企业战略综述
企业战略理论综述_项保华
合 将 工 业 企 业 中 的 各 种 活 动划 分成 六 大 类
、 、 、 、 ,
作 《企业 战 略》 成 为 现代 企 业 战 略理 论 研 究
的起 点
.
技 术 活 动 商业 活 动 财务 活 动 安全 活 动 会
。
从此 以 后 很 多 学 者 积 极 地 参 与 企
, 。
,
计 活 动和 管 理 活 动 并 提 出 了 管 理 的 五 项 职 : 能 计 划 组 织 指挥 协 调 和 控 制 其 中计 划
·
,
。
o f )在 研 年代 美 国 学 者 安 索 夫 ( n As
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究多 元化经 营企 业 的基础 上 提 出 了 战略 四
要 素 说 认 为 战略 的 构成 要 素 应 当包 括产 品
,
“
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的 概括 总 结 了 早 期 战略 思 想 阶 段 的 三种 观
,
与 市场 范 围 增 长 向 量 协 同 效 应 和 竞 争 优 势
,
应 通过更 好 地 配 置 自己 的资 源 形 成 独 特 的
略理 论 阶段 ; 第 三 个 是竞 争 战略理 论 阶段
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一 早 期战 略 思 想 阶段
在此 阶段 虽 没 有 出 现 完 整 的 战 略 理 论
,
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二 传统 战略理 论 阶段
60
体系 但 已 产 生 了 很 精 彩 的战 略 思 想 美 国 哈 佛 大 学 的 迈 克 尔 波 特 教授 对 此作 了 精 辟
源 独 立 创 造 的总 和 的联 合 回 报效 果 ; ( 4 ) 竞争
,
,
得战 略从精 妙 的 设 计 周 密 的 计划 或者 准 确
蒙牛企业战略综述报告总结
蒙牛企业战略综述报告总结1.引言1.1 概述蒙牛企业是中国最大的乳制品生产企业之一，在过去的几十年里一直致力于提供优质、健康的乳制品产品。
随着消费者对健康饮食的需求不断增加，蒙牛企业在市场上占据着重要地位。
本文将对蒙牛企业的背景、战略分析以及未来发展展望进行全面剖析，旨在为读者提供全面了解和深入认识蒙牛企业的机会。
通过对蒙牛企业战略的综述报告总结，希望能够为读者提供对蒙牛企业未来发展的展望并提出相关建议。
1.2 文章结构文章结构部分主要介绍了整篇文章的结构框架和各个部分的内容安排。
首先介绍了引言部分的概述，包括文章整体的背景和重要性。
接着介绍了正文部分的三个小节，分别是蒙牛企业背景、蒙牛企业战略分析和蒙牛企业未来发展展望，每个小节都会详细地分析公司的相关情况和战略策略。
最后介绍了结论部分的总结、展望和建议，总结了文章的重点内容并提出了对蒙牛企业未来发展的建议。
整体结构清晰明了，有助于读者更好地理解和掌握文章的内容。
文章1.3 目的：本报告旨在对蒙牛企业的战略进行综述，并分析其未来发展展望。
通过对蒙牛企业背景的介绍和对其战略的分析，可以更好地了解蒙牛企业在市场竞争中的地位和发展方向。
同时，通过对蒙牛企业未来发展的展望和建议，可以为企业决策者提供有益的参考，帮助他们更好地制定企业发展战略，提升市场竞争力。
2.正文2.1 蒙牛企业背景蒙牛集团是中国乳业行业的领军企业，成立于1999年，总部位于内蒙古呼和浩特市。
作为中国最大的乳制品生产商之一，蒙牛集团在国内外都享有盛誉。
公司产品涵盖了液态乳、乳制品、速冻食品等多个领域，是中国乳制品市场的领先者之一。
蒙牛集团通过多年的发展和壮大，已经建立起了完善的生产和销售网络，产品销售遍布全国各地，并且远销国际市场。
公司在国内外都拥有大量的忠实消费者群体，品牌知名度和美誉度都处在行业领先地位。
蒙牛集团在业内拥有先进的生产设备和技术水平，注重产品质量和食品安全，通过ISO9001质量管理体系认证和HACCP食品安全体系认证，为消费者提供优质安全的乳制品产品。
企业战略文献综述-企业战略文献综述
企业战略文献综述-企业战略文献综述战略管理文献综述03——企业战略联盟理论综述企业战略联盟理论综述摘要：本文综述了迄今为止国内外战略联盟研究的一些主要理论，包括交易费用理论、资源基础理论、社会网络理论、组织学习理论、博弈论、社会资本理论等，并作了较全面的总结和评述。
文中着重指出，有效的联盟管理是一个重要的挑战，今后应加强这方面的研究，以减少联盟的失败率，使联盟成为名副其实的增长工具。
0 引言所谓战略联盟．是指两个或两个以上企业相互之间合作的安排，通过共享资源改进它们的竞争地位和绩效。
战略联盟是资源和知识的重要来源，也是竞争优势的重要来源，所以对战略联盟的研究有非常现实的意义。
在21世纪动态的竞争环境中，竞争全球化，技术创新速度加快，具有竞争所需一切资源的企业很少，企业间的合作不断增加，合作的范围越来越广泛，其形式越来越多样，战略联盟成为除通常采用的并购、联合、参股等合作形式外另一种重要的合作形式。
据统计，公司间形成战略联盟的比率在近几年急速增长，战略联盟的数量在2000年仅一年间就“爆炸”到超过102,000个。
有人估计，在1996到1999年问，收入20亿美元以上的美国公司平均每家形成了138个联盟。
现在，世界500强企业平均每个企业的主要联盟有60个。
这些数据显示，越来越多的竞争发生在企业联盟之间，而不再是单个企业之间。
联盟战略有创造价值的多种来源。
这些来源包括规模经济、有效的风险管理、成本有效地进入市场和从合伙人处学习，以及帮助公司减少交易费用、应变不确定的环境、减少组织对不受其控制资源的依赖性，成功地在多变的市场中重新定位等。
从不同的理论出发，研究者解释了联盟的形成，并对联盟的管理进行了分析。
