华夏基石李志华提出1532模型应用阿米巴模式20141201
阿米巴经营模式的精髓
阿米巴经营模式的精髓之答禄夫天创作阿米巴经营的精髓是日本“经营之圣”稻盛和夫创办和经营管理京瓷和KDDI这两家世界500强企业过程中独创的一套行之有效的经营方式。
阿米巴经营模式是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营模式，培养具有管理意识的领导，让全体员工介入经营管理，从而实现“全员介入”的经营理念的精髓。
凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。
稻盛和夫非常重视经营哲学，把它看作是经营成败的关键，也是指导阿米巴经营展开的依据，在创办京瓷的时候就认为必须确立正确的“经营哲学”，并让全体员工都共同拥有这种哲学思想，同时还必须建立能够准确、及时地掌握基层组织经营状况的经营会计制度。
道成智聚将其总结为：理念+算盘！对于任何一个企业经营者，会计制度的重要性都是不问可知的，那么，理念为何如此重要？因为任何一套企业经营管理的制度、工具和方法都有缺陷，都有漏洞，如果缺乏正确的哲学和理念，即使再严密的制度也不克不及真正起到好的作用。
对此，阿米巴经营中国落地专家、道成智聚首席顾问田和喜老师打了个比方：工具就好比一把的菜刀，人们可以用它切菜，制作出美味佳肴；而如果有人用菜刀来伤人，它也就酿成了一个凶器。
这种事例告诉我们：工具自己是没有善恶之分的，不同完全在于使用者的意图和理念。
所以，经营企业必须以正确的理念为指导，企业的经营管理体系也必须一以贯之。
然而，当前中国企业内部往往缺乏共同拥有的经营哲学。
例如，绝大多数企业采取的KPI管理方式，企业拿KPI得分作为员工考核奖惩的重要依据，因此员工理所当然认为企业考核的目的就是为了奖罚、为了克扣工资，一旦这种思维方式在员工中蔓延，那么再好的KPI考核指标设置都很难发挥出积极的作用。
阿米巴经营认为考核得分不该该成为劳资双方博弈的焦点，全体企业员工应该拥有共同的理念：考核的目的是为了培养员工能力，促进企业整体目的的达成，是用来做循环改善的。
中国企业如何应用阿米巴模式
ＫＤ ＤＩ 的持 续 成功 ， 日航 的绝地 重 生 ，中 国新
兴际华集 团的逆势增 长 ， 等等 。
我 国企业ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ“ 中和”市场 协调 和管理 协调 是
有 一定优 势 的 ，传统 的 阴阳协调 观 以及矛盾 对
中和 了市场 协调 与管理协 调 的阿米 巴经营 立 统一 的思想 是 中国文化 的重 要元素 。但 是 中
从企业运 行的基本 原理到众 多成功企业 的案例都 表明 ，“ 阿米 巴”是一种 科 学有效的经营管 理方式 ，但是 中国企业学习 、借鉴 阿米 巴模 式需要注意把握 其应用的范围和条件 。
中国企业如何应用阿米巴模式
文／ 李 浩 澜 包 政
关键词 ：阿米 巴模 式 中国企 业 应用启示
中和 的过程 ，即将市场 协调方 式导 入企业 内部 ，
断积 累起 经验和教 训 ，从而逐 步晋 升为更 高一
多 的责任 。
使 之与 管理协调 方 式共存 ，并产 生协 同作用 的 级 阿米 巴的领导者 ，为 整个 组织 的发展 承担更 过 程 。典 型 的 案例 包 括 ： 京 瓷 企 业群 的崛 起 ，
２ ． 管 理 层 面— — 降低 协 调 成本 ．激 活 员
理协 调 ）长期 以来被 视为互为取 代的协调方 式。 工潜 力 ，培 养领导 人才 。 由于 内部 经营 的交易
前 者对 应市场 法则 ，基于 价格信 号 ，应 用于市 化 ，看 不见 的手 会进行 自动 的分配 和调节 ，管 场交易 ； 后者 对 应 管 理法 则 ，基 于管 理 权威 ，
亚当 ・ 斯密 发现 了市 场交 易 中 “ 看不见 的
１ ． 经营层面—— 传递 市场 信息 ，强 化市场
道成咨询阿米巴：阿米巴经营如何实现持续的循环改善
道成咨询阿米巴：阿米巴经营如何实现持续的循环改善阿米巴经营体制是通过不断自我改善完成的，在这个过程中阿米巴的组织体系不可能一步到位实现精细划分，对经营数据的运用也是一个由粗放到精细的过程，阿米巴的运行机制则是一个完整的系统，没有改善就没有阿米巴经营，阿米巴经营不可能一蹴而就，如果永远原地打转，同样无法真正实现阿米巴经营。
稻盛和夫的阿米巴经营向中国企业阐述了一个几近完美的经营系统解决方案，而这是京瓷从上世纪60年代开始，经过几十年不断循环改善达成的结果，无论是中国企业或者日本企业，要想达成那种最高级别的阿米巴经营状态，都不可能一蹴而就。
首先，持续改善注重系统思维方法，提倡从企业的整体利益出发，而分成许多项目同时进行改善，大家一起努力，这样才不会避免“按下葫芦浮起瓢”的现象。
曾经有多企业出现过这样的现象：公司为生产系统的改善设置了很多改善奖励计划，员工也的确展开了很多改善项目，然而，年终总结下来，改善奖金发下去不少，整个生产系统的总成本却并没有得到下降，这是很让人纳闷的事情。
这些都需要在现有条件下逐渐、连续地进行改善，涉及企业的每一个人、经营的每一环节。
