经营管理在地勘单位转型升级中的作用

经营管理在地勘单位转型升级中的作用

经营管理的内容包括：合理的确定单位经营形式及管理体制，设置相应的管理机构，配置一定的管理人员，为及时掌握市场经济信息而进行市场调研工作，为科学预测及决策提供依据，实现经营目的。一是战略职能。战略职能是单位经营管理的第一要务，其能否充分的得到发挥，直接影响着单位的建设工作。当前，高速发展的市场经济使单位所处的经营环境较为复杂，会对经营环境造成更多的影响，使竞争愈加的激烈。良好发展的取得必须提起对战略职能的重视及战略目标的实现。在单位经营管理中，战略职能的内容包括经营环境的分析、战略目标的制定、战略重点的选择等。二是决策职能。经营管理的核心是决策，决策职能能否发挥决定性的作用直接影响着单位经营是否良好。确保决策的正确性是优势得到充分发挥和降低风险，从而助推单位的发展。三是开发职能。开发的主要产品是人、财、物，经营管理开发的主要内容是产品、市场及技术开发。在此之外，能力开发也是应当做好的工作之一。单位只有重视人才、挖掘人才，才能在市场竞争愈加激烈的今天，提升单位的市场竞争力。四是财务职能。财务过程是指筹措、运用资金及增值的过程。财务职能的重点是筹措资金。以上职能的发挥必须建立在财务职能的前提基础上。进行经营管理的效果评价更是要利用

财务职能。五是公共关系职能。公共关系职能涉及单位和投资者的关系、竞争者之间的关系等，为加大各方面的交流与合作，促进单位的协调发展必须做好公共关系的职能工作。

一是地勘单位的经营管理模式是“地勘专业—市场机制—民主管理”。地勘单位发展的基础是地勘专业技术，向外的不断延伸应建立在此基础上。只有确保市场机制的正常运行，作为地勘单位的主体才能不断的满足社会经济的发展需求。通过民主管理，针对市场经营工作的复杂的特点，可以达到监督、听取意见的作用。合理的划分核算单位，建立市场内部价格与运营规则，有利于在地勘单位的运营管理中实现人、财、物的有偿使用，根据项目内容，协调好各部门的工作，在核算过程中，设置内部银行，可以实现降低成本的最佳效果。二是单位设置一个法人，建立多个资质。通过运营管理层对整体经济效益进行整合，实现统一集中式的管理，以此增强整个单位的经济实力，避免利润分散的状况出现。为避免经营者自行组织施工，可以合理分离地质经营层和生产作业层。实行地质经营、项目管理一体化，有利于在管理过程中降低风险。三是考核是加强管理的一种重要方式，在地勘单位的经营管理中具有极其重要的地位。进行考核需要遵循权责发生制，考核可以将衡量依据提供给管理部门，通过审批确定员工的工作效率。这也是各个执行单位工作业绩评价的标准，各个部门实际工作情况的比较分析和考

核各项工作完成情况同时进行，还涉及评价各管理层次和责任人员，并将考核结果作为对员工奖惩的可靠保障。

地勘单位的运营情况和发展追求是地勘单位转型升级的内因，而外部竞争环境，如宏观形势、行业发展、市场竞争、体制机制的重大变化是地勘单位转型升级更为主要的原因。一是转型升级是落实国家加快转变经济发展方式要求的重大任务。从党的十八大到“十三五”规划纲要，经济社会发展的各个领域都在贯彻转变经济发展方式的任务。就地勘单位而言，必须将长期以来的传统粗放的找矿方式，加快转变为依靠科技进步、先进装备、管理创新、提高劳动者素质的方向，促进发展质量和效益的全面提升。二是转型升级是保障国家矿产资源安全的重要保证。经济发展对矿产资源的需求随着我国经济的快速发展也在逐年增长，对外依存度不断上升的重要矿产越来越多。对外依存度超过50%的有石油、铜、铝、铁矿石等。资源短缺愈加成为制约我国社会经济发展的瓶颈因素。为肩负起矿产资源保障的神圣使命，地勘单位必须提高技术创造能力，在基础理论研究和关键技术方面加强攻关。三是转型升级是抓住行业发展机遇的重大举措。一系列有利于地勘行业发展的国家层面政策的出台，使我国地勘单位所经历的发展环境变化是最为深刻。“公益先行、基金衔接、商业跟进、整装勘查、快速突破”的新机制的建立，以及“3年有重大进展、5年有重大突破、8年重塑地质矿产

勘查开发格局”的推动目标，都随着一系列有利于地质勘察单位发展的优惠政策，使得中央财政投入大幅提高。地质勘查单位只有高度重视，才能抓住发展机遇，积极应对市场变化，转变发展方式，促进地质勘查产业转型升级的目标实现。四是转型升级是应对地勘单位体制改革的必然选择。企业化改革是国家对地勘单位改革与发展的总体要求。走企业化、市场化的路子是地勘单位改革发展的必然趋势，其发展方向是不可逆的。地勘单位要高度重视的是国家关于事业单位分类改革的政策。面对市场上越来越激烈的竞争，现有的事企混杂体制极其不利于地勘单位的应对，要想向市场要效益，地勘单位的必然选择就是转型升级。通过事企分离、深化企业运行，地勘单位才能理顺管理体制、创新管理机制，不断打造地勘实体经济，促进其由生存型事业单位，转型为发展性企业集团。

管理粗放、落后

一是资金的有效利用率较低，融资平台及其缺乏。资金管理方面的缺陷主要表现为不够对成本控制实现细化，不能够深入了解企业产生盈利和亏损的原因，对资金发挥最大效能的切入点不能够准，资金利用率较低，发挥资金最大效益的融资平台尚未建立，由于多年来受事业单位核算制度的影响，不能够很好地处理依法纳税与合理避税的关系，不甚了解这方面的知识，导致很多不必要的支出，造成损失。二是

制度执行不力，行之有效的规章制度基本上所有的地勘单位都已具备，但是往往由于各种各样的原因，执行起来往往不到位，考核指标无法量化导致考核多流于形式，工作效率被极大的降低。三是管理组织落后，面对着市场的变化以及企业规模、产品、工艺的发展，企业组织为适应这种变化需要，应该适时变革。用于考虑单位发展战略、大政方针的时间太少是大多数地勘单位的通病。管理组织人浮于事，效率低下，对单位自身和竞争对手的变化不敏感，适应市场变化的能力较差。四是人才队伍建设的激励约束机制不够完善，地勘单位录用人员的主导权较弱，员工的录用、任用、退出通道不畅，各类干部的提拔任用很难做到因事设岗、因岗定人，仍局限于“官本位”的思想，各类人员退出机制不畅，很难做到专业技术人员技术职务聘任的量才适用。

产业链短，市场营销力度欠佳

地勘单位对以市场为导向，以营销为龙头的管理新思维、新方向不够认识和重视，主营业务仅限于地质勘查。不清楚目标市场，对自己的产品和服务缺乏定位研究，不了解市场潜力，没有属于自己的营销网络。

缺乏具有自主知识产权的拳头产品

受经营理念、资金等条件的限制，很多地勘单位科研投入较少，导致产品科技含量低，具有自主知识产权的拳头产品较为缺乏，后续乏力，个别企业对现有产业紧抓不放，忽