式出现在公众面前。
在正式进入市场销售前，所有瓶身上的标签都会被撕去。
接下来，艾萨展开了可口可乐的销售大战，他是一个天生的营销天才，发放体验赠券，打广告，贴海报，并且在一些旅行袋和小钱包上印上可口可乐的信息，然后发放到成千上万人的手中……艾萨无师自通地发明了这一系列的促销方法。
随后，他又请来了大都会歌剧院里的明星、女杂技员和棒球运动员，请她们来帮助自己打广告，因为当时的人们喜欢跟富有的明星和名人联系在一起的产品。
艾萨满足了人们的这一喜好，20世纪初，艾萨让可口可乐的广告超过任何一种其他商业广告，可是说是铺天盖地。
“富人喝香槟，穷人喝啤酒，可口可乐是他们共同的选择!”为了吸引更多人们来喝可口可乐，艾萨让这种饮料的价格非常合理，几乎人人都能买得起! 1906年，可口可乐流线型瓶体包装正是投入市场，随后立即产生轰动效应，大卖不止，99%的是水和糖浆，1%是非常物质，但最终创收5000万美元，平均每天赚了3000美元。
很快跟风复制者接踵而至，有153家饮料公司开始仿效可口可乐，如快乐可乐、寻欢可乐、王中王可乐……但最终它们都无法比肩可口乐乐。
艾萨让可口可乐成为了一种专有名词，代表着一种时尚，风靡整个世界，“COCaCOLa”也成为继“OK”之后，在全世界流行最广的第二大英语词汇。
10个经典公共关系案例
10个经典公共关系案例1. 泰坦尼克号沉船事件泰坦尼克号是一艘豪华巨轮，1912年在首次航行时撞上冰山而沉没，造成1500多人丧生。
这起事件引发了全球范围内的关注和讨论，船公司和船厂受到了巨大的舆论压力，被指责为安全措施不足。
这一事件使得公众对船舶安全性的关注度大幅提升，各国政府也加强了对航海安全的监管。
2. 可口可乐公司的新可乐配方在1985年，可口可乐公司决定推出一种新的可乐配方，取代了100多年来一直使用的经典配方。
然而，新配方的推出引发了广泛的抵制和公众不满。
公众认为新配方的味道不如经典配方，可口可乐公司不得不在数月后回归经典配方。
这一事件对可口可乐公司的品牌形象产生了负面影响，也引发了对市场调研和消费者反馈的重视。
3. 三星Note 7手机爆炸事件三星Note 7是一款智能手机，在2016年因电池问题引发爆炸和起火事件。
这一事件导致三星公司被迫召回和停产Note 7手机，并造成了巨大的声誉损失和经济损失。
三星公司在处理这一事件时，面临了公众的质疑和监管机构的调查，需要通过透明和积极的公共关系措施来修复品牌形象。
4. 马来西亚航空MH370航班失踪事件2014年，马来西亚航空公司的MH370航班在从吉隆坡飞往北京的途中失踪，至今仍未找到明确的失踪原因和残骸。
这一事件引发了全球范围内的关注和调查，马航公司在处理这一事件时受到了舆论的压力和质疑。
他们需要通过公共关系手段与家属、媒体和公众保持沟通，并采取措施来提高航空安全性和事件调查的透明度。
5. 大众柴油排放门事件2015年，大众汽车被曝光在柴油车的尾气排放测试中作弊，导致实际排放远远超过法定标准。
这一事件引发了全球对汽车行业的关注和调查，大众公司面临巨额罚款和声誉损失。
他们采取了公开道歉、召回受影响车辆并加强监管等公共关系措施，以修复品牌形象和恢复公众信任。
6. 苹果公司与美国联邦调查局的数据加密争议2016年，苹果公司因拒绝协助美国联邦调查局解锁一部恐怖分子使用的iPhone而引发了一场公众争议。
可口可乐配方的故事
可口可乐配方的故事
近日，网上传出了可口可乐的配方表，更有些人已经依据这份配方表配出了可口可乐，而据一些品味过的人先容，根据网上配方配制的可乐滋味和可口可乐公司的可乐相差无二。
作为全球品牌价值第一的大公司，可口可乐的配方可以说是可口可乐公司最高的秘密，据说可口可乐的配方是在亚特兰大的一家银行保险柜里，要翻开这个保险柜，只有公司董事长、市长、可口可乐的指定继续人三个人同时到场才干翻开，如果时光错误那么不能翻开。
传播最广的风闻是控制配方的三个人，他们分辨把握了配方的三分之一，然而他们必需签订协定，毫不能将手中的配方泄漏给其余人，更不容许乘坐统一架飞机，以防意外发生而导致配方失传。
从可口可乐屡次配方泄密的事件来看，作为寰球第一的至公司，可口可乐公司仿佛对本人的绝密信息维护得并不是太好。
实在配方泄密恰是可口可乐公司营销手腕的高超之处，这完整能够从可口可乐公司进入中国市场的方法上看出。
