马鞍山万达广场项目营销策划报告

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3. 马鞍山写字楼市场

供 应 量：持续放大 2011年施工面积45万平方米，在售写字楼项目24个。

消 化 量：承接力较强 反映在空臵率不到10%，投资者积极投入。

价
格：有上行压力，寻找突破
集中在7000~18000元/平方米。

租赁市场：良性发展
甲级写字楼租金稳定，出租情况良好。商住楼客户逐渐外 迁。



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项目面临的困惑与机会
困惑一：马鞍山写字楼市场未来供应量持续增长，消化量有 限,市场存在潜在风险。 困惑二：四万平米商业的经营问题。
机会一：区域发展前景良好，本区域竞争者少。 机会二：马鞍山缺少纯商务写字楼，竞争差异明显。 机会三：万达“成本优势，产品领先，客户关系”的三大优 势。 机会四：一期成功销售积累的社会资源——项目品牌、客户 群、政府关注等。
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1. 客户价值厘定
客户价值分析：

2）一期成交客户深度访谈AIO量表
自 用

自用客户最关注物 业形象，认同纯写 字楼对其企业形象 有提升作用。其次 对区域前景、交通 状况普遍重视。 投资客户对市场前 景变化十分敏感， 追求稳妥的投资方 式，关注开发商品 牌与实力。
价格/成本
形象定位 营销水平 升值空间
物业配套
CBD中央广场 香港广场 古井百花大厦 国际广场二期
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3. 产品分析

核心属性（产品功能） 总评分最高，而各指 标间差距明显 外围属性（产品服务） 各指标较均衡。
来自百度文库
项目位臵 综合服务 物业配套
核 心 属 性 外 围 属 性 产品属性 项目位臵 产品品质 价格/成本 物业配套 升值空间 营销水平 形象定位 综合服务 商务氛围
国际 二期 2 5 4 3 4 3 4 3 2


外延属性（产品品牌） 升值空间 总评分最低，各项指 标差距较明显。 产品品质 商务氛围
形象定位
价格/成本 营销水平
外 延 属 性
核心属性 外围属性 外延属性
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竞争定位结论：完成从挑战者到领导者的 角色转换

项目一期在主流市场 中处于“挑战者”地 位。

本报告的主要价值是提供营销战略与策略体系，具体 实施方案有待下一阶段提供。
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营销战略四步
1
界定问题
2
结构性分析
3
营销战略 定位
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营销策略 体系
有没有/可 不可能有 问题（或 机会）？
为什么存 在？
我们能做 什么？ 我们应该 做什么？
我们如何 做？
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万达对本项目的战略思考
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渠 道 定 价 宣 传


客 户
市场趋势 竞 争
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2. 竞争比较

随着竞争的激烈，越 是同质化，越是外围 与外延的竞争。 国际广场二期的核心 属性优势明显（位臵 因素除外），而在外 围和外延属性上基本 处于平均水平，尚有 很大的发展空间。
项目位臵 商务氛围 产品品质

综合服务
80 70 60 50 40 30 20 10 0
与马鞍山传统商务区 项目相比，有明显竞 争优势，客户感知价 值明显。二期还需重 点关注马鞍山客户。 客户行业分布明显， 可参照为二期的目标 客户群。 从成交客户最关注的 品牌、品质和潜力来 看，购买客户注重产 品形象、追求增值空 间。
一期成交客户购买用途
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北 侧：全部是住宅，本项目 二期的一至三层商业单边商 业街。
东 侧：全部是多层住宅。
项目四至
西 侧：邻马鞍山政府办公大 楼，其余为多层住宅。
南 侧：临马鞍山名盘－－高 档住宅栢景湾，小高层，本 项目五层以上即看丰富景观 资源
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一期、二期为纯商 务办公楼与底层商 业的综合体 。 三期为商务酒店、 商务公寓 及商业休 闲广场和商务办公 广场、Shopping Mall。
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市场竞争分析结论：完全竞争市场比拼资 源与成本

