世纪医院的经营战略
世纪医院的经营战略
世纪医院的经营战略 Updated by Jack on December 25,2020 at 10:00 am21世纪医院的经营战略进入21世纪，随着经济全球化趋势的发展，我国的医疗市场将逐步与国际接轨，为今后医院大家应提出了新的机遇和挑战。
1、品牌经营战略医院经营要采取品牌战略，就是要创造出自己的特有服务模式，即符合市场，又符合病人，才能保证医院竞争力的持久发展。
因为在消费市场中，品牌意识在消费者头脑中越来越强。
品评是医疗市场竞争力的象征，是赢得消费者的法宝。
医院的品评除了产品固有的技术含量、产品质量和价格三大要素之外，还应该有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产，包括医院的社会信誉度、专家知名度、人群口碑等。
品牌经营的困惑是如何创造品牌，尽快树立品牌，尽早占领商机。
医疗服务包括门诊和住院的病人都是由“市场”引导的，没有品牌就没有市场。
其次是培育品牌，在品牌的培育过程中培育和发展一流的人才、一流的技术、一流的设备、一流的管理和一流的效益，允许重新崛起，鼓励科技争先，爱护管理创新，主张持续发展。
第三是包装品牌，医疗服务认定的是产品，评价的是医院，所以注意精品需要精装，好马需要好鞍，包装医院的牌子，创立名学科、名专家、名护、名管理专家、发展技术特色等方面。
第四是传播品牌，医院品牌最终是由病人以及广大人民群众认定的，媒体传播只是一个方面，而且是间接的。
直接的传播方式是通过全体医护人员在医疗服务过程中直接给病人。
直接传播方式为：A、要求全体员工参与品牌的研究和决策；B、实现全员培训。
向员工解释和推行销品牌。
C、要求员工关心并培育、推销品牌，奖励那些对培育品牌有贡献的员工，特别要把提高员工觉悟作为医院创建品牌的核心环节，因为在人的知识、智力、素质和觉悟四者重，觉悟是最基本又是最重要的。
这样做的目的：一是要让医护人员都能把“语言---视觉品牌”，转变为“语言---视觉---行为品牌”；二是要通过医护人员对病人的服务，让病人真正感受到医院品牌的存在和优势；三是病人懂得的“满意服务”，会把医院的品牌优势传播给周围的人，使医院城市良好的经济效益和社会效益。
医院战略经营思维与管理理念创新
医院战略经营思维与管理理念创新当前，我国已融入全球经济体系，医疗市场存在着激烈的竞争，私营医院、中外合资医疗机构甚至独资的医疗机构等都将充斥整个现行的医疗市场。
为此，医院管理者应注重加强经营管理，着眼于观念创新，管理创新，把握市场，加强医院经济管理，进行成本核算，有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率，降低成本，提高医院核心竞争力。
1 观念创新，发挥市场作用，合理配置资源医疗卫生属于服务行业。
服务本质上就是满足人的需要，现有的以治疗疾病为中心的观念必须转变，将原来单纯的“维修站”，拓展为兼俱“加油站”、“形象设计公司”等综合功能。
面对市场，适应对医院功能的重新定位，医院应确立和强化以下几种观念：1.1 服务观念医疗卫生行业是服务行业，医院是提供医学服务的实体，而不再是原有意义上的事业单位；医务工作者是医学服务的提供者，而不再是国家干部。
服务是医院的中心职能，医院和医务人员要主动去满足人们的医疗需要。
1.2 人文医疗观念医院是提供医学服务的场所，而不只是治病的场所，医院要为人民服务，而不只是为患者服务。
患者首先是人，具有人的一切需要和特点，人文医疗即人性化医疗，是以人为中心的医学服务，目的在于满足人多层次、多样化的需要，而非仅满足于患者要求治病的需要。
1.3 医疗市场和营销观念市场是一个开放的系统，作为市场主体的医院，应在市场中动态地实现资源配置；人的需要是多元化、多层次和不断增长的，能满足人的需要，才能赢得市场；人的需要是可以感知和满足的，人的需要也是可以引导和变化的，这就是适应需求和引导消费的辩证关系。
医学是专业性很强的学科，医学的发展，尤其是较前沿的新理论、新技术，必须由具有专门知识的人进行宣传和推广，才能为社会和世人知晓，为人们所需要。
这种以满足人类的需要和欲望为目的，通过市场变潜在交换为现实交换的活动，即市场营销。
2 经营创新，探索有利于医院可持续发展的服务体系医疗服务包括三个层次，即基本医疗、特色医疗、特需医学服务。
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4、简单可以增加产品利润
产品的利润是产品的价值与产品 的生产成本之差决定的，简单、 直接、迅速、有效的生产提高了 产品的生产效率，降低了产品的 生产成本，也就提高了产品的利 润。我们黄卫东院长发明的双囊 三腔导管不也是追求简单操作的 结果吗？，最后获得的不简单的 结果是什么？——国家专利，从 而也相应增加了产品的利润。
5、简单是为了“偷懒”
“偷懒”其实并不一定就是坏事，相 反“偷懒”的人往往懂得追求效率， 是属于聪明一类的人。我们院长最会 “偷懒”，那天他说：“我以后连笔 记本电脑也不想带了，走到哪里，就 把佳音网打开，密码一输，我做好的 幻灯片就出来了。”看，多简单，但 是这个简单的结果就是利用了网络， 若没有Internet他根本不可能做到，要 知道网络的出现已经是件不简单的事 情了，佳音网站的建立那也是沙站长 不朽的功勋啊！
“简单”的解释：容易做。