本文着重对国内外战略联盟研究的一些主要理论，包括交易费用理论、资源基础理论、组织学习理论、社会网络理论、博弈论和社会资本理论等，作较全面的总结和评述，以有利于对战略联盟问题的进一步研究。
1. 交易费用理论战略联盟是处于企业和市场之间的一种中间状态的组织形式, 战略联盟的出现也可以从交易费用的角度做出解释, 市场交易为企业节约了组织成本但带来了较高的交易成本, 内部化为企业节省了交易成本但带来了较高的组织成本, 战略联盟的交易成本和组织成本则处于中间状态, 在理论上可实现交易成本与组织成本之和的最小化, 因此, 战略联盟可能是一种比企业和市场更经济的一种组织形式。
企业战略总结范本(二篇)
企业战略总结范本一、引言企业战略是企业实现长期发展目标的重要工具，是企业走向成功的关键。
本篇文章旨在总结企业战略的实施情况，并对未来的发展方向进行展望。
本文将从市场环境、竞争优势、战略执行等几个方面进行总结，并提出相应的发展建议。
二、市场环境公司所处的市场环境对企业战略的制定和实施起着至关重要的作用。
在过去的几年中，市场竞争日趋激烈，消费者的需求也变得越来越多样化和个性化。
因此，公司在制定战略时，需要深入了解市场环境中各种因素的影响，并据此进行战略调整。
在本公司的市场环境中，我们发现了几个重要的趋势。
首先，消费者对产品和服务的品质要求越来越高，因此，我们需要加大投入，提高产品和服务质量，以满足市场的需求。
同时，由于技术和互联网的发展，在线销售渠道逐渐崛起，我们需要加大在线销售渠道的建设，提升线上服务能力，以应对竞争对手的挑战。
三、竞争优势公司的竞争优势是企业战略制定的基础。
在过去的几年中，公司通过不断创新和优化流程，积累了一定的竞争优势。
首先，公司拥有一支优秀的研发团队和技术人才，能够提供创新的产品和解决方案。
其次，公司在供应链管理方面也取得了一定的成果，能够提供高效的供应链服务。
最后，公司建立了较完善的客户关系管理系统，能够与客户进行有效的沟通和合作。
然而，我们也要认识到竞争优势是动态的，需要不断调整和优化。
在未来的竞争中，我们需要加大对人才的培养和引进，提升创新能力和技术水平。
同时，我们还需要加强与供应商和客户的合作，共同提升整体竞争力。
四、战略执行企业战略的执行是企业成功的关键。
在过去的几年中，公司采取了一系列措施来实施战略。
首先，公司建立了一套完善的管理体系，确保战略能够有效执行。
其次，公司加大了对员工的培训和激励力度，提高员工的士气和执行力。
最后，公司还加强了内部沟通和协作，形成了良好的团队合作氛围。
然而，我们也要认识到战略执行面临的挑战。
首先，市场环境的不确定性和变化使得战略的执行面临一定的风险。
企业战略文献综述
现代企业的战略管理与核心竞争力的文献综述培育和发展核心竞争力是现代企业迫切面对的重大课题，企业管理者应从企业战略管理的高度对核心竞争力进行正确地认识和准确地把握，进而推动适应社会主义市场经济和企业发展的运行机制的建立和完善，不断地增强核心竞争力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
1关于核心竞争力概念的研究核心竞争力的创始者普拉哈拉德和哈默尔（C K Prahalad & G Hamel，1990）《哈佛商业评论》上发表题为((The core competence of thecorporation))的文章，首次提出并阐明了核心竞争力概念。
国内外对企业核心竞争力的研究虽然尚处于初期，但目前它已成为管理学界的热点问题之一。
在经济全球化和信息技术不断发展的大背景下，现代企业的核心竞争力表现出复杂多变的特点，应该具备以下四个方面的特征：(1)战略价值性核心竞争力富有战略价值，为企业获得持续竞争的主动权和创造长期稳定的超额利润，能够实现用户最为关注的核心价值。
(2)独特个性断优化而形成的，是企业个性化发展的产物。
它具有与众不同的独到之处，为企业独自拥有，具备鲜明的个性化色彩；它孕育于企业文化和企业内质之中，难以被其他企业所模仿和转移。
在核心竞争力中，不仅包括企业独特的技术技能、营销技能、品牌效应，还包括独特的企业管理与企业文化。
(3)潜在延展性从企业发展的角度看，核心竞争力具有潜在的延展性。
企业能够从核心竞争力衍生、拓展出一系列产品与服务，从而开发潜在的市场，拓展新的行业领域。
(4)动态创新性面对不断发展变化的市场与环境，现代企业的核心竞争力不可能是一成不变的，应当是动态调整、不断创新和不断发展的。
核心竞争力需要及时地保护、优化、创新和发展，从这个意义上讲，只有动态发展和创新的核心竞争力才是企业竞争优势的源泉。
综合研究上述观点，作者认为企业核心竞争力是在企业长期发展过程中形成的，使企业自身独有的，且能够为企业带来价值性的，并使企业在竞争环境中能够持久取得主动的核心能力。
企业战略总结汇报
企业战略总结汇报
尊敬的各位领导、同事们：
我很荣幸能够在今天向大家汇报我们企业最近一段时间的战略
总结。
在过去的一年中，我们企业经历了许多挑战和机遇，通过不
懈努力和团队的共同努力，我们取得了一些重要的成就。
以下是我
们的战略总结汇报：
首先，我们在过去一年中成功实施了市场多元化战略。
通过对
不同市场的深入调研和分析，我们推出了一系列针对不同消费群体
的产品和服务，取得了良好的市场反响。
这不仅带动了我们企业的
整体业绩增长，也提升了我们在各个市场领域的竞争力。
其次，我们在技术创新方面取得了一些重要进展。
我们加大了
对研发团队的投入，推出了一系列领先行业的技术产品和解决方案。
这不仅提升了我们企业的技术实力，也为我们赢得了更多的客户和
市场份额。
另外，我们在人才培养和团队建设方面也取得了一些成果。
我
们加强了对员工的培训和激励，建立了一支高效的团队，为企业的
发展提供了有力支持。
最后，我们在品牌建设和营销推广方面也进行了一系列重要举措。