随着马鞍山城市发展 与商务圈扩展，社会 资源逐渐趋于平均化， 竞争开始向产品创新 与概念化转移，标志 着市场走向成熟。 国际广场一期和二期 是马鞍山写字楼市场 的先行者，始终处于 市场竞争的塔尖。
市场特征 营利模式 代表项目
马鞍山写字楼市场阶段 启动期 立标杆 资源取胜 邮电大厦 天徽大厦 仁和大厦 香港广场 CBD中央广场 快速增长期 同质化 成本控制 竞争动荡期 多样化 产品创新 成熟期 概念化 突出个性
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达成目标的约束条件
项目开发目标 1. 快速进入市场，快速销售 2. 通过产品价值主张强化项 目及企业品牌，以达到社 会效益最大化 约束条件 1. 工程形象进度与准售条件 2. 产品价值是否能成功转化 为营销价值 3. 可利用资源
3. 合理的利润值
规避与化解 1. 加强工程组织管理；提前蓄客 2. 厘定产品价值与客户价值，找到营销驱动力 3. 资源盘点与整合利用
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界定问题
解决问题的方向
风险在哪里
核心问题
确保必胜的条件
降低风险 确保必胜
我们是否有这样的条件
我们能否创造条件
如何去做
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避免落入的陷阱
陷阱一：把二期完全当作一个新盘来操作。 二期是升级版，传承一期营销价值。 陷阱二：令客户仅仅关注物业本身，而忽略了项目的外延价值。 形象定位、综合服务等产品外延价值是写字楼客户更为 关注的利益。 陷阱三：过分追求社会效益，忽视营利要求。 在营利中探索品牌之路，先做强再做大。
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70

0
自用
投资

一期成交客户从事行业（前5位）
30 25 20 15 10 5 0 贸易 房地产 通讯 医疗 14 11 6 5 律师 29 120 100 80 60 40 20 0 105 104
一期成交客户关注点
79
39
30 16 16 7 4
品牌 品质 潜力 交通 位臵 停车 配套 空调 楼名
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这一目标意味着什么？ ——“叫好又叫座”

叫好必先叫座，营利 才是硬道理，品牌随 项目成功而立。

万达两条产品线（写字楼及高档住宅），企业品牌与产品 品牌。 伴随着房地产调控深入，企业营利能力受到更大的关注， 并成为万达持续发展的推动力。企业品牌建设也被赋予了 更高的期望。 此时，国际广场的推出，无形中就承载着考验万达在马鞍 山市场大潮中搏浪前行的使命。 我们要确保项目必胜，同时要满足万达在安徽市场长足发 展的期待，满足马鞍山及马鞍山对万达的期待。
环境
（自然资源） （社会资源）
产品
3 4 1 2
（新进者） （品牌）
『 主 观 性 』 被动式
人文
服务
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主动式
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1. 客户价值厘定
客户价值分析：

1）一期成交客户资料统计
一期成交客户区域分布
100 80 60 40 20 15 庐阳区 蜀山区 10 包河区 10 瑶海区 18 其它 88
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结构化分析
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风险在哪里
市场竞争分析
竞争定位
确保必胜的条件 我们是否有这样的条件 我们能否创造条件 核心竞争力 案例借鉴 营销战略
如何去做
营销策略
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市场竞争分析
竞争定位 核心竞争力 案例借鉴 营销战略
营销策略体系
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『 主 观 性 』 被动式
人文
服务
水榭花都：“1+3”—客观 性；典型的单一项目成功要 素和高价楼盘的充分条件 ——体现“项目价值”
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主动式
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『 客 观 性 』
国际广场2期的“核心竞争力”选择
本项目的选择：“1+2” （产品+服务）， ——体现“创新价值” 产品作为项目核心竞争力， 关键是客户对产品价值的认 知体验。 将产品价值转化为营销价值， 关键在于通过服务满足客户 利益。

一期形象展现略显单 薄，未能展现马鞍山 唯一综合体的大家风 范，仅凭产品品质难 以占据市场高端地位 美誉度高与认知度不 足的现象并存 实际使用者对产品价 值的认知不足 打了一场胜仗，但不 是一场漂亮仗
项目一期营销评价
产 品
属创新产品，在市场上领先，但写字楼市场发展状况与客户 的价值认识有待成熟，产品价值未能被完全接受。 终端推广为主，配合少量活动营销、公关活动与媒体投放。 安徽商报等“国际～创富”论坛专栏（七篇系列软文）的媒 体宣传。 快速完成销售，均价达到15000元/平方米，超出预期，得 到市场认可。 宣传投入小，营销费用低，初步建立项目纯商务写字楼形象， 美誉度较高。提出“马鞍山第三代写字楼”概念。2012.1.1 开盘抽奖活动。 客户层面较窄，多为本区域及民营企业主，投资/自用各半， 大企业客户较少。开盘前引进核心客户――通信管理局购买 8个单位， 写字楼市场开始从“启动期”向“快速增长期”发展，渴望 出现创新产品。政府出台政策，引导商住楼办公用户外迁。 产品差异化明显，市场竞争力大。
[ 行业老大 ]
领导者