1979年，可口可乐公司获准向中国出卖第一批瓶装可乐，但仅仅是在一些涉外饭店和游览商店。
这时候，可口可乐公司开场在媒体上做一些广告，广告并不讲可口可乐如许好喝或者有养分，而是娓娓动听地讲了可口可乐配方的故事，尤其是夸大了一些在掩护配方方面的手段。
因为当时在报纸上做广告仍是很少见的事，因而可口可乐神秘配方的故事很快就在人们之间传开了，人们开端以能喝到可口可乐为时
尚。
跟着配方故事的广为传布，不到多少年，可口可乐就成了中国市场上最有名的品牌之一。
可口可乐用配方的故事吊足了人们的胃口。
可以说故事营销是可口可乐公司成为全球第一大公司的秘诀之一。
可口可乐改变配方错在哪里？
可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调 查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了。 实际上，百事可乐是在70年代末80年代初异军突起的，那时美国生育 高峰期出生的孩子已经长大，形成了一个强大的甜口味饮料消费群 体。但从80年代中期开始，美国社会老龄化，喜爱传统口味的中老 年顾客群在不断扩大。与此同时，健康饮食观念日益深入人心，人 们开始忌讳多油、多糖的食品。因此，口味更甜的“新可乐”就显 得有点儿不识时务了。 一个拥有99年历史且广为传播的产品已经不再是一种简单的商品了， 它应该形成了某种文化，成为了某种象征。但这种文化内涵和象征 价值是深藏于顾客内心深处的，必须有意识的精心设计问卷才能调 查出它们在顾客内地位或分量。如果只是简单地问顾客：如果可乐 配方变了，你是愿意喝更多、更少，还是与以前数量相同的可乐？ 那就根本无法深入探测到顾客内心深处对产品的情感，也无法探测 出产品内在价值的影响力，此时轻率的决策，当然会产生失误。
“新可乐”上市
新可口可乐马上就要投产了，但此时可口可乐公司又 面临着一个新问题：是为“新可乐”增加一条生产线 呢，还是用“新可乐”彻底取代传统的可口可乐呢？ 可口可乐公司决策层认为，新增加生产线肯定会遭到 遍布世界各地的瓶装商们的反对（可口可乐公司在美 国生产可口可乐原浆，然后运到世界各地在当地灌入 瓶中销售。从事这种灌装可口可乐业务的企业就是瓶 装商），因为会加大瓶装商的成本。
可口可乐公司市场调查部门再次出去，对市场进行了紧 急调查。结果他们发现，在5月30日前还有53%的顾客 声称喜欢“新可乐”，可到了6月，一半以上的人说他 们不喜欢“新可乐”。到7月，只剩下30%说“新可乐” 的好话了。 愤怒的情绪继续在美国蔓延。对99年历史的传统配方的 热爱被传媒形容成为爱国的象征。堪萨斯大学的社会学 教授罗伯特.安东尼奥说：“许多人认为可口可乐公司 把一个神圣的形象给玷污了。” 可口可乐公司的决策者们不得不认真考虑问题的严重性 了。在一次董事会上，戈伊朱埃塔决定暂时先不采取行 动，到6月的第四个周末再说，看看那时销售量会有什 么变化。
营销专业案例可口可乐更改配方铸大错
营销专业案例可口可乐更改配方铸大错可口可乐更改配方是一个备受关注的营销专业案例。
可口可乐于1985年将其经典的配方更改，引发了消费者的反对和强烈的抵制，该事件也成为了一个经典的营销失败案例。
1985年，可口可乐公司决定更新其传统的可口可乐配方，推出新的配方称为“新可口可乐”（New Coke）。
该决策是基于一项市场研究，显示新可口可乐的口感和口味更受消费者的喜爱。
然而，这个决策却成为了一个严重的错误。
新可口可乐在推出后立即引发了消费者的强烈抵制。
消费者不满新可口可乐的味道，并对于可口可乐公司更改了经典配方感到失望和愤怒。
大量的消费者积极地表示他们更喜欢传统可口可乐的味道，他们甚至发起了一场全国性的抵制活动。
这导致可口可乐公司面临着消费者信任危机和品牌形象受损的风险。
面对消费者的抗议，可口可乐公司必须迅速采取行动以修复品牌形象。
可口可乐公司决定撤回新可口可乐，重新推出经典的可口可乐，称为“可口可乐经典版”。
这一举措被公众普遍认为是一种回应和纠正错误的方式，从而得到了一定的认可和支持。
可口可乐公司还恢复了原来的包装，并保留了经典可口可乐的广告形象。
通过这一危机应对的措施，可口可乐公司逐渐恢复了消费者的信任和支持。
消费者开始重新接受可口可乐经典版，并对公司的回应感到满意。