因为简单所以直接，因为直接所以迅速， 因为迅速所以有效，并且简单还具有时 间属性，价值倍增的特性。人们追求简 单是为了有更多的时间干别的事，企业 追求简单是为了赢得更多的效益，佳音 追求简单是为了实现伟大的“3521”工 程。
1、简单具有时效性
简单只是相对而言， 必须有一个合适的参照系， 它是一个时代的产物，时 代进步了，原来简单的东 西也就不简单了。
这个结果使得人类社会发展到了今天， 拥有了先进的科学技术和文化，拥有了 如此丰富的物质文明生活。而我们佳音 男科医院，也正因为“直接、迅速、安 全、简单、有效”的核心专业技术（双 囊三腔前列腺灌注引流导管技术），结 果发展到今天在全国拥有13家连锁医院 的国内最大的男科医院集团。综上所述， 都证明了一个问题：追求简单的结果不 简单。
卫生院运营方案策划书
卫生院运营方案策划书【卫生院运营方案策划书】一、背景和目标卫生院是人民群众的健康守护者，为了更好地满足人民群众的医疗需求，提供高质量的卫生服务，我们策划了以下卫生院运营方案。
目标是提高卫生院的服务质量和效率，增加患者满意度，并为卫生院创造更多的收入。
二、市场分析及机遇1. 市场需求分析：随着人民生活水平的提高，人们对医疗服务的要求也越来越高。
卫生院在提供基本医疗服务的同时，还需要提供更全面的医疗服务，满足人们不断增长的医疗需求。
2. 竞争对手分析：在我们的市场区域已经有几家较大规模的医院，它们提供更全面的医疗服务。
但是，由于其规模较大，患者可能需要排队等候，服务效率较低。
3. 机遇：由于竞争对手存在服务效率较低的问题，我们有机会通过提供高效、便捷的医疗服务来吸引更多的患者。
三、服务内容与特色1. 提供基本医疗服务：包括常见疾病诊疗、慢病管理、儿科、妇科、内科等。
2. 引进专家资源：与大医院合作，定期邀请专家来卫生院开展门诊诊疗，提供更专业的医疗服务。
3. 延伸医疗服务：建立合作网络，提供转诊服务，方便患者就近就医。
4. 提供健康管理服务：开设健康体检服务，为患者提供全面的健康评估和预防措施。
5. 强化服务效率：引进信息化系统，提高就诊效率，减少患者等待时间。
四、市场推广计划1. 广告宣传：通过卫生院的官方网站、微信公众号、卫生宣传栏等渠道，发布医疗服务信息和优惠活动。
2. 口碑营销：提供优质的医疗服务，关心患者需求，通过患者口碑传播，吸引更多患者。
3. 合作推广：与社区、学校、企事业单位等合作，开展讲座、义诊等活动，增加卫生院的知名度和影响力。
五、财务计划1. 收入来源：医疗服务收费、健康体检费用、合作伙伴的转诊费用等。
2. 成本控制：合理控制人员成本、物资采购成本和设备维护成本，减少不必要的开支。
3. 利润预测：根据市场需求和竞争状况，进行合理预测，争取实现稳定增长。
六、风险分析及应对措施1. 竞争压力：尽快建立良好的医疗服务体系，提高服务质量，增加竞争优势。
医院运营管理新思路和方法
医院运营管理新思路和方法引言医院作为服务于社会公众的重要机构，其运营管理对于提供高质量的医疗服务至关重要。
随着社会的不断发展和医疗技术的进步，医院运营管理也需要不断创新和改进。
本文将介绍一些医院运营管理的新思路和方法，以帮助医院提高运营效率和服务质量。
1. 数据驱动的决策传统的医院运营管理往往基于经验和直觉，缺乏科学的数据支持。
而现代医院运营管理越来越重视数据分析和数据驱动的决策。
通过收集和分析各种医疗数据，包括患者就诊数据、药品和设备使用数据等，医院可以更准确地预测患者需求、优化资源配置、改进服务流程等，从而提高运营效率和服务质量。
2.患者中心的服务理念医院运营管理的另一个重要方面是患者体验和满意度。
传统的医院运营管理往往以医生和医院为中心，而忽视了患者的需求和体验。
现代医院运营管理强调患者中心的服务理念，将患者放在服务的核心，从患者的角度出发，不断改进服务流程和提高服务质量。
例如，通过建立患者反馈系统，及时收集患者的意见和建议，并根据反馈不断改进服务，提高患者的满意度。
3.创新技术的应用随着信息技术的快速发展，创新技术在医院运营管理中得到了广泛的应用。
例如，互联网和移动应用技术可以用于医院预约、在线咨询、健康管理等服务，提高医疗服务的便捷性和效率。
人工智能和大数据分析技术可以用于辅助医生诊断和治疗决策，提高医疗质量。
虚拟现实和增强现实技术可以用于医学教育和培训，提高医生的专业水平。
医院运营管理应积极探索并应用这些创新技术，提升医疗服务的水平和质量。
4.团队合作和跨部门协作医院运营管理需要各个部门之间的紧密合作和协调。
传统的医院运营管理往往存在各种问题，如信息孤岛、部门利益冲突等，导致运营效率低下。
现代医院运营管理需要强调团队合作和跨部门协作，打破各种壁垒，建立沟通和协同机制。
只有各个部门紧密合作，协同推进各项工作，才能够提高医院的整体运营效果。
结论医院运营管理的新思路和方法对于提高医疗服务的质量和效率具有重要意义。
医院经营理念战略与人本经营
医院经营理念战略与人本经营作者：张桂英来源：《中国医药导报》2008年第06期[关键词] 医院；经营理念；人本经营[中图分类号]R197.3 [文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2008）02（c）-118-02我国医疗卫生事业正处于发展的关键时期，随着整个经济的转型，在市场经济条件下，医疗体制的进一步改革对医院今后的生存与发展至关重要。
因此，立足长远，站在战略的高度上，实施经营理念管理战略，着力于医院文化建设对医院的生存与发展具有重要的意义。
1 医院经营理念战略医院经营理念即从医院的长远利益和全局开展相应的经营管理，医院的所有工作都围绕这个战略展开。