这种改善是长期和持续的，以看似并不显著的幅度在逐步提升，其过程是持续和稳定的。
企业的最高层必须首先规划出一个长期的发展战略，再将其细化为中期和短期目标，然后将其自上而下层层细化分解，从而逐渐形成行动计划。
如果在实践中很随意性的凭感觉来改善，往往由于不系统而造成上述情况。
比如说，面对成本不断上升的经营压力，根据“销售最大化，费用最小化”的经营原则，公司要求必须降低整体经营费用的5%。
那么，企业就可以发动全员，可以通过提高生产能力、降低库存、降低废品率、降低运输损耗、改善生产流程、提升营销费用使用效率等等方式共同来实现，要想通过某一个部门的努力降低5%的整体费用，或许谁也办不到，但是只要通过大家共同努力不见得是一件困难的事情。
其次，将长期目标划分成阶段性的改善目标来完成。
企业如何运行阿米巴经营模式
稻盛和夫是日本的“经营之神”白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒中发展壮大，屹立不倒；50多年亏损，净利润远大于10%稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的“日航空”实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。
海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。
1998年，张瑞敏正式提出企业的“内部模拟市场化”，在海尔内部全面推行“市场链”流程再造，并提出了“人人是人才，赛马不相马”的全新用人理念。
事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。
海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。
1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。
目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷“阿米巴经营”的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字——“自主经营体”。
课程介绍：起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。
其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。
刁东平老师结合八年松下电器实战经验，一年日本经营研修成果，并且结合七年来在国内给几十家企业成功导入的咨询项目经验，凝聚成本课程！本课程的内容成功经过了管理咨询项目的实战检验，并结合大量企业案例，是国内少有的阿米巴实战导入的课程！课程收益：理解阿米巴经营的精髓掌握企业阿米巴组织构建的方法掌握阿米巴成本会计方法正确运用阿米巴模式提高企业绩效通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平讲师简介：刁东平老师阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者北大纵横管理咨询集团合伙人国际注册管理咨询师（CMC）中山大学创业学院实践导师广东省培训协会优秀培训师世界500强松下电器高级经理授课超过800场，学员达40000多咨询项目服务过50多家企业东平老师在1997年-2004年在松下电器工作，从基层做到中高层管理职务，拥有丰富的管理实战经验。
阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建
阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建阿米巴经营模式是由日本经营管理专家丰田喜一创立的一种经营管理模式，它的核心理念是将企业划分成许多小的经营单位，每个单位被赋予独立经营的职能和责任，以便能够更好地适应市场变化和客户需求。
阿米巴经营模式在我国商业服务企业中的构建，对于提高企业经营效率、降低成本、提升服务水平具有重要意义。
一、阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建1.1 给企业划分小团队在构建阿米巴经营模式时，商业服务企业需要将企业划分成小的经营单位，每个单位称为一个“阿米巴”。
这些小的经营单位根据客户需求或者市场需求划分，每个“阿米巴”应该具有独立的经营职能和责任，能够独立地完成一定的工作任务。
这样做可以使得企业更灵活地适应市场变化，更加高效地开展经营活动。
1.2 实行阿米巴费用法阿米巴费用法是指在阿米巴经营模式下，每个“阿米巴”都要对自己的利润和损失进行负责，并且要有自己的费用核算，这就是阿米巴费用法。
通过实行阿米巴费用法，可以激励每个“阿米巴”的团队成员积极主动地开展工作，从而提高整个企业的经营效率和盈利能力。
1.4 培养自主经营的意识在构建阿米巴经营模式时，商业服务企业要培养每个“阿米巴”的自主经营意识，也就是要让每个“阿米巴”都具有独立经营的能力和责任感。