可口可乐公司的品牌形象也重新得到恢复，最终重新确立了其市场地位。
通过这个经历，我们可以看到在营销中的一些重要教训。
首先，顾客口味和喜好是任何产品开发和改进的关键因素，不能轻易更改。
可口可乐更改配方这个案例说明了即使有所谓的市场研究和证据支持，也不能忽视消费者的情感和忠诚。
其次，对于品牌而言，信任和形象是非常宝贵的资产。
可口可乐公司及时采取回应措施，并在危机管理中恢复了市场地位，是一个成功的案例。
最后，及时地进行反思和调整也是至关重要的。
通过认识到错误，并迅速采取纠正措施，可口可乐公司证明了他们愿意倾听消费者的声音，并做出适当的改变。
总结起来，可口可乐更改配方的案例是一个有关在营销中重要教训的案例。
可口可乐失败案例分析
可口可乐失败案例分析可口可乐是全球著名的饮料品牌，但在一些市场上却曾经遭遇过失败。
其中最著名的案例之一就是“新可乐”事件。
在1985年，可口可乐推出了新配方的可乐饮料，试图与竞争对手百事可乐展开竞争。
然而，这一举措却导致了一场失败，让我们来分析一下这个失败案例的原因。
首先，可口可乐在推出新配方之前并没有进行充分的市场调研。
他们只是单纯地认为，新配方的可乐会更受消费者欢迎，却没有充分了解消费者的口味偏好。
这导致了新配方推出后，消费者的强烈抵制和不满，因为他们喜欢的原配方可乐突然消失了。
其次，可口可乐在推出新配方后的宣传推广策略也存在问题。
他们过于自信地相信新配方的可乐会受到消费者的欢迎，却没有做好危机公关的准备。
当消费者开始抵制新配方可乐时，可口可乐没有及时做出回应，而是继续强行推广，导致了公众对其品牌形象的负面认知。
此外，可口可乐在处理危机时的决策也并不明智。
他们在推出新配方后，一味地坚持自己的决定，没有及时做出调整。
直到市场反馈越来越负面，可口可乐才不得不做出让步，重新推出了原配方可乐。
这种反应迟缓的做法使得可口可乐失去了很多消费者的信任和支持。
最后，可口可乐在这次失败中也没有从中吸取教训。
他们在处理这次危机后，并没有对自己的市场调研、宣传推广和危机处理策略进行全面的反思和改进。
这导致了可口可乐在一段时间内失去了一定的市场份额和品牌声誉。
综上所述，可口可乐在推出新配方可乐的过程中，没有进行充分的市场调研，宣传推广策略存在问题，危机处理决策不明智，并且没有从失败中吸取教训。
这些因素共同导致了可口可乐的失败。
这个案例告诉我们，即使是全球知名品牌，也需要谨慎对待产品的推广和危机处理，以免陷入类似的失败境地。
可口可乐的失误
可口可乐的失误背景：自1886年，亚特兰大的药剂师约翰·潘伯顿发明了神奇的可口可乐配方以来，该品牌无往而不利，直到1975年百事可乐从达拉斯发起“口味挑战”。
随后几年，百事怂恿越来越多的美国消费者参与未标明品牌的可乐饮料口味测试，并不断传播人们更喜欢口味偏甜的百事可乐的结论。
百事可乐宣扬青春、激情、冒险的品牌精神，声称其产品口味足以担当起挑战经典与传统的重任，引发美国一代年轻人的共鸣。
口味挑战使可口可乐的国内占有率稳中略降，百事可乐却在缓慢而顽强的增长。
变革：1981年，罗伯特·郭思达（第一位外国首席执行官，古巴人）宣称：可口可乐已没有任何值得沾沾自喜的东西了，公司必须全面进行变革，其突破口就是饮料配方。
1982年，可口可乐实施“堪萨斯计划”。
2000名调查员在10 个大城市调查顾客是否愿意接受全新的可乐。
结果显示：只有10%-12%的顾客对新口味表示不安，一半的人认为会接受新可乐。
在这一结论的鼓舞下，1984年，全新口感的样品出台。
为了万无一失，可口可乐有出400万美元进行一次由13个城市的19.1万名消费者的口味大测试。
新可乐以61%的优势战胜旧可乐。
正是这次耗资巨大的测试，促使可口可乐决心推陈出新挑战百事可乐。
1985年4月23日，行销了99年的可口可乐在纽约林肯中心举行盛大的新闻发布会，口号“最好的饮料——可口可乐，将要变得更好”，通讯卫星将现场的图象传送到洛杉矶、亚特兰大休斯顿等地。
共有700多位记者出席新闻发布会，24小时之内，81%的美国人知道了可口可乐改变配方的消息；有70%的美国人在几天之内品尝了新可乐，超过任何一个新产品面市的品尝群体。