一般来说，经营理念战略包括战略思想和实施战略的方法与技术。
其中战略思想是首位的，是经营管理活动的先导。
战略思想包含的内容很多，而关键又是经营理念的创新和人本经营思想的确立。
1.1 经营理念战略在医院管理中的意义其意义包括：①经营理念战略的前瞻性能保证医院的发展与时俱进，包括理念、思维、知识和技术要求与时代同步。
②经营理念战略着眼于医疗技术和服务的前沿及医疗需求和社会环境的动态变化，可使医院经营处于领先地位。
③更能满足社会医疗需求，在满足普通疾病和特殊疾病治疗要求的同时，关注工业、交通、生活及学习环境变化导致的某些潜在疾病的防治工作，从而实现为人类健康和提高人力资源的健康素质服务。
④有利于医院的发展定位，依据医院医疗技术水平和条件参照医学技术和服务的变化、发展，确定功能与发展定位。
1.2 实施优势战略在医疗市场激烈竞争的今天，医院之间的竞争主要集中在医院文化及医疗服务理念与医疗技术方面。
医院要参与竞争就必须具备自己的核心竞争能力，实施优势战略，即形成技术优势（或称疗效优势、服务优势），以及在此基础上形成的信誉优势。
①服务优势在形成上具有“短、平、快”的特点，可以在较短时间内，通过改变运作机制，规范服务标准，提高服务水平等方法造就。
造就服务优势应注意实现由被动服务向主动服务的转换，由仅在患者应诊时提供服务向全程服务转换，由只关注患者疾病的治疗向同时关注患者的心理等全面的服务转换。
医院投资及运营方案
医院投资及运营方案一、前言医院是人们生活中不可或缺的一部分，它是人们健康的守护者，承载着医疗救治、健康保健、科研教育等多项重要职能。
医院的建设和运营需要大量的资金投入和专业人才保障，因此对医院的投资及运营方案显得尤为重要。
本文将围绕医院投资与运营方案展开讨论，希望能够为相关领域的投资者和从业者提供一些有益的参考意见。
二、医院投资方案1. 定位规划在医院投资方案中，首先需要进行定位规划，明确医院的定位和发展方向。
医院的定位包括医疗服务范围、服务对象、医院等级、医院规模、发展愿景等多个方面。
根据市场需求和投资规模，可以选择建立综合医院、专科医院、中医医院、康复医院等不同类型的医疗机构，以满足不同人群的需求。
同时，还需考虑医院的地理位置、交通便利性、人口密度、竞争对手等因素，合理规划医院的位置和服务范围。
2. 初始投资医院建设所需的初始投资包括场地选址、建筑设计、设备采购、人才引进等多个环节。
医院的场地选址和建筑设计需要符合相关的法规规定，同时要考虑周边环境和未来发展需要，选择合适的土地和建筑风格。
设备采购是医院投资的重要组成部分，需要根据医院的规模和定位安排合适的医疗设备和技术设施。
人才引进也是医院投资的关键环节，需要进行深入的人才需求分析，全面招聘和培训相关医护人员和管理人员。
3. 融资方式在医院的投资中，融资方式是一个非常重要的环节。
融资方式包括自有资金、银行贷款、股权融资、债券融资、政府支持等多种形式。
在选择融资方式时，需要考虑医院的规模、股权结构、风险承担能力、融资成本等因素，综合考虑选择最合适的融资方式。
同时，还需要做好融资方案的策划和推进工作，确保融资计划的顺利实施。
4. 风险控制医院的建设和运营过程中存在着各种风险，包括政策风险、市场风险、技术风险、人员风险、财务风险等多个方面。
在医院投资方案中，需要对这些风险进行充分的评估和控制，制定有效的风险管理政策和措施。
同时，还需建立健全的风险管理机制和内部控制体系，提高医院的风险应对能力和抵御能力。
医疗机构发展规划医院发展的战略规划与目标制定方法
医疗机构发展规划医院发展的战略规划与目标制定方法医疗机构发展规划-医院发展的战略规划与目标制定方法随着社会的发展，人们对医疗服务的需求也越来越多样化和个性化。
医院作为医疗机构的重要组成部分，发展规划成为确保医院持续发展的关键。
本文将介绍医院发展的战略规划与目标制定方法。
一、宏观环境分析战略规划的第一步是进行宏观环境分析，包括政治、经济、社会、技术和法律等方面的因素。
通过对宏观环境的了解，医院可以把握社会和行业发展的大趋势，为战略规划提供决策依据。
1. 政治因素：政府对医疗政策的调整和监管，以及政府投资和补贴政策的变化，都会对医院的发展产生影响。
2. 经济因素：经济发展水平、居民收入水平和医疗服务费用等因素，都会影响医院的盈利模式和市场需求。
3. 社会因素：人口结构、人口老龄化、疾病谱的变化等社会因素对医院的规模和专业设置有一定的影响。
4. 技术因素：医疗技术的进步、信息技术的应用等都会改变医院的运营方式和医疗服务水平。
5. 法律因素：医疗法规的变化和对医院的监管机制，对医院的业务模式和发展策略产生一定的影响。
二、内部资源评估除了宏观环境的分析，医院还需要评估自身的内部资源，包括医院的人力资源、财务状况、设备设施等。
通过对内部资源的评估，医院可以了解自身的优势和劣势，为制定目标和策略提供依据。
1. 人力资源评估：医院需要评估医生、护士和管理人员等各类专业人员的编制和能力水平，以及人员组织结构是否合理和科学。
2. 财务状况评估：医院需要评估自身的财务状况，包括资金来源和运营情况，判断医院的盈利能力和财务稳定性。
3. 设备设施评估：医院需要评估自身的医疗设备和设施的完善程度，包括诊疗设备、手术室等设备的现有状况和更新需求。
三、目标制定与战略规划通过宏观环境的分析和内部资源的评估，医院可以制定明确的发展目标，并将其转化为可操作的战略规划。
医院的目标制定应该具备可测量性、可达成性、相关性和时限性等基本要素。