这样才能够让各个“阿米巴”都能够更好地适应市场变化和客户需求，从而提高整个企业的竞争力和盈利能力。
2.2 降低了企业的成本通过实行阿米巴费用法和内部结算，企业能够更好地控制成本，从而降低了企业的成本，提高了盈利能力。
2.3 提升了企业的竞争力通过培养自主经营的意识和建立健全的内部管理制度，企业能够更好地指导和监督各个“阿米巴”开展工作，从而提高了企业的竞争力，使企业更具有发展潜力。
2.4 促进了企业的创新发展通过对每个“阿米巴”进行独立经营的能力和责任感，企业能够更加鼓励员工的创新意识，促进企业的创新发展，提高企业的盈利能力。
2.5 提高了员工的工作积极性和主动性通过实行阿米巴费用法和内部结算，企业能够更好地激励员工的工作积极性和主动性，使员工更加积极地开展工作，从而提高企业的经营效率和盈利能力。
阿米巴经营模式
阿米巴运营形式之青柳念文创作阿米巴运营形式源于稻盛创业早年的窘境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，感觉苦不堪言，非常巴望有许多个自己的分身可以到各重要部分承担责任.于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司外部选拔阿米巴带领，并委以运营重任，从而培育出许多具有运营者意识的带领.阿米巴运营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫（现任名望会长）独创的小集体独立核算制度，当时京瓷还仅仅是一个名不见经传的小工厂.所谓阿米巴运营形式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每一个小型组织都作为一个独立的利润中心，依照一个小企业、小商店的方式停止独立运营.比方制造部分的每道工序都可以成为一个阿米巴，别的销售部分也可以依照地区或者产品分割成若干个阿米巴.阿米巴运营是一种全员参与型的运营形式，是基于对员工的信任而把每一个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同方针尽力的强有力的合作关系.因此，阿米巴运营可以激发所有员工的主动精力，增强所有员工，而不但仅是一小部分管理层人员的成就感.阿米巴运营也不但仅是停止现场改善的工具，而是一套完整的管理体系.同时阿米巴运营又是一套极其合理的管理体系.单位时间核算制度，迅速反映市场需求的弹性组织和与其他组织布局的有机连系，最大限度地发挥了员工的潜能.阿米巴形式概述阿米巴运营形式是日本运营之圣稻盛和夫独创的运营形式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴运营形式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不吃亏，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫今朝任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正测验测验把阿米巴运营形式导入日航.事实上，阿米巴运营形式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》停止了先容），被称为稻盛运营哲学的两大支柱.阿米巴形式的五大目标依照京瓷的阿米巴运营形式指定研究机构——神户大学的传授三矢裕在《创造高收益的阿米巴形式》中的总结，阿米巴运营有五大目标：1、实现全员参与的运营；2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的方针意识；3、实行高度透明的运营；4、自上而下和自下而上的整合；5、培养带领人；阿米巴运营形式是将带领力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的困难集中在一起，予以处理的伟大运营形式.虽然将三大困难熔为一炉，但难能宝贵的是，阿米巴运营形式却是特此外简单，只要有高中文化水平的人，就足以很好地懂得和执行.所谓，大道至简吧！阿米巴形式实现的基本条件阿米巴运营其实不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的运营方式.当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式运营的.参与式运营的实现需要一定的条件，我们关注的主要有以下五点.在序章里，笔者提到过阿米巴运营是一种赋权式运营形式，之所以这样说，就是因为具有这些条件才实现了有效的赋权.实现阿米巴形式的第一个条件第一个条件是企业外部的信任关系.作为运营者，要相信员工的才能，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态.同样作为员工，必须抱有自己的尽力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期好处的信念，只有这样才干实现全员参与式的运营.无论是运营者还是员工，必须把运营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴运营的最基本的条件.