噩梦由此开始：从新闻发布会开始，仅以电话热线统计为例：噩梦由此开始：从新闻发布会开始，仅以电话热线统计为例：新可乐上市4小时，抗议改口味的电话650个，4月底，每天的抗议电话上千个，5月中旬，批评的电话每天5000多个，6月上升到8000多个。
案例--1985年可口可乐换配方事件
案例--1985年可口可乐换配方事件1985年可口可乐换配方事件1985年4月23日可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊朱塔宣布，停止使用已有99年历史的老可口可乐配方，由一种新的、味道较甜的可乐来取代老的可乐。
但在1985年7月11日可口可乐公司承认他们在这个问题上犯了错误，并已以“传统可口可乐”的名义恢复了老可乐的生产供应。
各地商业院校的学生曾对这个案例进行了多年的解剖分析，并对可口可乐这样一个长期被认为是机灵营销者的公司会犯这样一个大错而感到惊奇，不过这毕竟已成过去。
下面我们一起回顾下这起换配方风波；20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。
然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。
1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。
百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。
首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。
由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得丁青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。
随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。
在被测试者毫不知情的情形下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。
由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。
这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。
市场上百事可乐的销量再一次激增。
2.市场营销调研为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。
案例--1985年可口可乐换配方事件
1985年可口可乐换配方事件1985年4月23日可口可乐公司董事长罗伯托·戈伊朱塔宣布，停止使用已有99年历史的老可口可乐配方，由一种新的、味道较甜的可乐来取代老的可乐。
但在1985年7月11日可口可乐公司承认他们在这个问题上犯了错误，并已以“传统可口可乐”的名义恢复了老可乐的生产供应。
各地商业院校的学生曾对这个案例进行了多年的解剖分析，并对可口可乐这样一个长期被认为是机灵营销者的公司会犯这样一个大错而感到惊奇，不过这毕竟已成过去。
下面我们一起回顾下这起换配方风波；20世纪70年代中期以前，可口可乐公司是美国饮料市场上的“Number1”，可口可乐占据了全美80％的市场份额，年销量增长速度高达10％。
然而好景不长，70年代中后期，百事可乐的迅速崛起令可口可乐公司不得不着手应付这个饮料业“后起之秀”的挑战。
1975年全美饮料业市场份额中，可口可乐领先百事可乐7个百分点；1984年，市场份额中可口可乐领先百事可乐3个百分点，市场地位的逐渐势均力敌让可口可乐胆战心惊起来。
百事可乐公司的战略意图十分明显，通过大量动感而时尚的广告冲击可口可乐市场。
首先，百事可乐公司推出以饮料市场最大的消费群体——年轻人——为目标消费者群的“百事新一代”广告系列。
由于该广告系列适宜青少年口味，以心理的冒险、青春、理想、激情、紧张等为题材，于是赢得丁青少年的钟爱；同时，百事可乐也使自身拥有了“年轻人的饮料”的品牌形象。
随后，百事可乐又推出一款非常大胆而富创意的“口味测试”广告。
在被测试者毫不知情的情形下，请他们对两种不带任何标志的可乐口味进行品尝。