未来医院的发展思路
未来医院的发展思路当谈论医院未来的发展思路时，我们不得不考虑到医疗技术和服务模式的迭代升级，以满足新时代人们对健康关注的巨大需求。
未来医院的发展需围绕着以下几个方面展开思考：1. 信息化建设随着信息技术的快速发展，未来医院将更加强调信息化建设。
通过引入大数据分析、云计算、物联网等技术，实现患者病历管理、医疗资源调度、药品供应链管理的智能化、高效化。
同时，强化信息安全体系，保障患者个人隐私。
2. 个性化医疗未来医院将以个性化医疗为核心理念，通过基因检测、生物信息学、人工智能等技术，实现针对个体的精准治疗方案制定。
患者可根据自身特点和需求，获得更为贴合的医疗服务，提高治疗效果和患者满意度。
3. 科研与临床结合未来医院需加强科研与临床结合，推动基础研究成果向临床转化。
通过建立科研机构与医疗机构之间紧密合作的机制，将科研成果转化为临床实践，不断提升医疗水平和治疗效果。
4. 互联网+医疗随着互联网的普及，未来医院将逐步实现互联网+医疗的整合发展。
患者可通过线上预约挂号、远程问诊、在线购药等服务，方便快捷地获取医疗资源。
医院也可通过互联网平台实现医患沟通、健康管理等功能，提升医疗服务的便捷性和质量。
5. 多学科协作未来医院将加强多学科协作，打破传统的学科壁垒，构建医疗团队合作的新模式。
通过多学科间的交流与合作，实现综合诊疗，为患者提供更全面、多元化的医疗服务。
总的来说，未来医院的发展思路应以信息化、个性化、科研与临床结合、互联网+医疗、多学科协作为核心，不断推动医疗领域的创新与进步，为社会大众提供更优质、便捷、高效的医疗服务。
这是医疗行业向前发展的必由之路，也是顺应时代潮流、满足人民群众医疗需求的重要举措。
20世纪英国市立医院的兴起与转型
20世纪英国市立医院的兴起与转型在20世纪，英国市立医院在医疗体系中扮演了至关重要的角色，对英国人民的健康和医疗服务起到了至关重要的作用。
而随着时代的发展和医疗技术的进步，市立医院也经历了一系列的转型和发展。
本文将从20世纪初期的市立医院兴起开始，介绍英国市立医院的发展历程和转型，探究其在20世纪医疗体系中的地位和作用。
20世纪初期，英国的医疗体系主要由私人医生和慈善医院组成，对于大部分英国人民来说，获得高质量的医疗服务是一种奢侈。
在这种情况下，市立医院的兴起成为了人们获得医疗服务的重要途径。
市立医院由政府资助，并且对所有需要医疗服务的人开放，这使得更多的人有了机会接受医疗治疗。
市立医院也成为了医学教育和研究的重要基地，培养了大量的医学人才，推动了医疗技术的进步与发展。
随着20世纪的发展，市立医院逐渐成为了英国医疗体系的中坚力量。
在两次世界大战期间，市立医院为伤病员提供了大量的医疗救治服务，发挥了重要的作用。
在战后，英国政府对医疗体系进行了改革，市立医院也得到了进一步的发展和壮大。
政府加大了对市立医院的投入，提高了医院的设施设备和医疗水平，使得市立医院能够更好地满足民众的医疗需求。
随着医疗技术的不断进步和社会需求的不断增加，市立医院也面临了一系列的挑战和转型。
20世纪末期，随着私人医院和医疗机构的兴起，市立医院的地位和作用受到了一定的冲击。
私人医院吸引了大量的医生和患者，市立医院的医疗资源和医生队伍受到了一定的流失，医院的管理和运营也面临了不小的压力。
为了适应时代的发展和医疗体系的变革，市立医院进行了一系列的转型和改革。
一方面，市立医院加强了与私人医院和医疗机构的合作和交流，优化了医疗资源的配置和利用，提高了医院的综合服务水平。
市立医院也加大了对医疗技术的引进和研发，推动了医疗技术的创新和发展，提升了医院的核心竞争力。
医院运营经理策划方案
医院运营经理策划方案一、背景随着社会发展和人们生活水平的提高，医疗产业愈发成为人们关注的焦点，医院运营管理也成为医院管理工作的重要内容。
医院运营管理工作涉及到广泛的方面，包括医疗服务、医院设施、医疗人员、医保政策、管理体系等。
通过合理规划和有效的管理，可以提高医院的整体效益，提高医疗服务的质量和效率，满足患者和社会的需求，实现医院的可持续发展。
二、目标1.提高医院的整体效益，包括经济效益和社会效益。
2.提高医疗服务的质量和效率，提高患者满意度。
3.优化医疗资源配置，提高医疗资源利用率。
4.推动医院管理体系创新，提高管理水平和效能。
5.加强医院内外部合作和沟通，促进医院和社会的互动。
三、策略1.制定医院发展规划，明确发展目标和发展方向。
2.优化医院组织架构，推动内部管理和服务流程的创新。
3.加强医疗人员培训和队伍建设，提高医疗服务水平。
4.推动医院信息化建设，提高医疗服务和管理的效率。
5.加强医院内外部合作和沟通，促进医院的可持续发展。
四、详细方案1.制定医院发展规划（1）制定医院长远发展规划，明确医院的发展目标、发展方向和发展重点，包括医疗服务、设施建设、人员培训、科研创新等方面。
（2）根据医院发展规划，制定年度发展计划和绩效考核指标，推动医院各项工作的落实和推进。
2.优化医院组织架构（1）建立健全的管理体系和工作流程，推动医院内部管理和服务流程的创新，提高工作效率和服务质量。
（2）优化医院组织架构，强化医院各部门的职能划分，明确工作责任和权限，实现各部门之间的协调配合。
3.加强医疗人员培训和队伍建设（1）建立健全的医疗人员培训和考核制度，对医疗人员进行定期培训和学术交流，提高医疗技术水平和服务意识。
（2）完善医疗人员薪酬和福利政策，激励医疗人员积极参与医院建设和发展。