如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的运营信息公布给员工.在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式运营的.员工不是单纯用来操纵的工具，而是运营共同体中的一员，带领人必须要有这样的姿态.正是基于这一点，京瓷的阿米巴运营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱酬报挂钩.实现阿米巴形式的第二个条件阿米巴运营成立的第二个条件是数据的严谨.如果做不到这一点，阿米巴运营就无法真正发挥作用.包管数据严谨的关键是运营者严肃认真的态度.运营者只有踏踏实实认认真真停止运营，才干实现阿米巴运营.各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精力.有了这种严谨和追究，才干发挥员工智慧，实现阿米巴运营.当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴运营是长久不了的.全员参与式运营，其实不是把运营扔给现场不管.阿米巴运营对运营者来讲是一种非常“辛苦”的制度，不适合想借此偷懒的运营者.实现阿米巴形式的第三个条件阿米巴运营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场.阿米巴运营是一种让现场员工根据数字作出断定、采纳措施的制度.因此，必须及时把数字反馈给现场.如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性.因此，必须建立一种可以及时把数字反馈给现场的体制.实现阿米巴形式的第四个条件第四个条件是时常检查阿米巴的流程是否符合工作特性（尤其是工作流程）.现代企业运营越来越重视矫捷性和速度.如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可以在某些环节出现错误或无法矫捷处剃头生的问题.因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的流程法子，要毫不迟疑地停止分裂或合并.而且这项工作要由熟知现场的阿米巴带领人来做.为了包管阿米巴运营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要矫捷改变阿米巴的流程.实现阿米巴形式的第五个条件第五个条件是员工教导.现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据运营数字发现问题并找到合理的处理方式.这就需要基于实际案例加强现场教导，高层管理人员或运营者要有和阿米巴成员一起处理问题的姿态.尤其在引进的初级阶段，这种教导必不成缺.把运营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式运营的.同时，各阿米巴之间应该学会分享处理问题的智慧.。
阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建
阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建阿米巴经营模式最初起源于日本的生产现场，实际上是一种新型的企业管理模式，它强调每个部门及个人在经营业务时都必须像一个小企业一样进行自主经营，将得到的利润分配到团队中让每个人参与分红，从而提高整体生产效能。
阿米巴经营模式的目的在于鼓励每个员工都能够更好地掌握自己的管理权，并通过一定的经营功劳和利润分红机制使员工更加积极、更加有条理、更加有创造力和创新思维地规划更好的经营业务。
在我国的商业服务企业当中，许多公司都在关注阿米巴经营模式如何来构建。
事实上，阿米巴经营模式可以有效地增强企业的核心竞争力，促进团队合作，提高整体效益，因此适用于各类商业服务企业的经营管理。
下面，就让我们来详细阐述阿米巴经营模式在我国的商业服务企业的构建。
首先，商业服务企业应该注重人才培养，建立自主经营的阿米巴团队。
团队在阿米巴经营模式中扮演着重要的角色，企业所成立的阿米巴实质上就是一个个团队。
每个团队都应该有自己的业务计划、经营目标、预算及分红机制。
因此，企业应该重视人才培养，发掘并培养潜在的经营人才，在组建阿米巴团队时，着重考察团队成员的经营能力和管理能力。
其次，商业服务企业应该树立激励机制，实现阿米巴利润分配。
阿米巴经营模式中，利润是分配给阿米巴团队成员的主要报酬方式。
因此，企业应该制定公平、合理的阿米巴分红制度，鼓励员工发挥创业精神和积极性，在实现自主经营的同时增加利润。
此外，企业还应该通过各种方式激励和鼓励员工参与阿米巴经营，如建立优秀员工表彰制度、积分制度等。
再次，商业服务企业应该实行日益透明的管理。
阿米巴经营模式的核心就是要让阿米巴团队拥有透明的管理制度，使每个人都知道自己的责任和任务，并能够清楚地了解团队的运营状况和利润情况。