[ 非行业老大，中大规模市场 ]
挑战者


随着马鞍山写字楼市 场形态跨越“快速增 长期”与“竞争动荡 追随者 补缺者 期”，作为产品创新 的先行者，二期要完 目标明确，挖掘客户 搭便车，借势 成从挑战者到领导者 瞄准市场缝隙 以小博大，杀伤战术 的角色转换，才能将 创新产品和需求点 价格战的制造者 势能转换为动能，实 现对主流市场的垄断， [ 次/非主流市场 ] [ 敏锐的机会主义者 ] 并在市场发生逆转时 保持优势地位。 「国际广场二期」领导者定位描述：产品持续更新，进入门槛
营销策略体系
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『 客 观 性 』
市场领导者的核心竞争力模型
万科：“2+4”—人本主义； 操作难度大；经常被效仿； 由于缺乏客观性，导致排斥
环境
（自然资源） （社会资源）
产品
3 4 1 2
（新进者） （品牌）
相当部分客户 ——体现“营销价值” 华侨城：“3+4”—区域性 品牌模型，地段品牌增值性 高；一旦形成核心竞争力， 很难被模仿和超越 ——体现“区域价值”
垄断价格 产品有不可重复性 过河拆桥
改变游戏规则 强调新的评估标准 强调产品的特色和价值
高；价格成为市场同类产品参照标准；性价比最高；成为市场
明星项目；知名度、美誉度与忠诚度居市场首位。

发展轨道：挑战者 → 领导者 → 超级竞争者
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市场竞争分析
竞争定位 核心竞争力 案例借鉴 营销战略
投 资

Action 活动
部分居住在马鞍山，居住与办公区域远 近关系不大 以前办公多在商住楼 与商务伙伴交流时间加长 与市场同行沟通时间多 了解开发商品牌 马鞍山市不大，活动范围大 与政府交流少，民营企业主多 平时没时间读报，看得最多的是新安晚 报和马鞍山晚报 多注重企业形象 多关注二期和整体形象 都认同区域潜力发展巨大 对商住混居非常反感 对市中心交通拥堵，停车不便深恶痛绝 认为一期价格合理 认可空中花园创新 相信口碑传播 认可“国际”名称和形象 认可交通便捷 认为车位不足，未来堪忧 认为底商一定不能搞杂了，要为写字楼 商务配套服务
拟 建 商 业 步 行 街
3
2
1


二期总建87793m2， 其中商业9251m2， 项目开发理念—— 办公64586m2，四 从“生态城市”的角度出发进行国际广场的整体规划，把整个街区看成一个 楼商务会所 整体…… 2107m2 。

设计师设计的是个城市综合体概念——1）一期、二期作为一个功能体，商 务办公与商业的功能综合体。2）三期商务酒店与商务公寓为商务办公提供 了充分的配套和更具综合性的场所，商业休闲广场和商务办公广场及 Shopping Mall 为社区乃至城市提供了丰富的物质生活和精神空间。3）利 用高档次的写字楼和引入星级酒店带动整体形象；写字楼为酒店和公寓带来 高素质的客源，而酒店和公寓又为写字楼形成良好配套。

目标排序：
速度目标 尽快入市，计划在 2011年8~12月份认购
1. 快速进入市场，快速 销售 2. 通过产品价值主张强 化项目及企业品牌， 以达到社会效益最大 化 3. 合理的利润值
品牌目标
结合万达的品牌主张， 强化项目品牌
项目开发 目标体系
价格目标
不追求利润最大化
战略目标 社会效益最大化
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万通大厦 国际广场一期 美地阳光广场 国际广场二期 中环国际广场 新都会环球广场
注：以上所及“资源”是指项目所面临的所有外资源，如发展机会、市政规 划、产业机会、自然资源等。
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市场竞争分析
竞争定位 核心竞争力 案例借鉴 营销战略
营销策略体系
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1. 项目一期营销评价：成功抢占市场空白； 营销存在瓶颈

万达国际广场 营销策略
序 言
2011.6
万达集团，马鞍山精神， 传承徽商文化精髓， 启动马鞍山商务引擎， “国际之门”由此打开……
徽文化，商天下！
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报告背景

万达集团对「国际广场」开发与营销方向已有设想， 需要世联从市场角度给予论证，并提供解决方案。因
此，本报告更着重于针对性解决问题。