4.推动医院信息化建设（1）加大投入，推动医院信息化建设，建设医院信息管理系统、电子病历系统、远程医疗系统等，提高医疗服务和管理的效率和便利性。
医院发展战略规划
医院发展战略规划医院是社会的重要组成部分，对于一个国家的发展起着至关重要的作用。
医院发展战略规划是指通过对医院内部及外部环境进行分析，并制定出发展目标、资源配置、运营模式等方面的战略规划，以实现医院的可持续发展。
首先，医院发展战略规划需要充分了解外部环境的变化和趋势，包括政策法规、医疗市场竞争、患者需求及医疗科技等方面的情况。
根据这些信息，医院可以确定未来发展的方向和重点，比如在人力资源、技术设备、研究与发展等方面的投入。
其次，医院发展战略规划还需要注重内部环境的评估和调整，包括人员配置、管理模式、医疗质量控制等方面的优化。
医院应根据发展需求，提升医生、护士、行政人员的专业素质和管理能力，建立科学的人事管理制度和激励机制，以提高医院的整体绩效。
另外，医院发展战略规划还需要重视技术创新和科研发展。
现代医疗技术不断更新，医院应不断引进新技术设备，并加强科研力度，提升医疗水平和服务质量。
医院还应与高校、科研机构等建立合作，开展合作研究和共享资源，提高医院的科研实力和创新能力。
同时，医院发展战略规划还需要注重患者体验和医疗服务质量。
医院应加强对患者的关注，提供更加便捷、高效和温暖的医疗服务。
医院可以引入信息化技术，加强预约挂号、医生问诊和医疗解决方案的提供，提高医疗服务的满意度。
此外，医院发展战略规划还需要注重与社会、政府等各方的合作与交流。
医院应积极参与社会公益事业，关注社会责任，为社区群众提供公益医疗服务。
医院还应与政府加强沟通与合作，了解政策法规的动态和发展，争取政府支持和资源，共同推动医疗健康事业的发展。
最后，医院发展战略规划需要制定明确的目标和指标体系，对发展进程进行定期评估和调整。
医院可以制定年度、三年、五年等长期规划，对发展目标和经营指标进行量化和分解，确保医院发展战略的有效实施。
综上所述，医院发展战略规划是医院可持续发展的基石。
医院应根据外部环境和内部需求，制定明确的发展目标和战略，加强人员培养、技术创新、服务质量提升等方面的建设，与社会、政府建立良好的合作关系，确保医院发展战略的顺利实施。
生命科学时代——21世纪医院的发展思路
生命科学时代——21世纪医院的发展思路
郑树森
【期刊名称】《中国医院》
【年(卷),期】2002(006)002
【摘要】21世纪医院发展的关键是学科发展和医学科研的进步,开展新技术、新方法、新项目,进一步提高医疗质量和水平.应着重做好几方面的工作:重视科研,加大投入;重视人才;正确定位;开展协作;找准切入点;加强技术输出.
【总页数】3页(P24-26)
【作者】郑树森
【作者单位】浙江大学医学院附属第一医院,310003
【正文语种】中文
【中图分类】R19
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医院经营战略4
平衡记分卡
平衡记分卡（BSC）是一个最新的管理理念， 它能够帮助您把战略转化为行动。BSC从组织 的愿景和战略出发，并在此基础上定义关键成 功因素，反映商业运作中最重要的维度。 围绕战略关键领域的评估的目的是为了辅助目 标的设定与绩效评估。因此，平衡记分卡是一 个基于愿景与战略的绩效评估系统。 平衡记分卡（BSC）通过推动对目标的理解， 以及联合组织各部分的行动来实现对战略规划 与实施支持，执行对战略实施的评估和改进。 6
战略评价内容
战略目标是否合适？ 经营范围是否合适？ 细分市场是否符合市场的变化趋势？ 是否充分利用了自己的核心能力？ 竞争手段对目标客户群是否明显有效？ 资源分配是否与战略方向一致？ 战略目标是否基本达到？（财务的和非财务的， 短期与长期目标）
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东方国际管理学院（香港）
东方国际医院管理研究院
东方国际管理学院（香港）
东方国际医院管理研究院
经营战略评价
对战略进行评估是战略管理中非常重要的 环节。这不仅是指对已有的战略要进行阶 段性的评估，对新制定的战略也要进行评 估，以确保战略的正确与可实施。 综合评价每一项战略实施效果及纠正措施。
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东方国际管理学院（香港）
东方国际医院管理研究院
东方国际医院管理研究院
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Emal：decaotang@
92东Fra bibliotek国际管理学院（香港）
东方国际医院管理研究院
组织结构调整和激励
组织结构是医院实现其战略的基本工具 医院战略方针的变化通常引起组织上的调整 如何将管理者的绩效评价和奖励与战略目标的实 现联系起来？ • 把完成战略目标同日常工作成绩分开衡量； • 对不同的绩效确定不同的奖励； • 将管理人员未来的收益与其现在为企业所作的 贡献联系起来，鼓励他们改进战略、冒险创新。 管理人员的激励不是激励多少而是如何激励 物质、精神、环境、压力、事业 3
现代医院必须实施企业化经营管理策略
现代医院必须实施企业化经营管理策略一、引言在社会主义市场经济条件下，由于我国医药卫生体制改革相对滞后，现行医药卫生体制存在很多的问题和矛盾，主要是：医疗费用增长过快，给国家、企业和职工群众都造成较大负担，不利于城镇职工基本医疗保险制度的建立；卫生资源配置条块分割，重复建设，结构不合理，卫生资源浪费和短缺并存，运行成本高，总体利用效率低；医疗机构经济补偿机制不合理，“以药养医”助长了不正之风，缺乏公平竞争，医疗服务质量不能让广大患者满意；药品生产流通秩序混乱，药品虚高定价和回扣促销等不正之风没有得到有效遏制。