因此，企业应该建立透明的会计和管理制度，如建立内部报表、定期召开团队会议、公开阿米巴团队成员的经营计划等，让员工掌握足够的信息，更好地了解整个团队的经营状况和利润情况。
阿米巴经营模式
阿米巴经营模式之宇文皓月创作阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部分承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。
阿米巴经营是京瓷（KYOCERA Corporation）创始人稻盛和夫（现任名誉会长）独创的小集体独立核算制度，当时京瓷还仅仅是一个名不见经传的小工厂。
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，依照一个小企业、小商店的方式进行独立经营。
比方制造部分的每道工序都可以成为一个阿米巴，另外销售部分也可以依照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营是一种全员介入型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。
因此，阿米巴经营能够激发所有员工的主动精神，增强所有员工，而不但仅是一小部分管理层人员的成就感。
阿米巴经营也不但仅是进行现场改善的工具，而是一套完整的管理体系。
同时阿米巴经营又是一套极其合理的管理体系。
单位时间核算制度，迅速反映市场需求的弹性组织和与其他组织结构的有机结合，最大限度地发挥了员工的潜能。
阿米巴模式概述阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正测验考试把阿米巴经营模式导入日航。
事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。
阿米巴经营 三要素
阿米巴经营落地三要素阿米巴经营是日本“经营四圣”之一的稻盛和夫先生独创的管理模式，简单的说，就是将企业划分成许多个独立核算、自负盈亏的细小组织或单位，把这些单位划分为核算及费核算部门，通过价值创造、价值核算与价值分配实现全员参与经营，凝聚全体员工力量实现经营目标的经营模式。
在中国，很多企业都导入了阿米巴经营模式，可是有将近60%的企业导入阿米巴经营的效果并不是十分的理想。
究其原因，我个人认为，要想在中国成功导入阿米巴经营，不能光简单的复制京瓷模式，而是在原有京瓷模式的基础上，添加适合中国企业自身的要素。
阿米巴经营被许多企业家认为，只适用于工业制造企业。
其实，我并不认同这些企业家的观点。
只要企业具备以下3个要素，无论是制造业还是商业或服务业，乃至今天的互联网电商行业，导入阿米巴的效果也会十分理想。
首先：企业在导入阿米巴过程中首要必须的要素就是需要认真挑选、任命、培训企业阿米巴长。
这些阿米巴长是能够贯彻公司整体方针和目标的细小单位负责人，阿米巴经营能否有效执行下去，阿米巴长的数量和质量决定最终导入效果的关键点。
认同阿米巴经营并愿意主动付出的阿米巴长，能带领团队实现从“被动的管理者、执行者”向“主动思考、主动创造的经营者”的重大转变。
凝聚阿米巴单位组织内所有成员，带动下属提高劳效，降低可控制费用的支出。
在这样的阿米巴长带领下，下属每一位员工都成为创造价值的主人翁，全身心投入，为了所处阿米巴组织的荣耀从而共同实现“销售额最大化、经费最小化”的核心目标。
其次：阿米巴相关哲学的导入。
企业终极的战略目标以及经营理念从上至下的传达需要依靠企业文化，在日本被称之为企业哲学这样的工具来实现。
企业哲学能否落地直接决定了阿米巴经营的最终效果。
许多企业家认为，中国企业的企业文化很难落地的原因在于员工的思维与日本企业员工思维的不同。
其实，我认为企业哲学的导入也是需要企业真正具备一颗“利他”的心。
在强调企业制度及规则的同时，教导员工懂得感恩、懂得付出。
活用阿米巴经营,打造员工与企业命运共同体
活用阿米巴经营,打造员工与企业命运共同体第一篇：活用阿米巴经营,打造员工与企业命运共同体倍增计划行之二十三活用阿米巴经营,打造员工与企业命运共同体——阿米巴理论与实践双推企业“倍增”为学习和借鉴先进管理模式，实现企业的经营创新，2018年8月19日，由东莞市企业经理人协会，东莞市新的社会阶层人士联合会主办，东莞口腔医院承办的《阿米巴理论与实践双推企业“倍增”》专题培训在口腔医院隆重举行。
市中小企业局副局长刘福亮，市人大代表、京瓷公司厂长罗荣君，东莞市企业经理人协会党支部书记兼会长罗龙，常务副会长师亚慧，以及怡合达、京瓷公司、东实集团、玖龙纸业、盛元中天、铭丰包装、永健生物、东晨实业、林积为实业、拓斯达科技、比伦生活用纸（好家风）等30多家市倍增企业的领导、嘉宾和来自广深莞等地区共120多名企业家、职业经理人参加了本次活动。
首先，由协会政策顾问黄红军为大家宣讲“高质量倍增十条政策”，此政策是在全面总结2017年市政府一号文“倍增计划”实施成果的基础上，提出新的十条政策，力求通过“加力、扩面、提质”优化完善“倍增计划”政策“组合拳”，推动更多企业加快实现全域倍增，向社会传递东莞市坚定不移支持实体经济高质量发展的强烈信号。