我们加大了对品牌推广的投入，提升了品牌知名度和美誉度，
为企业的长期发展奠定了良好的基础。
总的来说，过去一年是我们企业发展的关键时期，我们面临着
诸多挑战和机遇。
通过团队的共同努力，我们成功应对了各种挑战，取得了一些重要的成就。
在未来，我们将继续坚持创新、团结合作，努力实现企业的可持续发展和长期目标。
谢谢大家！。
浅谈企业战略管理相关的文献综述
浅谈企业战略管理相关的文献综述摘要：当前不管是国外的学者还是国内的学者都对动态战略管理的研究不多，由于该理论研究处于起步阶段，且在不断的发展壮大过程中，因此我国的企业需要高度重视该战略理论研究，并将其与实现结合，指导企业在激烈的市场竞争中可以处于市场领先地位。
企业需要根据所处行业环境，结合自身的实际情况及定位，根据实施时机与条件的不同，采用适当的竞争战略，同时结合互联网与电子商务的特性，与时俱进，不断创新管理模式，制定出适应电子商务的竞争战略。
关键词:企业；战略；文献一、战略与战略管理理论战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，而采取的竞争行动与管理业务的方法[1]。
在现代管理学中，战略的概念分为两种：广义与狭义。
狭义的战略是指对企业制定战略；广义的战略即涵盖了战略制定，又包含了实施战略意图并在战略原则的指导下实现战略目标，也就是战略管理，一般来讲涉及到内外部环境分析、战略制定、战略实施和战略评价等过程。
二、战略管理理论的综述（1）早期战略管理思想在这一阶段，尚未形成完整的战略理论，然而战略思想的雏形基本形成。
来自哈佛大学迈克尔·波特（Michael Porter）教授将早期有关战略管理思想归纳成三类观点：观点1：上世纪初期，法约尔（Fayol）将企业的管理工作概括为六个内容：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动以及管理活动。
他认为企业经营涉及到计划、组织、指挥、协调以及控制五大管理职能。
观点2：美国经济学家切斯特·巴纳德（Chester I.Barnard），他将组织理论与管理理论和战略理论区分开来。
他认为管理和战略主要与人有关，因此组织结构极为重要。
他认为，管理应着重于提高组织的效率，且应着重于改善组织的效能，即使企业的组织结构适应环境。
这种“匹配”组织结构和环境的思想已经成为现代战略分析方法的基础。
观点3：哈佛大学教授肯尼斯·安德鲁斯定义了战略。
企业战略总结汇报
企业战略总结汇报尊敬的各位领导、同事们：我很荣幸能够在这个时刻向大家汇报我们企业的战略总结。
在过去的一年里，我们经历了许多挑战和变化，但我相信我们的企业战略已经为我们带来了许多成功和成就。
首先，让我们来回顾一下我们的企业战略。
在过去的一年里，我们的企业战略主要集中在三个方面，市场扩张、产品创新和团队建设。
在市场扩张方面，我们不断寻求新的合作伙伴和客户，扩大我们的业务范围。
在产品创新方面，我们不断推出新的产品和服务，以满足客户的不断变化的需求。
在团队建设方面，我们注重团队的培训和发展，以确保我们拥有一支高效的团队，能够应对各种挑战。
在市场扩张方面，我们取得了一些重要的进展。
我们开拓了新的市场，与一些重要的合作伙伴建立了合作关系，为我们的业务拓展提供了更多的机会。
在产品创新方面，我们推出了一些受到客户欢迎的新产品，为我们带来了更多的收入和利润。
在团队建设方面，我们加强了团队的培训和发展，使我们的团队更加团结和高效。
当然，我们也面临了一些挑战。
市场竞争日益激烈，客户需求不断变化，团队建设也需要不断改进。
但是，我相信我们的企业战略已经为我们赢得了一些成功，让我们能够更好地应对这些挑战。
在未来，我们将继续秉承我们的企业战略，不断寻求市场机会，推出更多创新的产品和服务，加强团队建设，为我们的企业带来更多的成功和成就。
最后，我要感谢所有的同事们对我们企业战略的支持和努力。
正是因为你们的辛勤工作和奉献，我们才能够取得今天的成绩。
让我们继续携手合作，共同努力，为我们的企业创造更加辉煌的未来！谢谢大家！。
企业战略管理专业毕业论文文献综述
企业战略管理专业毕业论文文献综述企业战略管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展和竞争力具有至关重要的影响。
本文将从文献综述的角度，探讨企业战略管理领域的研究现状、主要理论和方法，以及未来的发展趋势。
一、研究现状近年来，随着市场竞争的日益激烈和全球化的发展，企业战略管理的研究备受关注。
学者们从不同的角度对企业战略管理进行了深入研究，形成了一系列的理论框架和方法论。
其中，波特的五力模型、SWOT分析、价值链理论等被广泛运用于企业战略管理实践中。
同时，随着信息技术的快速发展，大数据分析、人工智能等新技术也逐渐应用于企业战略管理中，为企业决策提供了更多的支持和帮助。
二、主要理论和方法1. 波特的五力模型波特的五力模型是企业战略管理领域的经典理论之一，主要包括对竞争对手、潜在进入者、替代品压力、供应商谈判力和顾客谈判力等五个方面的分析。
通过对这五个力量的分析，企业可以更好地了解市场环境，制定相应的竞争策略，提高市场竞争力。
2. SWOT分析SWOT分析是企业战略管理中常用的方法之一，通过对企业内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）的分析，帮助企业确定发展战略和应对措施。
SWOT分析能够帮助企业全面了解自身的优势和劣势，抓住机遇，化解威胁，提高竞争力。
3. 价值链理论价值链理论是由迈克尔·波特提出的，用于分析企业内部活动的理论框架。
通过将企业的价值链划分为主要和支持活动两部分，企业可以更好地了解自身的核心竞争力所在，优化价值链各环节，提高产品和服务的附加值，实现持续竞争优势。
三、未来发展趋势未来，随着经济全球化的深入发展和科技创新的不断推进，企业战略管理领域将面临新的挑战和机遇。