随着我国城镇职工基本医疗保险制度、医疗机构和药品生产流通体制三项改革同步推进，现代医院将真正成为责、权、利相统一的自主管理、自我约束、自我激励的法人实体，医院的工作的重心也从内部管理转移到外部与内部相统一的经营管理上来，由事业单位转变为企业单位。
二、实施企业化经营管理的策略由于企业的目的是获得盈利，盈利是企业设立的出发点，也是其得以生存的条件。
因此，企业是实行独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体，但盈利不是企业的唯一目的，现代意义上的医院就要针对现行体制中出现的诸多问题进行改革，按照企业管理的模式进行科学管理，增加效益，但也要在追求盈利的同时，更要讲求生存之道与履行社会责任——治病救人。
所以，现代医院要对其所具备的医疗服务技术、设备、人员、资金、文化等因素进行经营管理，使之以最小的投入获得最大的产出，给社会提供最优质的医疗服务。
1、现代医院要制定切合实际的发展战略根据SWOT分析方法，对医院内部自身的内在条件进行分析，找出医院的优势、劣势及核心竞争力。
同时分析医院的外部因素，即医院所处环境的机会和威胁。
制定的战略应是医院内部强项和弱项与外部环境的机会和威胁之间的有机组合。
将医院的内部分析与产业竞争环境的外部分析结合起来，就能根据国家有关宏观经济政策及时调整医院的发展战略，制定符合本医院实际情况的发展规划，优化配置资源，适应宏观经济环境的变化，提高应变能力，修炼内功，实现医院的近期及远期经营管理的目标。
医院经营工作计划(完整版)
医院经营工作计划医院经营工作计划第一篇：医院经营工作计划医院经营工作计划1、对企划、网络、市场和咨询部进行统筹规划；2、组织制定网络部、企划部推广和品牌战略，做好市场拓展、转诊工作计划，报领导审批后组织实施；3、对咨询部及总导医台提供的数据进行综合分析，并做好医院月、季、半年、年度经营业绩进行总结，适时调整营销战略，并提出下一阶段的营销方案；4、做好网络营销策略、网络推广方案并组织实施，严格控制投入产出比；5、根据医院年度预算，制定年度、季度经营计划和方案，并贯彻落实和执行；6、对各部门人员加强相关业务培训并考核，提升各部门服务职能，7、制定综合绩效考核办法，完善激励机制，确定人才引进和培养目标，制定医院的业务开发、新技术引进和经营工作目标，采取有效措施，促进医疗服务和质量的提高；8、了解竞争对手的营销策略，对医院的经营发展和营销战略提出建议。
第二篇：如何做好医院经营工作1如何做好医院经营工作如何做好医院经营工作，这是一个大课题，在这里我想简单的说这么以下几条，权当抛砖引玉一、加强人事管理工作目前，民营医院发展遇到的瓶颈之一就是医护人员的缺失，由于目前医疗人才的流通性较其他行业还是较差，同时由于大多民营医院都在发展初期，发展也不均衡，所开展的诊疗项目受到各种条件的制约，往往使医护人员形成了在民营医院工作只能是“大材小用”或“小材大用”的观点。
长期发展下去，其实极不利于民营医院的可持续发展，因此，民营医院在努力发展的同时，必需加强人事管理。
一般来说，民营医院做为刚刚起步的新兴行业，自然存在着这样或那样的问题。
就人员聘用来说，民营医院所采取的方式不外乎“高薪+老板个人魅力”来吸引人才。
同时由于目前大多数“人资”从业者在对企业的忠诚度不高，并且自身能力有限，“人资”所做的只能是简单的招聘、解雇工作，在此种情况下，民营医院的经营管理者无法将人事权下放，这又制约了人事的正常管理。
（注：说到大多数“人资”能力有限，可能会引起多人反感，可事实确是大多数民营医院人事部门的工作人员并不十分了解劳动合同、劳动时间、人事考核等相关操作）同时，由于人事部门的工作人员离经营管理者较近，大多数医护人员对他们往往尊重有加，要求不足，时间一长极容易在潜意识中形成“官本位”思想。
西方医院运营管理方案
西方医院运营管理方案一、引言医院作为服务消费行业的一种特殊形式，其运营管理直接关系到医疗服务的质量和效率。
针对医院运营管理过程中存在的问题及需求，本文将提出一套适用于西方医院的运营管理方案，以提高医院整体运营水平。
二、医院运营管理框架1. 人力资源管理在医院运营管理中，人力资源是最为关键的一环。
医院应该通过严格的招聘流程，选择优秀的医护人员和管理人员，确保医院的整体素质。
同时，医院还应该建立健全的员工管理制度，包括薪酬管理、岗位评价、绩效考核等，激励员工积极参与医院的运营管理工作。
2. 设备管理医院的设备管理直接影响到医疗服务的质量和效率。
因此，医院应该建立完善的设备管理制度，包括设备的采购、维护、更新等方面。
此外，医院还应该进行设备管理的成本控制，降低设备的运营成本，提高医院的盈利能力。
3. 财务管理医院的财务管理是医院运营管理的一个重要内容。
医院应该建立准确的财务机制，包括财务核算、成本控制、经营分析等方面。
此外，医院还应该加强与保险公司、第三方支付机构的合作，提高医院的资金回笼率，保障医院的运营资金。
4. 管理信息系统随着信息技术的发展，医院管理信息系统已经成为医院运营管理的重要工具。
医院应该建立完善的管理信息系统，包括医疗信息系统、财务信息系统、人力资源信息系统等方面。
通过信息系统的支持，医院可以实现全面、准确的数据管理，为医院的运营管理提供决策依据。