由于百事可乐口感稍甜、柔和，因此，百事可乐公司此番现场直播的广告中的结果令百事可乐公司非常满意；80％以上的人回答是百事可乐的口感优于可口可乐。
这个名为“百事挑战”的直播广告令可口可乐一下子无力应付。
市场上百事可乐的销量再一次激增。
2.市场营销调研为了着手应战并且得出为什么可口可乐发展不如百事可乐的原因，可口可乐公司推出了一项代号为“堪萨斯工程”的市场调研活动。
可口可乐改配方带来灾难
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三、与竞争对手一样的方面在于
1、与最安全的航空公司一样安全。 2 、西南航空公司选择的是机龄小的新飞 机。让消费者感到坐该公司的飞机安全。
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四、比竞争对手弱的方面在于：
西南航空公司的一大特色是：告诉消 费者我比别人差的是什么？其目的是明确 告诉客户哪些方面是该公司所不为的。
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1、不通过旅行社代销，而代之以直销的
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5、不提供餐饮服务
• 737 乘务员通常是 4 到 5 个人，而西南航空公 司仅2个人，大大节约了成本。 • 从2个人的工资来看： 4.4 万 （ 航 空 业 的 平 均 水 平 ） ×2=8.8 万 （工资） • 但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训 等工资外成本，并按照西方同类企业的平均 水平，员工的实际人均成本是员工工资的 5 倍，因而可以节省 8.8万×5=44万
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但可口可乐大部分的忠实消费者并不 同意他的话，新配方可口可乐推出后，可 口可乐的销量随即一落千丈。该公司在三 个月之后，不得不向消费者屈服，重新推 出旧配方可乐。新配方可乐很快便消失了， 可口可乐后来虽然重振雄风，但新可乐的 失败，仍然令很多可口可乐的员工印象深 刻。
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案例2：停刊股价表，《商业日 报》遭《华尔街日报》击败
二次世界大战之后，美国两份最大的 商业报纸──《商业日报》和《华尔街日报》 在发行量及影响力两方面，都并驾齐驱， 无分上下。然而，在一九五一年，《商业 日报》决定停止刊登股价表，原因是它认 为股价表很少有读者看，而且制作成本昂 贵。该报希望将资源集中报道商业活动。
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《华尔街日报》销量便从那时候起飞， 部分动力来自公众对股市的兴趣日浓，现 在它的发行量达175万份。 而《商业日报》呢？只有1.7万份。
可口可乐配方更改铸大错
1985年4月23日可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方，并由此陷入了商业史上无出其右的品牌忠诚漩涡。
可口可乐更改配方被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之一。
自从1886年亚特兰大药剂师约翰·潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来，该品牌饮料在全球的开疆辟土可谓无往而不胜，直到1975年百事可乐从达拉斯开始发起“口味挑战”。
口味测试出卖了可口可乐随后几年，百事怂恿越来越多的美国消费者参加未标明品牌的可乐饮料口味测试，并不断传播人们更喜欢口味偏甜的百事可乐的结论。
在一浪高过一浪的攻势中，百事宣扬青春、激情、冒险的品牌精神，声称其产品口味足以担当起挑战经典与传统的重任，并引发了美国年轻一代的共鸣。
口味挑战导致可口可乐的国内占有率稳中微降，而百事却在缓慢而顽强的增长。
于是，可口可乐的第一位外国籍首席执行官古巴人罗伯托·郭思达在1981年上任伊始便宣称：可口可乐已没有任何值得沾沾自喜的东西，公司必须全面进入变革时代，其突破口便是数十年来神圣不可侵犯、但如今已不适应时代的饮料配方。