“高质量倍增十条政策”，将进一步提高扶持力度，推动供给要素实现全链条按需配置，推动更多高质量企业纳入市级试点企业，同时选取1000家以上企业纳入协同倍增企业，当前已完成选取910家纳入协同倍增企业库，并制定协同倍增扶持政策标准。
黄红军还列举了几项“倍增计划”政策在具体资金扶持项目申报中的体现，如“自动化改造”及“智能化改造”项目，市倍增试点企业单个项目最高可获得600万元的资助，在“设备融资租赁贴息”项目中，市倍增试点企业同一融资租赁合同，最高贴息金额合计可达500万元。
紧接着，由中山大学、广东金融学院客座教授，北京全球华人讲师会五星级讲师胡忆湘老师上台进行中国式阿米巴专题分享。
他以阿米巴经营理念的创始人——稻盛和夫的创业经营史为切入点讲起，进而系统阐述了这一经营模式的内涵。
阿米巴经营模式在国内企业的实际应用
阿米巴经营模式在国内企业的实际应用作者：马旭星来源：《今日财富》2018年第04期阿米巴经营模式是日本“经营之圣”稻盛和夫创立的一种高效的企业组织结构，以实现企业组织结构的扁平化管理，克服“大企业病”。
华为集团自2014年开始引入阿米巴管理模式，形成具有华为特色的“班长的战争”的自主经营模式。
因此我们选取华为作为研究对象，探索我国企业进行阿米巴改革的实践路径，促进我国企业内部管理的变革。
一、研究背景阿米巴模式是日本“经营之圣”稻盛和夫从某种灵活易变的单细胞生物阿米巴身上获得的启发。
该模式是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织均形成各自的利润中心，并按照小企业的方式独立地经营，在保持活力的同时以“单位时间核算经营指标”为基础，追求单位时间附加值最大化。
稻盛和夫将其应用于京都陶瓷集团、KDDI公司及日航的管理中，使得企业的营运成本大大降低，并先后步入世界500强。
二、华为集团面临的管理危机（一）部门间协调性差，责任划分模糊产品出问题的时候，部门间互相推卸责任。
再加上通信产品非常复杂，结合部的模糊地带也很多，导致各部门之间责任划分十分不明确，经常出现逃避责任的情况。
各部门内部协调特别困难，很多主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，希望良好的协作能给自己的部门带来好的绩效，而当与其他部门相互协作时，主管就开始推三阻四。
这种自私的假协作最终带来的是内外极差的协调性。
所以整个华为都在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。
（二）集权而低效的组织设计华为经历了30年的发展期，也进入到了企业的中年时期，对内外变化的反映迟钝，且内部流程僵化，过于教条和规范。
华为执行的是长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，出了问题互相推委。
有时为了完成产品的某个牵涉较大的特征优化，大体系的纠葛十分严重，直接导致效率十分低下，影响产品的进度，甚至影响公司的正常运营状态。
（三）权利和责任割裂的管理体制华为把业务部门和开发部门割裂开，容易带来前后方的冲突。
阿米巴“721”钻石模型详解：平台赋能型自主经营体的底层逻辑
阿米巴“721”钻石模型详解：平台赋能型自主经营体的底层逻辑在经济下行的大趋势下，2020年一场突如其来的疫情，让企业面临的经营压力加速到来，企业如何在不确定的环境中获得增长，不但能够“活下来”，而且能够“活的好”是企业关注的焦点，企业经营本质是获取利润，实现企业长久有效地发展，增长是核心的命题。
以前，企业一般通过劳动力和生产设备加工原辅材料形成适销对路的产品或服务来获取利润，人在组织中是工具，而随着数字化时代的到来，人在生产要素中的价值越来越大，成为企业经营活动的支配要素，人由“工具”变成了“目的”，而激发人的潜力，激活人的精力，让“人人成为经营者”，实现员工从“要我干”变成“我要干”，促进企业利润倍增与业绩增长是华夏基石阿米巴创新研究院秉承的使命。
为探索企业成长之道，10多年来笔者多次深入日本聆听“经营之圣”稻盛和夫关于阿米巴经营系列讲授，特别是临危受命，拯救日航，使一个濒临倒闭的企业变成世界上最赚钱的航空公司，笔者切身感受到阿米巴经营的魔力。
但是，2015年前，中国企业不考虑中日文化差异、企业发展成熟度，盲目或者错误地“照搬”日本阿米巴经营模式，成功者极少。
2015年后，有些企业结合自身特点，汲取阿米巴经营的真谛，本企化（个性化）了阿米巴经营模式，获得了一定的成功。
那么，在2020年5G时代，当低速增长成为新常态下，企业如何突破增长，实现利润倍增？华夏基石阿米巴创新研究院结合京瓷、KDDI、华为“铁三角”、海尔SBU自主经营体、中梁平台赋能阿米巴经营体等上百家中日企业的研究与咨询，提出一种新的管理范式——平台赋能型自主经营体，也就是阿米巴经营中国实践模式。
一、阿米巴“721”钻石模型华夏基石阿米巴创新研究院认为，在后工业文明的数字化时代，人是组织的核心，组织承载战略，组织彰显活力，组织的定义发生了变化，未来组织将逐步实现平台化，即中后台对前台进行赋能，前台作为充满活力的自主经营体独立核算、自主经营，像字节跳动、阿里、温氏等。
寿险公司阿米巴经营模式下的自主经营管理