5. 客户关系管理客户关系管理是医院运营管理的重要内容。
医院应该建立健全的客户关系管理体系，包括患者的信访管理、投诉处理、满意度调查等方面。
通过客户关系管理，医院可以更好地理解患者的需求，提高医院的服务水平，提升患者的满意度。
6. 医疗质量管理医疗质量管理是医院运营管理的核心内容。
医院应该建立健全的医疗质量管理制度，包括医疗流程管理、医疗风险管理、医疗不良事件处理等方面。
通过医疗质量管理，医院可以提高医疗服务的有效性和安全性，确保患者的健康和权益。
20世纪英国市立医院的兴起与转型
20世纪英国市立医院的兴起与转型20世纪上半叶，英国的市立医院经历了兴起与转型的过程。
这一时期的医院变革，既是因为医学技术的不断进步，也是因为社会与政治环境的变化所带来的影响。
本文将探讨20世纪英国市立医院的兴起与转型。
20世纪初，英国的医疗系统是由私立医院和慈善医院组成的。
这些医院提供了大部分的医疗服务，而市立医院在城市和工业中心只有非常有限的覆盖率。
在第一次世界大战期间，英国的医疗系统因为军方对于伤员的需求开始了一定程度上的现代化。
许多私立医院被转换成军事医院，以满足大量伤员的治疗需求。
战后时期，由于工人阶级日益增长，英国政府开始着手建立更广泛的医疗基础设施，以应对日益增长的患病和伤残人数。
1920年，约瑟夫·查姆伯兰领导下的国家医疗服务委员会（National Health Insurance Commission）发布了一份报告，建议政府在15年内建立完全覆盖英国的市立医院网络。
目标是在每个人都能够获得医疗服务、医疗费用可以由国家支付的前提下，实现医疗资源的公平分配。
这使得市立医院成为英国医疗系统的核心，取代了以前主宰医疗行业的私人开创的商业模式。
此后，政府着手改善大规模公共设施，包括新建医院和卫生中心。
这个计划经过了数十年的持续发展，一直延续到了20世纪末。
这项计划是英国建立15年以后建制分散负责制度的改革，在医疗领域引领了全球的现代国家。
在20世纪的后半叶，英国的市立医院逐渐变得强调效率和效果。
这些医院开始按照更加现代化的方式运作，实验新技术和管理模式。
医院之间的差异开始变得越来越明显，出现了更高效、更智能的医疗系统。
这些变化的驱动力是医学技术和药物的进步。
研究发现，在20世纪末，英国的市立医院内各种设备的数量增长了约50倍。
这意味着，医院的运营费用也大幅增加。
通过使用现代技术和更高效的手段，医院可以最大限度地利用这些投资，为患者提供最好的护理和治疗。
此外，政府对保健和卫生领域的关注也继续增加。
（发展战略）医院发展规划及指导思想
（发展战略）医院发展规划及指导思想越西中西医结合医院（越西协和医院）发展规划一、指导思想和政策（一）指导思想以党的十六大精神和“三个代表”重要思想为指导，坚持全心全意为人民服务的宗旨，紧紧抓住发展这一要务，以科学的发展观加快医院发展进程。
坚持科技是第一生产力，以医疗质量、医疗安全为核心，抢抓机遇，积极实施“名医”战略，加强重点学科、重点项目建设，形成专业特色。
（二）国家政策我国医改的主要症结在于医疗服务资源（特别是优质资源）供给不足，从而导致出现配置扭曲、价格失衡等一系列怪现象，即俗称的“看病难、看病贵”问题。
放开社会办医，有利于扩大医疗服务供给，满足国民多元化的医疗需求，同时也有利于增强服务竞争，降低医药费用。
从历史经验来看，控制医药费用，主要有两个途径：一是依靠医保方与医药供方的集体谈判，以克服患者单独议价的弱势和信息不对称；二是依靠充分的医疗服务供方竞争，通过同行约束来降低医药费用。
记得几年前，学界还流行着所谓“医疗服务业越竞争、费用越高”的奇谈怪论，《意见》无疑是对这种论调最好的驳斥。
与其他服务行业一样，竞争是保障服务意识和职业道德的不竭源泉。
消费者永远欢迎街上能多一家店铺，这样他们才能享受服务员的笑脸，有更多的选择和比较的自由，这一规律同样适用于医疗服务业。
二、主要任务与发展思路（一）主要目标和任务1、主要目标建成越西县规模适度、功能齐全、环境幽雅、设备精良、管理一流、人才一流、技术一流、服务一流的集医疗、教学、科研、预防、保健、康复、急救为一体的现代化综合医院。
年住院病人达到1万人次，年门诊就诊病人达到15万人次；创建1—2个省级重点学科，5个以上市级重点学科；新建2000平方米现代化门诊病房大楼，4000平方米住院大楼，病床数达到300张；新建1.1万平米的社区医院；加大新型医疗设备的投入；加强老年乐园建设，建成全县领先的养老服务基地。
2、实施“名医”战略，加快人才队伍建设坚持培养、引进、使用并举的方针，建立完善的人才培养和竞争激励机制，积极创造吸纳人才的良好环境。
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世纪医院的经营战略 LEKIBM standardization office【IBM5AB- LEKIBMK08- LEKIBM2C】
21世纪医院的经营战略
进入21世纪，随着经济全球化趋势的发展，我国的医疗市场将逐步与国际接轨，为今后医院大家应提出了新的机遇和挑战。
1、品牌经营战略
医院经营要采取品牌战略，就是要创造出自己的特有服务模式，即符合市场，又符合病人，才能保证医院竞争力的持久发展。
因为在消费市场中，品牌意识在消费者头脑中越来越强。
品评是医疗市场竞争力的象征，是赢得消费者的法宝。
医院的品评除了产品固有的技术含量、产品质量和价格三大要素之外，还应该有专家知名度、专科特色、高精尖仪器及技术水平等要素形成的无形资产，包括医院的社会信誉度、专家知名度、人群口碑等。