为此，1982年可口可乐开始实施代号为“堪萨斯计划”的划时代营销行动。
2000名调查员在十大城市调查顾客是否愿意接受一种全新的可乐。
其问题包括：如果可口可乐增加一种新成分，使它喝起来更柔和，你愿意吗？如果可口可乐将与百事可乐口味相仿，你会感到不安吗？你想试一试新饮料吗？调查结果显示，只有10%～12%的顾客对新口味可口可乐表示不安，而且其中一半的人认为以后会适应新可口可乐。
在这一结论的鼓舞下，可口可乐技术部门在1984年终于拿出了全新口感的样品，新饮料采用了含糖量更高的谷物糖浆，更甜、汽泡更少，柔和且略带胶粘感。
在接下来的第一次口味测试中，品尝者对新可乐的满意度超过了百事可乐。
调查人员认为，新配方可乐至少可以将市场占有率提升一个百分点，即增加两亿美元的销售额。
但更换百年配方毕竟是天大的事，为了万无一失，可口可乐又掏出400万美元进行了一次由13个城市的19.1万名消费者参加的口味大测试，在众多未标明品牌的饮料中，品尝者仍对新配方“感冒”，新可乐以61%∶39%战胜旧可乐。
可口可乐配方为什么无法破解
可口可乐配方为什么无法破解
世界上流传最广的饮料是什么呢？答案只有一个，那就是可口可乐了。
这么成功的饮料，其中的配方算得上是绝密了。
可口可乐的配方自1886年在美国亚特兰大诞生以来，已经保密到达120年之久，当时法国一家报社曾经说过：世界上有3个秘密为世人所不知道的，那就是英国女王的财富、巴西球星罗纳尔多的体重以及可口可乐的秘方。
为了保住这个秘方，可口可乐公司元老级别的罗伯特先生，在1923年成为公司领导人的时候，就把保护秘方作为公司的首要任务。
当时，可口可乐公司向民众播放了，这一饮料发明者约翰~潘伯顿的手书藏在银行保险库中的过程，并标明如果谁要查询这一秘方必须先提出申请，经由信托基金董事会批准，才能在有官员在场的情况下，在指定的时间内打开。
截止到2000年，知道这一秘方的只有不到10人。
而在与合作伙伴的贸易中，可口可乐公司只向合作伙伴提供半成品，获得其生产许可的厂家只能得到将浓缩的原浆配成可口可乐成品的技术和方法，却得不到原浆的配方和技术，所以说想要看到可口可乐的配方简直是难如登天。
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一纸配方无限价值和”一纸配方无限价值和““神秘感神秘感”1998年，“股神”巴菲特在佛罗里达大学做公开演讲时，才当众揭示了可口可乐那1%配方的秘密——配方中的1%所产生的神奇效果就是：没有味觉记忆!巴菲特如此解说：其他饮料，如甜苏打水、橙汁、汽水等等，如果重复饮用，会让人对其味道生发麻木感，味觉记忆往往令人对其产生某种“厌恶”。
但是，可口可乐没有味觉积累，意味着：在一天里，即使你多次喝可口可乐，而每一次的味道都是一样的好。
这是巴菲特对可口可乐秘密配方的解读。
在可口可乐公司元老罗伯特·伍德鲁夫(Woodruff Robert)看来，配方首先是一纸手书，它和产品本身一样，由其发明人约翰·彭伯顿(Dr.John Stith Pemberton)创造。
藏不住的秘密??藏不住的秘密自1886年在美国亚特兰大诞生以来，这个配方已保密近130年之久，坊间流传配方代号名为“Merchandise7X”。
为了保住这一秘方，可口可乐公司元老罗伯特·伍德鲁夫在1923年成为公司领导人时，就把保护秘方作为其首要任务。
1925年，董事会通过一项决议，将可口可乐的神秘配方安放于亚特兰大市某信托银行的保险柜内。
当时，这一将饮料发明者约翰·彭伯顿的手书藏进银行保险库中的过程，还以新闻形式向公众播放。
可口可乐公司同时声明称，如果谁要查询这一秘方，必须先提出申请，经由信托公司董事会批准，并在有官员在场的情况下，在指定时间内打开。
截至2000年，知道这一秘方的只有不到10人。
《可口可乐帝国》一书中描述称，配方分成三种关键成分，分别由公司的3个高级职员掌握，三人的身份被绝对保密。
同时，他们签署了“决不泄密”的协议，而且，连他们自己都不知道另外两种成分是什么。
三人不允许乘坐同一交通工具外出，以防止发生飞机失事等事故导致秘方失传。
能够被给予这样机密信息的人，也视其为公司赋予个人的最高荣誉。