在未来的研究中，可以从以下几个方面进行深入探讨：1. 创新战略：随着科技的不断进步，企业需要不断创新，开拓新的市场和业务领域。
企业战略总结汇报
企业战略总结汇报
尊敬的各位领导、同事们：
我很荣幸能够在此向大家汇报我们企业最近的战略总结。
在过
去的一段时间里，我们经历了许多挑战和机遇，通过不懈的努力和
智慧的决策，我们取得了一些显著的成绩。
以下是我们的总结汇报：
首先，我们对市场进行了深入的分析，明确了我们的竞争对手
和市场定位。
我们意识到了市场的潜力和机遇，并制定了相应的战
略来应对挑战。
我们的市场份额和品牌知名度都有了显著的提升。
其次，我们在产品研发和创新方面取得了一些重要的突破。
我
们不断推出新产品，满足了客户不断变化的需求，提高了我们的产
品竞争力。
同时，我们也加大了对技术创新的投入，提高了我们的
生产效率和质量水平。
再次，我们加强了内部管理和组织优化。
我们优化了组织架构，提高了工作效率和协作能力。
我们也加强了人才培养和团队建设，
提高了员工的工作积极性和创造力。
最后，我们在市场营销和品牌建设方面取得了一些显著的成绩。
我们加大了对市场营销的投入，提高了我们的品牌知名度和美誉度。
我们也加强了与客户的沟通和互动，提高了客户忠诚度和满意度。
总的来说，我们的企业战略总结取得了一些显著的成绩，但同
时也面临着一些挑战和问题。
我们将继续努力，不断完善我们的战略，提高我们的竞争力，实现我们的发展目标。
谢谢大家的支持和合作！
此致。
敬礼。
《企业发展战略研究文献综述3400字》
企业发展战略研究国内外文献综述1.1国内研究现状20世纪80年代以后，中国的企业的管理层从外国企业家身上接触到了非常先进的战略管理理念。
从此，中国的战略管理研究逐渐发展起来。
李婧（2007）通过理论研究和案例研究方法，分析战略整合要素模型，结合协同理论。
结论是共生性并购后公司想要通过战略整合实现战略协同作用。
在战略整合过程中，他们必须紧密结合协同作用，不断提高核心发展力。
刘乐铮（2012）将通过使用价值链模型分析跨国公司整合的价值链。
通过价值链结构这个工具可让我们更好地了解公司参与经济活动的过程。
他主要通过分析中国目前的状况，研究为何中国公司处于价值链的低端部分。
结论是要克服这一低级困境，公司和政府必须共同努力，公司通过提高创新能力，扩大市场影响力和品牌影响力。
林毅夫、陈斌开（2017）认为企业发展战略是企业以未来为基点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的、科学的重大筹划和谋略，是一个企业在市场竞争中占有主动权和谋求大发展、大跨越的关键。
每一个企业都应该根据自身的特点和优势，把未来的生存与发展作为制定战略的出发点和落脚点。
何燕（2017）以YS公司并购SJ公司为例子，从三个方面对合并和收购的整合进行了有效地分析。
结论是只有通过系统的、有效的制度整合、资源整合和文化融合，从能最终保障战略实施的成功。
项保华（2017）认为战略就是抓关键、迎机会、避陷阱，必须认清形势，不同情境有不同的做法。
集团战略的重点在于：开放心态、积极探索、扎根市场、专注创新、淡定取舍、与时俱进。
范志刚、吴晓波（2018）指出联合战略具体又可分为横向联合和纵向联合战略。
横向联合战略就是根据中小企业发展的客观需要，通过与其他企业建立协作关系，改变中小企业在竞争中的不利地位，弥补资源不足的一种主动性选择，纵向联合战略包括企业进人到产品销售或深加工领域的前向一体化战略和企业进人到原材料供应领域的后向一体化战略。
而中小企业可采用依附型战略，与产品销售领域中的大企业建立紧密的协作关系，定向地给大企业提供产品，通过大企业的发展壮大而获得生存和发展。
企业发展战略文献综述
企业发展战略文献综述（一）企业发展战略基本理论说明企业发展战略理论，首先需要界定企业市场发展战略及其管理的概念。
1、企业发展战略企业战略是指企业在竞争环境中，为赢得竞争优势，实现企业经营目标和使命，着眼于长远，适应企业的内外形势而做出的企业总体发展规划，它既包括企业未来发展方向、目标的制定，也包括实现目标的途径和政策选择，同时要求企业的各项资源为实现目标而进行合理配置。
企业发展战略的实质是帮助企业建立和维持持久的竞争优势，为企业提供若干个可以实现目标的途径，以应付外部环境可能出现的意外情况，战略是企业在竞争市场中保持一定的灵活性和机动性，保持良好的市场扩张和收缩通道。
企业发展战略具有以下特征：（1）全局性。
它是以企业大局为对象，根据企业整体发展的需要而制定的。
规定的是企业整体的行动，所追求的是企业的整体效果。
虽然也包括企业的局部活动，但是这是作为整体行动的有机组成部分在战略中出现的。
（2）长远性。
它既是企业谋取长远发展要求的反应，又是企业对未来较长时间内生存和发展的通盘考虑。
战略的制定要以外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并对企业当前运行有指导、限制作用，但是这都是为了更长远的发展。
（3）纲领性。
战略所规定的是企业整体的长远目标、发展方向和重点，应当采取的基本方针、重大措施和基本步骤。
这些都是原则性的、概括性的规定，具有纲领的意义，必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。
（4）抗争性。
企业营销战略是关于企业在激烈的竞争中如何与对手抗衡的行动方案，也是针对来自各方的冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的基本安排。
2、企业发展战略管理过程及其常用分析工具企业发展战略并不是企业自然而然形成的，而是需要全面的分析和细心的管理。