品牌经营的困惑是如何创造品牌，尽快树立品牌，尽早占领商机。
医疗服务包括门诊和住院的病人都是由“市场”引导的，没有品牌就没有市场。
其次是培育品牌，在品牌的培育过程中培育和发展一流的人才、一流的技术、一流的设备、一流的管理和一流的效益，允许重新崛起，鼓励科技争先，爱护管理创新，主张持续发展。
第三是包装品牌，医疗服务认定的是产品，评价的是医院，所以注意精品需要精装，好马需要好鞍，包装医院的牌子，创立名学科、名专家、名护、名管理专家、发展技术特色等方面。
第四是传播品牌，医院品牌最终是由病人以及广大人民群众认定的，媒体传播只是一个方面，而且是间接的。
直接的传播方式是通过全体医护人员在医疗服务过程中直接给病人。
直接传播方式为：A、要求全体员工参与品牌的研究和决策；B、实现全员培训。
向员工解释和推行销品牌。
C、要求员工关心并培育、推销品牌，奖励那些对培育品牌有贡献的员工，特别要把提高员工觉悟作为医院创建品牌的核心环节，
因为在人的知识、智力、素质和觉悟四者重，觉悟是最基本又是最重要的。
这样做的目的：一是要让医护人员都能把“语言---视觉品牌”，转变为“语言---视觉---行为品牌”；二是要通过医护人员对病人的服务，让病人真正感受到医院品牌的存在和优势；三是病人懂得的“满意服务”，会把医院的品牌优势传播给周围的人，使医院城市良好的经济效益和社会效益。
2、规模经营战略
面对我国医疗市场出现的“航母”，当今所有大医院都应该“提高警惕”。
竞争力的利益平衡点往往会偏向于强者，形成所谓强者恒强的结局，所以要把蛋糕做大，实现规模经营效益。
规模经营的诱惑在于成功地实现低成本扩张。
抢占更多的医疗市场，形成区域性或行业性垄断。
当前，医疗规模效益趋势有通过联合兼并、资产重组等方式形成医院集团，医院改制上市、连锁经营和各种协作方式的松散型联合，其结果必然是拓展医疗市场，促进区域卫生资源的利用效益。
规模经营的困惑在于给予和风险共存。
为防范风险，避免扩展失败或背上沉重的包袱，规模效益应把握好扩展的方向、对象。
不能不功能雷同、规模小而又无特色的医院在一个狭小的区域里盲目集中。
要在认真进行市场考察的基础上，严格考察并购的单位，分析可行性。
四是积极稳妥实现低成本扩张，成功的经验还要配合产权制度、人事制度、分配制度等方面的改革。
3、优质经营战略
21世纪是一个质量竞争的世纪，病人选择医院将以医疗质量的高低为第一要素。
从战略角度来说，医疗质量的确是医院的生命。
走质量—效益型的发展道路是=已经在国有一样中达成共识。
一、面对日益增长的医疗需求和质量理念的产生，医疗质量管理必须与国际接轨，如ISO9000标准，仅在英国就有数百家医院实行了ISO9000系列。
二、重视生态文化在医院建设中的应用。
生态文化是基于生态原则的价值观，推进全球与地域性文化相结合的积极进化活动，也是人类不断认识自然、处理人与自然的关系，并使之和谐统一的思想结晶。
21世纪是生态文明时代，人类的生存、健康与环境质量问题，也必然会表现到医疗质量上来。
医院的建筑、设施、院容等环境虽说是医疗质量的外延，但是在国外以及国内“白领阶层”则认为是质量的重要内容。
就医疗市场分析与预测，以及医院建筑、设备、服务设施等，发展方向具有生态文化趋势，形成符合人类生存、健康与环境再创造的综合效益的新潮流，运用生态原理、概念和方法来研究和发展医疗环境。
三、重视循证医学模式的应用。
循证医学是国际医学界走80—90年代兴起的一种新的医学模式。
它是从长期以来以经验为基础的临床医疗模式转变而来的，其核心思想是医疗决策应在最好的临床研究依据基础上做出，同时也重视结合个人的临床经验。
决策内容包括病人的处理、治疗指南和医疗政策的制定等方面。
循证医学是一种医疗新观念和提高医疗质量的新手段，形成医院经营战略的又一杀手锏。
第一，在与国际接轨的旗帜下，信息技术、纳米技术、生物技术的应用为循证医学的应用提供了良好的外环境。
二是“可以利用的最适宜的科学根据”的应用范围在增大。
三是循证医学应用的目的性在于提高医疗服务水平和医疗质量保障病人获得医疗的公平性。
4、负债经营战略
经济学家认为在市场什么都可以出现过剩，唯独资金和土地总是相对紧缺的。
借鸡下蛋、卖蛋还债，用别人的钱办自己的事，这是经营者实行负债经营的基本出发点。
适度负债经营，有利于盘活资金，增加经营活力。
负债主要\形式有：内部集资、社会筹资、银行贷款等。
负债的困惑不仅在于资金从哪里来，还有偿还能力。
防范风险的提示：一是适度负债。
负债程度依据偿还能力而定，包括预算投资效益；二是创造条件，获得政策倾斜；三是提高信誉，争取银行贷款或发行债券、股票等形式。
5、特色经营战略
中小医院的特殊经营战略比大医院更为重要。
就技术而言，人无我有叫“绝”，是独创技术；人有我多叫“优”，是优势技术；人多我精叫“特”，即特色技术；构成特色经营的就是这些技术，其含金量的大小\则是形成竞争力的资本。
医院实行特色经营的基础是：“院有重点学科，科有专科特色，人有技术专长”。
创新的本质是缔造，就是占领制高点。
技术创新就是提高技术竞争的动力。
引进先进技术设备和管理，建立自己的创新机制。
科技的竞争就是人才的竞争，人才战略对医院的竞争力的形成更为重要。
在国有医院中，以情留人、已事业留人的做法是可行的；但是在实行经济下，更重要的是以人才管理机制留人。
市场机制其实就是利益机制，在市场机制的参与者来看，工作什么，为谁工作都是次要的，关键是要有利润和报酬。