而在与合作伙伴的贸易中，可口可乐公司只向合作伙伴提供半成品。
获得其生产许可的厂家，则只能得到将浓缩的原浆配成可口可乐成品的技术愈是令人感觉“神秘”，愈是刺激人的好奇心。
最近的一次解密报道，依然波澜又起：2011年网站公布了一组照片，它们刊登于1979年2月18日的《亚特兰大宪法报》上，相片中的人拿着一本打开的书，展示了一组疑似约翰·彭伯顿手写的可口可乐配方和配比。
网站同期还刊登了药房老板雅各布斯提供的可口可乐配方，他的药房是全球首家售卖可口可乐的地方，其配方与报纸相片上的手书十分相似，不过，雅各布斯的配方多出了几个成分，如李子汁和三叶草。
正是这则解密，让该网站很快被蜂拥而至的点击率击溃，《美国生活》广播栏目为此制作的一期节目，也搭上顺风车，主持人忍不住感叹其传播超过此前很多严肃认真的报道。
而对于该网站展示的所谓可口可乐配方是否真实，可口可乐公司并没有给出明确答复，而是称：“对可口可乐配方的所谓解密，历史上不是第一次，相信也不会是最后一次。
”“大家尽管去尝试解密，但我们相信，可口可乐就是可口可乐，独一无二的挡不住的感觉。
”解不开的机密无独有偶，时间再往前追溯不到10年，又是一次解密新闻。
那是1993年，《可口可乐帝国》的作者马克·彭德格拉斯特，在为撰书进行采访的过程中，意外地从可口可乐档案保管处得到一份配方手册。
这份手册来自担任晚年彭伯顿学徒的约翰·特纳。
在彭伯顿去世后，他将配方带回老家，然后在那里从事了多年药剂师工作。
1943年，特纳的儿子将这本手册交给了可口可乐公司。
据彭德格拉斯分析，这个出自彭伯顿本人之手的配方手册，记载的可口可乐配方，很可能是1888年改进的版本。
有趣的是，两份源自两处的配方，尽管糖浆成分比例略有不同，但是决定可口可乐风味最关键的元素，也即最神秘的“商品7X”的成分和比例却完全相同。
这是否以意味着，它便是可口可乐保管了近130年的机密呢?可口可乐公司对于马克的配方，直接表示它并不是“真东西”，世界上只有一个“真东西”，但并不是迄今尝试解密的那些——这包括早在20世纪60年代的那一次。
当时，身为《纽约客》作家的伊莱·卡恩在其《大饮料：可口可乐的故事》一书中，曾列出过可口可乐的部分原料。
也许当时信息并不如现在发达，或者这段历史很快被翻篇，这次解密引起的反响远不及之后的两次。
和方法，却得不到原浆的配方和技术。
尽管如此，解密还是推动了外界进一步猜测，它包括从已有的配方信息对比中，确信可口可乐的配方经过改进，不然的话，可口可乐早该被列入违禁品行列了——这从可口可乐命名的灵感里，可以找到配方最原始的秘密。
命名源自糖浆原料古柯(Coca)的叶子和可拉(Kola)的果实，这会让饮料含有可卡因。
至于可口可乐到底是如何改进配方，之后又是不是根据不同的时期、不同的地域来迎合消费者口味继续做改变，只能猜测无法得到确证。
如此一来，可口可乐依然“神秘莫测”，缘起则全在于尚未公开的1%。
相比较很多其他号称有秘方的品牌，比如国外的品牌，肯德基有11种香料、麦当劳有神秘酱汁，国内的品牌中，王老吉凉茶、云南白药牙膏，无一不有秘方，但偏偏可口可乐的秘密备受亲睐。
理性分析人士对此表示：这也许正中可口可乐下怀，所谓的配方不过就是营销噱头，大家越是解密，越是在帮助可口可乐营造神秘感。
是又能奈何呢?如果不违背人性的话，时间越久，神秘的价值和吸引力确定会越大。
可口可乐的配方之谜一日不解，可口可乐品牌的价值，就一日不会遭受相关的损害风险。
而且，可口可乐的配方之谜，不仅先天赋予可口可乐营销“好出身”，还让后期贸易合作模式自成一家：留下利润率高的浓缩原浆生产、销售，半成品的装瓶和产品零售则交给第三方，至于营销，可口可乐公司、装瓶厂、零售商三方构成联盟体系滚动向前。
这是不可估量的价值贡献。
品牌模式产销包给装瓶厂商为了保守汽水配方的秘密，可口可乐没有选择一切包办，而是在分解流程之后，将生产浓缩液后面的环节，比如调配原浆、装瓶销售，交给了第三方。
身为消费者，在购买可口可乐产品的时候，也许并没有意识到，你购买的产品实际上来自某家装瓶厂，而不是可口可乐公司。
如果稍微了解一下可口可乐的生态，你也就明白这是为什么了。