企业发展战略管理过程一般分为以下几个阶段:（1）企业战略环境分析企业战略的相关环境总是在不断的变化发展状态中，企业得以生存的关键在于它因环境变化需要采取新的经营行为时所拥有的自我调节能力。
企业发展多元化战略文献综述
企业发展多元化战略文献综述概述：多元化战略是指企业通过进入新的业务领域，以实现增加收入、扩大市场份额和降低风险的目标。
在现代竞争激烈的商业环境中，多元化战略被越来越多的企业采用，以应对市场风险和促进企业发展。
本文将对相关文献进行综述，探讨多元化战略的定义、实施方式、成功因素以及其中的挑战和风险。
定义：多元化战略是一种企业扩张战略，通过进入新的业务领域或行业，实现多样化的产品组合和市场份额的增加。
根据多元化战略的目标，可以将其分为相关多元化和无关多元化。
相关多元化是指企业将其现有的核心能力和资源应用于新的业务领域，从而实现资源的共享和协同效应。
无关多元化是指企业进入与其现有业务无关的新领域。
多元化战略的实施方式包括内部开发、并购、合资和战略联盟等。
实施方式：多元化战略的实施方式多种多样，企业可以选择根据自身条件和目标进行选择。
内部开发是一种通过研发、设计和市场推广等手段，自主开发新产品或服务的方式。
这种方式具有较高的风险，但可以充分发挥企业现有资源和核心能力。
并购是指企业通过收购或合并其他公司，获取其资源、市场份额和技术等优势。
这种方式可以快速进入新的市场并实现增长，但需要小心控制风险和整合其他企业的文化和管理风格。
合资是指企业与其他公司共同出资，在新的业务领域建立合资企业。
这种方式可以充分利用双方的资源和经验，同时也需要有效管理合资企业的利益关系。
战略联盟是指企业与其他企业合作，共同开发新的产品或市场。
这种方式可以减少风险和资源投入，同时也需要建立良好的合作关系。
成功因素：多元化战略的成功与许多因素相关。
首先，企业需要有充足的资源和能力来支持新的业务领域。
这包括财务资源、人力资源和技术能力等。
其次，企业需要充分了解新的市场和竞争环境，以制定适当的市场营销和竞争策略。
此外，企业还需要建立有效的组织结构和管理机制，以促进信息流动和决策层面的协调。
最后，企业需要及时调整和更新多元化战略，以适应市场的变化和竞争的压力。
企业战略总结
企业战略总结企业战略是指企业在特定环境下，为了实现长期发展目标而制定的一系列决策和行动方案。
通过对企业内外环境的分析和评估，企业可以制定出适应市场需求和竞争环境的战略，从而提升企业的竞争力和可持续发展能力。
本文将对企业战略进行总结，以期加深对企业战略的理解和应用。
一、企业战略的重要性企业战略对于企业的发展至关重要。
首先，企业战略有助于企业明确自身的定位和目标。
通过制定战略，企业可以明确自己的核心竞争力和差异化优势，为企业的发展提供方向和目标。
其次，企业战略可以帮助企业应对市场竞争和变化。
市场环境的不断变化使得企业需要灵活调整自身的战略，以应对竞争对手和市场需求的挑战。
最后，企业战略可以提升企业的效率和资源利用率。
通过制定战略，企业可以合理规划资源的配置和利用，从而提高企业的运营效率和降低成本。
二、企业战略的制定过程企业战略的制定是一个系统性的过程。
首先，企业需要进行内外环境的分析和评估。
内部环境包括企业的资源、能力和文化等方面，外部环境包括市场、竞争对手、政策等方面。
通过对环境的全面分析，企业可以了解自身的优势和劣势，以及外部机会和威胁。
其次，企业需要确定自身的定位和目标。
企业的定位包括产品定位、市场定位和差异化定位等，目标则是企业长期发展的目标和里程碑。
最后，企业需要选择适当的战略方案，并制定相应的实施计划和控制措施。
战略方案可以包括市场扩张、产品创新、合作伙伴关系等方面，实施计划则是具体的行动方案和时间表。
三、企业战略的案例分析以下是几个企业战略的案例分析，以帮助我们更好地理解和应用企业战略。
1.苹果公司的差异化战略苹果公司一直以来都以创新和差异化为核心竞争力。
苹果公司通过不断推出具有创新设计和独特功能的产品，如iPhone、iPad和Macbook等，成功地树立了自己的品牌形象和市场地位。
同时，苹果公司还通过建立自己的生态系统，如iTunes 和App Store等，实现了产品的差异化和用户的粘性。
企业战略理论综述
企业战略理论综述浙江大学管理学院项保华/李庆华企业战略理论的发展分为三个阶段，第一个是早期战略思想阶段；第二个是传统战略理论阶段；第三个是竞争战略理论阶段。
一、早期战略思想阶段在此阶段，虽没有出现完整的战略理论体系，但已产生了很精彩的战略思想。
美国哈佛大学的迈克尔•波特教授对此作了精辟的概括，总结了早期战略思想阶段的三种观点。
1.企业战略思想的第一种观点。
20世纪初，法约尔对企业内部的管理活动进行整合，将工业企业中的各种活动划分成六大类：技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动和管理活动，并提出了管理的五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制，其中计划职能是企业管理的首要职能。
这可以说是最早出现的企业战略思想。
2.企业战略思想的第二种观点。
1938年，巴纳德在《经理人员的职能》一书中，首次将组织理论从管理理论和战略理论中分离出来，认为管理和战略主要是与领导人有关的工作。
此外，他还提出管理工作的重点在于创造组织的效率，其它的管理工作则应注重组织的效能，即如何使企业组织与环境相适应。
这种关于组织与环境相“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础。
3.企业战略思想的第三种观点。
60 年代，哈佛大学的安德鲁斯（Andrews）对战略进行了四个方面的界定，将战略划分为四个构成要素，即市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任。
其中市场机会和社会责任是外部环境因素，公司实力与个人价值观和渴望则是企业内部因素。