寿险公司阿米巴经营模式下的自主经营管理摘要：文章以阿米巴经营模式为研究切入点，以新华人寿保险股份有限公司江西分公司为案例企业，对寿险公司阿米巴摘要：经营模式的自主经营管理进行探析。
重点分析了新华保险自主经营的具体实施情况和实施效果，对存在的一些短板进行原因分析并提出改进对策。
文章不仅有助于新华保险江西分公司管理提升，同时还能够对其他企业带来启示和帮助。
关键词：寿险公司，自主经营，阿米巴模式，预算管理关键词：1 引言新华人寿保险股份有限公司（以下简称新华保险）在1996年成立，下属35家分公司，4家全资子公司。
2011年，新华保险在香港联合交易所和上海证券交易所同步上市。
2016年，公司高层提出了“回归保险本原”的管理理念，自此公司围绕转型和自主经营两个使命，制定转型发展战略，全面开展自主经营能力的培养，有效提高了经营水平和管理效率。
新华保险的二级分公司江西分公司于2002年设立，截至目前，在江西全省拥有九家地市级中心支公司和五十多家支公司，有将近万人的内外勤团队，形成了包括个险、银代及各类创新渠道在内的多元化销售和服务渠道。
2 阿米巴模式下预算自主经营管理的内涵2.1 阿米巴经营的内涵日本京都陶瓷株式会社创始人稻盛和夫的著作《阿米巴经营》讨论了阿米巴经营模式的基本内涵、发展过程、操作方式等，这种经营模式实际上就是全员参与到经营管理中，将员工化身为企业主人。
每位员工作为一个小阿米巴，都拥有自己的目标，为达到目标不懈努力。
阿米巴经营模式从本质上看就是将企业整体划分为众多个阿米巴小组，每个小组又是独立的机构，围绕利润点，根据小企业的运营方式独立经营管理，通过独立核算加以运作。
在这种经营模式中，与公司外部市场交易并不冲突，各个层级在公司大框架中按照规则进行交易活动。
阿米巴经营最根本的目的是培养人才，培养与管理层经营理念一致的经营人才。
2.2 自主经营管理的内涵自主经营是指以人为主体，在不违反国家法律法规的基础上所拥有的对人财物的调配权，自行组织经营，同时考核自身经营成果的模式。
《阿米巴经营模式构建》
关键词
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阿米巴经营的三个目的
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划小单元，确立与市场挂钩的部门核算制度 培养具有经营者意识的人才 实现全体员工共同参与经营
每一位员工都是主角
1、划小单元，确立与市场挂钩的部门核算制度：杂货店里的阿米巴经营
分权要点
1.机构设置权 2.基层干部考核任免权 3.劳动用工权 4.专业技术人员聘用权 5.员工分配权 6.预算内和标准内费用开支权 7.计划内生产性投资项目实施权 8.生产组织权 9.采购供应权 10.销售权
人 人 都 是
CEO
互联网时代企业经营最佳实践
阿 米 巴 经 营
阿米巴经营
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人人都是CEO
目录
一、阿米巴经营概述与经营哲学 二、阿米巴组织划分如何产生高收益 三、阿米巴经营会计如何产生高收益 四、阿米巴内部交易如何产生高收益 五、基于阿米巴的PVI激励模式设计 六、阿米巴运行机制解析
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缔造56年高收益企业的“经营之圣”
在京瓷迅速成长、组织日益扩展之时，为了更加有 效地经营企业，我把组织分散，以便每个小组织对每个 月的销售额和费用迅速而明确地把握，这就是我创立的
阿米巴经营模式。
——稻盛和夫
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阿米巴经营模式简介 阿米巴经营是一种经营方法，也是以一种组织形态，就是把组织划分成一个个的小团体，通过
提供资源 发现机会
层级
管理人 数
专业 人数
G9 1
0
G8 2
1
G7 4 12
G6 0 35
合计 7
48
有色金属矿山企业阿米巴经营模式探讨
有色金属矿山企业阿米巴经营模式探讨夏 超1，杨晓坤2（１．中铝瑞闽股份有限公司，福建 福州 ３５００１５；中国铝业集团有限公司工作，北京 １０００８２）摘 要：近年，国内驰宏综合利用、豫光金铅等传统有色冶炼企业依靠管理创新深挖内潜，成功导入阿米巴经营模式，业绩得以大幅提升，走出了现代企业内涵式高质量发展之路。
本文就有色金属矿山企业如何导入阿米巴经营进行了分析探讨，旨在打造有色金属矿山企业高质量发展新模式。