可口可乐产销其实有三个环节：1.可口可乐公司：主要生产并向装瓶厂出售浓缩液，负责可口可乐品牌的市场推广活动(电视广告/网络广告/体育赞助以及包装的设计等);2.装瓶厂：装瓶厂是可口可乐商业模式中非常重要的一个环节，联系着可口可乐公司和客户，主要负责生产、装瓶、并将产品推向全球，绝大多数装瓶厂独立于可口可乐公司;3.零售商：即最终与消费者联系的便利店、餐馆、大卖场、电影院等，向最终消费者出售可口可乐产品。
正是凭借“特许装瓶”的模式，可口可乐得以在内部集中于浓缩液的生产和研发，外部集中于出售浓缩液、授权、推广，快速将其品牌扩张到全球近200个国家和地区，成为一个专注本地化的国际公司。
在可口可乐300多个合作装瓶厂中，有国际化的上市公司(如可口可乐经销CCE，市值约85亿美元)，也有家庭式运营的小公司。
1924年，伍德鲁夫刚到可口可乐的第二年，就组建了装瓶商标准化委员会。
1929年，可口可乐又建立起了培训学校，教授如何混合原料等工艺技术。
伍德鲁夫的远见让可口可乐受益至今。
装瓶厂商制造麻烦1899年，阿萨·坎德勒将可口可乐在美国大部分地区的装瓶权，以1美元的价格售予来自田纳西州查塔努加市的本杰明·托马斯和约瑟夫·怀特海德。
这一年，查塔努加因此成为首个开设可口可乐装瓶厂的城市。
这个合同开启了可口可乐公司独立开创装瓶生产系统的先河，这一系统则一直是公司软饮料运作系统的基础。
其运作模式就是：通过开发合作伙伴(如当地优秀饮料企业)，签订一定年限的特许生产经营合同，由其在限定区域内生产销售可口可乐系列产品，协同进行渠道拓展与品牌维护，以及在当地设立公司。
简单来讲，就是可口可乐给装瓶厂商授权，把可口可乐的品牌给后者使用，并由其自筹资金兴建装瓶厂和流水线(或者利用其原有的工厂和设备)，购买可乐浓缩液、自行加工和装瓶，自己铺设销售渠道和网络，专注于当地市场。
总之，采购、生产、销售、物流等全部环节均自行处理，还要配合可口可乐公司的市场调研和品牌推广活动。
这种以“特许经营”装瓶厂为核心的业务系统，优点是看起来比较简单，环节也不多，在可口可乐早期的发展史上，发挥了不可替代的作用。
可口可乐也倾向于与装瓶厂保持一定距离，认为这样可以带来更大的商业优势。
但随着超级零售商出现、消费者口味变化，以及数百个新的饮料品牌的出现，这种优势后来逐渐被侵蚀(20世纪80年代尤为明显)。
装瓶是资本密集型工艺，涉及专门化的高速生产线。
生产线仅在类似规格和结构的包装方面具有互换性。
每条装瓶或罐装生产线的成本在400万到1000万美元之间，因装瓶量和包装类型而异。
建造一个带有仓库和办公室的小型装瓶厂的最低成本为2000万～3000万美元。
一个带有五条生产线、年产1500万箱的大型高效工厂，成本为3000万～5000万美元。
在装瓶厂的成本结构中，包装材料大约占装瓶厂产品销售成本的48%，浓缩原料占35%，营养性增甜剂占12%，人工费用占其余可变成本的大部分。
装瓶厂的毛利往往超过40%，实际上，经营利润很薄，因为装瓶厂还需投资于卡车和分销网络。
此外，由于特许装瓶厂相互独立运作，具有不同的成本结构和利润水平，因此它们常常难以达成统一价值。
但超市连锁店不能接受在相邻的市场上对同一产品采取不同的定价，当可口可乐希望像百事可乐那样，以较低的价格进入大型超市时，可口可乐无法说服它在各地的装瓶厂。
这些装瓶厂常常各自为政、缺乏协调，不愿意向超市低价供货。
由于装瓶厂不能联合起来，可口可乐大量合同输给了百事可乐。
就这样，20世纪80年代，数目众多、良莠不齐的装瓶商影响了可口可乐公司的进一步发展。
许多独立经营的特许装瓶商呈现的状况是：规模有限、缺乏资本，无法进行新的投资和研发，各自为政，盈利状况参差不齐，成本得不到有效降低;由于长期独占一块市场的销售权，缺乏开发扩张的积极性;面对大型连锁超市诸如折扣、价格、供应量等要求时，根本无法满足。
基于同样的原因，可口可乐在拓展不含气饮料市场时，经常会被装瓶商拖后腿。
但由于和这些装瓶商之间只是合作关系，没有股权上的关联，所以，可口可乐在面对这些问题时也显得无能为力。
加上可口可乐自身拥有的装瓶量很少，几乎没有终端销售权，面对增长很快的高利润场所，可口可乐自身获利不多。
整合装瓶厂商重组装瓶系统变得迫在眉睫。
对装瓶系统进行重组的核心目的，就是要扩大对装瓶商的话语权和保证可口可乐自身的装瓶量。
通过收购装瓶商的部分股权，回购特许经营权，将那些不“友善”的装瓶商，逐步剔除出装瓶商队伍(比如菲律宾的索利安诺家族，可口可乐最终收购了它余下的全部30%股权。