他还主张公司应通过更好地配置自己的资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。
二、传统战略理论阶段60年代，美国学者安索夫（Ansoff）在研究多元化经营企业的基础上，提出了“战略四要素”说，认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效应和竞争优势。
由此，企业战略理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。
1965年，安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》，成为现代企业战略理论研究的起点。
企业战略总结汇报
企业战略总结汇报
尊敬的各位领导、同事们：
首先，我要感谢大家对公司战略规划工作的支持和配合。
在过
去的一段时间里，我们团队经过不懈努力，终于完成了企业战略的
总结汇报。
以下是我们的总结汇报内容：
一、市场分析。
我们对当前市场进行了深入分析，发现了市场的一些新变化和
趋势。
我们明确了市场竞争对手的优势和劣势，为公司未来的发展
方向提供了重要的参考。
二、公司定位。
在市场分析的基础上，我们重新审视了公司的定位和定位策略。
我们认为，公司应该在产品品质和服务体验上下功夫，以提升竞争
力和市场份额。
三、发展策略。
我们提出了一系列的发展策略，包括产品创新、渠道拓展、品牌推广等方面。
这些策略将有助于公司在市场上取得更大的成功。
四、风险控制。
我们也对可能出现的风险进行了分析和控制方案的制定。
在未来的发展中，我们将更加注重风险的预防和控制，以确保公司的稳健发展。
五、总结与展望。
通过这次战略总结汇报，我们更加清晰地认识到了公司当前的优势和不足，也为公司未来的发展指明了方向。
我们相信，在全体员工的共同努力下，公司一定能够取得更大的成功。
最后，再次感谢大家对我们工作的支持和关注。
我们会继续努力，为公司的发展贡献自己的力量。
谢谢！
此致。
敬礼。
企业战略发展总结汇报
企业战略发展总结汇报
尊敬的领导、各位同事：
我很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业的战略发展情况。
在过去的一年里，
我们经历了许多挑战和机遇，通过团队的努力和合作，我们取得了一些显著的成绩。
以下是我们企业战略发展的总结汇报：
首先，我们在战略规划方面取得了重要进展。
我们重新审视了我们的使命和愿景，并制定了更加明确的战略目标和发展方向。
我们将专注于产品创新、市场拓展和客户服务，以提升企业竞争力和盈利能力。
其次，我们在市场营销方面进行了全面的调整和优化。
我们加大了对新兴市场
的投入，拓展了新的销售渠道，加强了品牌推广和宣传活动。
通过这些努力，我们成功地提升了市场份额，增加了客户群体，实现了销售额的稳步增长。
此外，我们在人才队伍建设方面也取得了一些成绩。
我们加大了人才引进和培
训的力度，提升了员工的综合素质和专业能力。
我们建立了更加灵活和高效的组织架构，加强了团队协作和沟通，为企业的长期发展打下了坚实的人才基础。
最后，我们在财务管理和风险控制方面也取得了一些进展。
我们加强了成本控
制和资源配置，提高了资金利用效率。
我们建立了更加健全的风险管理体系，加强了对市场变化和竞争挑战的应对能力。
总的来说，我们企业在过去一年里取得了一些显著的成绩，但也面临着一些挑
战和困难。
我们将继续坚持创新驱动和质量导向，不断完善企业管理和服务体系，为实现更高质量的发展而努力奋斗。
谢谢大家！。
企业战略总结汇报
企业战略总结汇报尊敬的各位领导、同事们：我很荣幸能够在这里向大家汇报我们企业最近的战略总结。
在过去的一段时间里，我们经历了许多挑战和变革，但我很自豪地说，我们已经取得了一些令人瞩目的成就。
在这篇文章中，我将总结我们的企业战略，分享我们的成就，并展望未来的发展方向。
首先，让我回顾一下我们的企业战略。
在过去的一年里，我们明确了三大战略目标，提升产品创新，拓展市场份额，加强客户关系。
为了实现这些目标，我们采取了一系列的举措，包括加大研发投入，开拓新的销售渠道，以及加强客户服务团队的建设。
在过去的一年里，我们取得了一些显著的成就。
首先，我们成功推出了一系列创新产品，受到了市场和客户的一致好评。
这些产品不仅带来了更高的销售额，也提升了我们的品牌形象。
其次，我们在市场份额方面取得了一定的增长，尤其是在新兴市场的表现尤为突出。
最后，我们加强了与客户的沟通和合作，建立了更加紧密的合作关系，提升了客户满意度。
当然，我们也面临了一些挑战和困难。
市场竞争激烈，客户需求不断变化，这些都对我们的发展提出了新的要求。
同时，外部环境的不确定性也给我们的战略实施带来了一定的风险。
但我相信，在各位领导和同事的共同努力下，我们一定能够克服这些困难，取得更大的成就。
展望未来，我们将继续坚持我们的战略目标，不断提升产品创新能力，拓展市场份额，加强客户关系。
我们将继续加大研发投入，开拓新的销售渠道，加强客户服务团队的建设，以应对市场的挑战和机遇。
我们相信，在全体员工的共同努力下，我们一定能够实现更加辉煌的成绩。
最后，我要感谢各位领导和同事们对我们战略总结的支持和配合。
我相信在大家的共同努力下，我们的企业一定能够迎来更加美好的未来。
谢谢大家！。
企业战略管理理论综述
企业战略管理理论综述一、企业战略管理理论的产生与发展1.1战略的概念战略(strateg刃一词源于战争，来源于希腊语中的“将军”，是军事术语，其意义是指挥军队的艺术和科学，后来引申为通过对战争双方的分析判断而作出对战争全局的筹划和指导，基于“战略”的全局、谋略等基本意义，战略被引入社会、经济、管理等领域，代表贯穿于一个系统的一定历史时期内所有重大决策中的指导思想，全局性、长期性的目标抉择和达于目标的规划设计。
将战略应用于企业管理，即企业管理战略。
1.2企业战略管理理论的产生与发展企业战略管理理论于20世纪50年代起源于西方，它基于这样一种认识，即企业应连续不断地注视内部及外部的事件与趋势，以便必要时及时做出调整，因此它是研究企业如何动态地适应内外环境变化的理论。
企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段。
1、经典战略管理理论阶段以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。
它分析了企业组织的优势、劣势和环境给企业所提供的机会、威胁(即SwOT分析法)，并在此基础上确定企业如何制定战略。
经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。
此理论在二十世纪六七十年代掀起了多元化的发展的高潮，但经典的战略理论也有很大的局限性。
首先，其重点是分析和推理，隐含的前提是企业高层管理者可以对未来环境进行可靠的预测，制定合理的战略并加以贯彻执行。
但随着经济的日益发展，经营环境的不确定性越来越强，只运用该理论己很难随环境变化及时地做出战略决策。
其次，经典的战略理论只是方向性和框架性的，SWOT法也没有给出分析优势、劣势、机会、威胁的具体方法，因此显得有些空洞、抽象，可操作性不强。
2、以定位为基础的战略管理理论阶段在整个20世纪80年代，波特的著作《竞争战略》、《竞争优势》对战略管理的理论和实践产生了深远的影响，形成了以定位为基础的战略管理理论。
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绝大多数企业家对战略这个词一点都不陌生，但对战略的确切含义却存在混淆。
很多人把经营目标当成战略，把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，结果出现了各种的误解和误读。
另外，很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。
其实，战略意味着聚焦，是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。
不明白这个道理的企业家会不停地纠结。
战略规划的四个原则
可以说，靠小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了，靠关系做生意的模式永远也做不大。
随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来十年一定是优胜劣汰、大浪淘沙。
在过去，没有战略也能混口饭吃，但在未来，没有战略的企业看不到未来、无法凝聚人心、不能形成合力，只会不断地试错。
所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实，从基础工作入手，好好地梳理企业战略，并坚持以下四项原则：以利他为基准，以营销为核心，以竞争为导向，以共识为目的。
以利他为基准是让企业家回到经营企业的原点，即明确企业存在的价值是：要么帮助客户提高幸福指数，要么降低痛苦指数。
换句话说，必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。
一个老板只有树立了明确的利他理念，企业才会有生命力，才能赢得客户的尊重和信任，老板才能从商人晋升到企业家。
以营销为核心是让企业从推销模式上升到营销模式，即从发现、识别消费者未被满足的需求入手，进行深入细致的市场调研，寻找产品（和服务）创新的源泉；同时，根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新，从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值，成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。
以竞争为导向是让企业有一个清晰的市场定位，即在选定的目标市场上出类拔萃、鹤立鸡群，给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品（或服务）不可的
理由，成为目标客户的首选。
任何战略规划如果没有把竞争要素加进来，没有针对竞争对手的分析和对策，都是不完整的。
以共识为目的是让老板与高管、中层就企业未来5年的发展方向、目标、战略、战术和监控五个层面达成共识，让大家发自内心地认同、喜欢公司的战略规划，看清未来，知道到那时自己能得到什么，能成为什么。
一个没有共同愿景和使命的团队是没有战斗力的乌合之众。
战略是成功的逻辑
可以说，战略规划是一套内外沟通的文件，用来清楚地表达企业经营管理的逻辑，即我为什么会成功，依据是什么。
能向员工说明这个逻辑，就会赢得员工的支持和全身心的投入；能向用户说明这个逻辑，就会得到客户的偏爱和信赖；能向投资者说明这个逻辑，就会赢得投资者的青睐。
战略是什么
要成功需要有“梦想”，更需要有“逻辑”。
没有逻辑的企业和个人，是不会“梦想成真”的，除非瞎猫碰上死耗子。
很多企业家都误把梦想当战略，这是中国企业的通病，甚至是中国企业致命的问题。
战略到底是什么？我认为战略就是实现目标的逻辑，它探讨的不是要做什么，而是如何做，即通过什么方式来实现目标，阶段性的里程碑计划是什么，实现目标的前提条件和边界条件是什么，实现企业目标的成功要素是什么，面临的挑战又是什么，企业存在哪些潜在的问题与风险，如何解决这些问题，等等。
要理解什么是成功的逻辑，必须先理解什么叫战略，否则就会停留在机会主义的成功阶段：在市场大环境好的时候，大家都赚钱，蒸蒸日上；当市场大环境不好的时候，大家都亏损，走下坡路。
我们说，战略是一套“从后往前看”的思维逻辑，即把5年后的市场环境、
竞争格局描述出来，把本企业到那个时候的状态描述出来，然后根据我们所期望的状态去倒推。
为什么需要战略
多少年来，在社会大环境的影响下，中国人已经习惯了学习别人，成为别人。
从小到大，我们都是在“向XX学习”的环境中走过来的，抄袭、模仿、山寨成了中国市场的主流。
发达国家的企业则截然相反：几乎每一家企业都必须有自己独到的定位，能告诉客户我跟别人不一样在哪里；一般说来别人做什么自己就不去做，如果要做，也一定会找到差异化要素；而自己做什么，就希望设置壁垒阻止别人跟进，这样一来，每一家企业都有自己的地盘，都可以过上舒服日子。
战略是为了让中小企业明确“有所为，有所不为”，能把有限的资源用在刀刃上，能在一个相对狭小的市场上站稳脚跟，成为小市场上的主导者。
什么阶段需要做战略
创业成功后的企业在生存期是无法谈战略的，这个阶段企业工作的重点就是让自己活下去。
等企业的业务稳定下来，就要尽快把经营模式、思路和方法固化下来，把成功的逻辑总结出来，使之成为可复制的体系。
所有的大企业都是从中小企业发展起来的，为什么有的发展成了大企业，有的永远是中小企业？核心问题就是战略二字。
因此，过了生存期的中小企业就不得不思考战略规划的问题。
一个中小企业没有战略就无法聚焦，在资源有限的情况下不聚焦就不可能在某个细分市场成为龙头老大，更不要说成为行业老大。
企业小的时候，一切都在老板的掌控之下，即使所有事情亲力亲为也能照顾过来。
当企业大到一定程度时，老办法就失灵了。
举一个简单的例子，管理一个排和管理一个师肯定不能用同样的方法。
到了高速发展期，生存不再是问题，发展成为核心话题，这时候企业就要把未来5年的战略梳理出来，明确先做什么，
后做什么，互相之间有什么逻辑关系。
有了清晰的战略规划，大家就知道往哪个方向使劲，几年之后企业能发展成什么样，在企业战略里自己部门扮演什么角色，部门间的配合自然会更默契。
谁来做战略
战略规划绝不是老板一个人的事，更不是老板做好了强行灌输给部下，因为没有几个老板是战略规划方面的专家，不可能依靠自己的力量完成一套系统的战略规划。
老板所能做的就是对未来市场做出前瞻性的预判，把自己对未来市场格局的看法，对行业发展趋势的走向与高管团队分享，指明前进的方向。
然后老板与整个高管团队一道，按照科学的方法论，进行深入细致的市场调研、客户分析、竞争分析，并邀请部分中层管理人员和核心员工参与调研、分析、总结，最后在有实战经验的外部咨询顾问的帮助下一起完成战略规划。
以前那种自上而下发号施令的模式已经过时了，如果老板亲自参与处理公司内每一项决策的话，企业不可能做大做强。
靠老板一个人的个体智商不可能在错综复杂的市场上赢得竞争，必须依靠企业的组织智商，靠一支能打硬仗的团队。
如果当高管的只是按照老板的吩咐去做事，那就根本不是高管人才，因为称职的高管不是老板告诉他做什么，而是他告诉老板应该做什么，是给老板提供解决方案的。
从哪里入手
战略规划从分析市场机会入手，可以分成三个阶段：第一阶段是打地基，即明确企业为哪部分人服务，我们希望在目标客户心目中占据什么位置，目标客户非买不可的理由是什么，我们的竞争对手是谁；第二阶段是盖房子，把完整产品清晰地描述出来，把企业5年后要达成的目标清晰化，把建立竞争优势的路径设计好，把商业模式想透彻；第三阶段是内装修，即把战略任务分解成一个个战术动作，落实责任人，明确考核标准和考评时间。
总之，战略探讨的是企业未来5年的发展问题，而不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化产品；是强调品牌的特色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的“地下工作”来寻找产品创新的源泉，而不是通过高调的“舞台表演”来促销产品。
企业总体战略明确后，就要让各职能部门根据总体战略去制订自己的实施计划，并协同其他职能部门完成跨部门的协作。
如何规划并落地
制订战略规划的过程与战略规划书的结构并不是完全一致的，如果照猫画虎就会误入歧途。
那么，战略规划从哪里入手呢？通常说来我们可以把战略规划分成七个阶段。
第一阶段：市场与用户分析。
一个企业如果不了解其市场和用户，是很难生存下去的。
深入细致的市场和用户分析是整个战略规划的基础，因为后面几步均以市场和用户分析的结论作为前提，所以是重中之重。
第二阶段：竞争对手分析。
目的是了解谁是现有的、直接的竞争对手，谁是将来有可能加入的潜在竞争对手，对本企业产品或服务可能构成威胁的替代品是什么？
第三阶段：理想的完整产品描述。
这一部分是在不考虑资源限制的前提下，从最理想的角度来探讨目标客户最希望的产品和服务是什么样。
当然，这里所说的产品指的是完整产品而不仅仅是核心产品，包括服务和体验。
第四阶段：企业的长远目标与发展方向。
一旦企业掌握了市场和用户需求，同时也了解了竞争状况，以及对用户来说最理想的产品是什么样，就很容易明确本企业的市场定位。
也就是说，企业存在的价值是什么，企业的长远目标和发展方向是什么，形成通俗易懂的一段话。
第五阶段：成功要素分析。
在制订企业战略的过程中，一旦目标确定下来，就要从正反两个方面去论证，看看把哪些事情做好了就能实现目标，制约企业实现目标的障碍是什么，有哪些潜在的问题与风险，企业的应变措施分别是什么。
第六阶段：组织架构设计与财务分析。
战略明确之后，就要有组织上的保障，通过排兵布阵，把有限的资源用在刀刃上，并理顺不同职能之间的关系，明确谁是谁的内部客户。
然后，将未来5年的人力资源成本计算出来，为综合财务分析和投资回报分析奠定基础。
第七阶段：第一年的战术实施计划。
要把战略分解成具体的动作，明确下一年集中精力做什么，哪些方面既重要又紧急，哪些方面重要而不紧急，哪些方面紧急而不重要。
要把相对宏观的计划变成具体的动作，成为可以衡量、监督、检查的行为，并落实到具体的责任人，这样才有希望完美地执行。