关键词：有色金属；矿山；阿米巴经营模式中图分类号：Ｆ２７５．３ 文献标识码：Ａ 文章编号：１００２－５０６５（２０２１）１６－０１４６－３Discussion On Amoeba Management Mode of Nonferrous Metal Mining EnterprisesXIA Chao1，YANG Xiao-kun2（１．Ｃｈｉｎａｌｃｏ Ｒｕｉｍｉｎ Ｃｏ．， Ｌｔｄ，Ｆｕｚｈｏｕ ３５００１５，Ｃｈｉｎａ； ２．Ａｌｕｍｉｎｕｍ Ｃｏｒｐｏｒａｔｉｏｎ ｏｆ Ｃｈｉｎａ， Ｂｅｉｊｉｎｇ １０００８２，Ｃｈｉｎａ）Abstract: Ｉｎ ｒｅｃｅｎｔ ｙｅａｒｓ， Ｙｕｎｎａｎ ＣｈｉＨｏｎｇ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ Ｃｏｍｐｒｅｈｅｎｓｉｖｅ Ｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ， ＹｕＧｕａｎｇ Ｇｏｌｄ ＆ Ｌｅａｄ ａｎｄ ｏｔｈｅｒ ｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌ ｎｏｎ－ｆｅｒｒｏｕｓ ｓｍｅｌｔｉｎｇ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ ｄｅｐｅｎｄｅｄ ｏｎ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ ｔｏ ｄｉｇ ｄｅｅｐ ｉｎｓｉｄｅ ｐｏｔｅｎｔｉａｌ， ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌｌｙ ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄ ｔｈｅ Ａｍｏｅｂａ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｍｏｄｅｌ ｔｏ ｇｒｅａｔｌｙ ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ａｎｄ ｗａｌｋｅｄ ｏｕｔ ｏｆ ｔｈｅ ｒｏａｄ ｏｆ ｃｏｎｎｏｔａｔｉｏｎ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｏｆ ｍｏｄｅｒｎ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ． Ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ ａｎａｌｙｚｅｓ ａｎｄ ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ ｈｏｗ ｔｏ ｉｎｔｒｏｄｕｃｅ ａｍｏｅｂａ ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｉｎｔｏ ｎｏｎ－ｆｅｒｒｏｕｓ ｍｅｔａｌ ｍｉｎｉｎｇ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ， ａｉｍｉｎｇ ａｔ ｃｒｅａｔｉｎｇ ａ ｎｅｗ ｍｏｄｅ ｏｆ ｈｉｇｈ ｑｕａｌｉｔｙ ｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔ ｆｏｒ ｎｏｎ－ｆｅｒｒｏｕｓ ｍｅｔａｌ ｍｉｎｉｎｇ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ．Keywords: Ｎｏｎ－ｆｅｒｒｏｕｓ Ｍｅｔａｌｓ；Ｍｉｎｅ；Ａｍｏｅｂａ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｍｏｄｅｌ阿米巴经营[1]基于牢固的经营哲学和精细的单元独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在地重复进行细胞分裂的阿米巴，以各巴为核心，自行制定计划，紧跟市场独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营，打造激情燃烧的集体，依靠全员智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
阿米巴计划
阿米巴计划阿米巴计划第一步、构建内部交易的市场化运作模式在老师的带领下，A 公司系统学习了“阿米巴计划”的原理，构建起自己的内部交易模型，在企业内部实现了“市场化运作”。
内部交易的实际操作路径即为把下道工序的阿米巴单元视为上道工序阿米巴单元的客户，各阿米巴之间以物资与服务等为“商品”按市场化方式进行交易，一切交易全部按对外交易一样处理、一样讨价还价，最终把产品销往客户手中。
以 A 公司中一个负责原料调制的车间为例，该车间被确定为一个阿米巴，是一个实现独立核算的“直接利润中心”。
内部交易中，该车间被视为一个独立运作的小“企业”，可以设法低价向“内部供应商”购进“商品”，同时其生产的“成品”也可以供应给“内部客户”。
一旦它与下道工序中的阿米巴单元达成交易意向，钱货两讫，就算实现了销售。
需要警惕的是，内部交易展开之前，假若没有实现企业经营理念的贯彻，结果将容易导致企业内部的管理和人际关系的复杂化、利益冲突的尖锐化。
因为内部交易及其衍生的一系列核算工作都需要员工耗费更多的劳动、精力，若久久不能胜任工作要求又缺乏好心态，其积极性将会被摧垮；若自私自利、互相倾轧的心理得不到扭转，个别阿米巴单元将为自保而损害其他阿米巴利益。
所以，对员工进行教育是企业在正式导入阿米巴经营前必走的一步棋。
A 公司在老师的指导下，时刻不敢放松警惕。
企业高层时常召集各阿米巴巴长，集思广益总结出实际操作中容易遇到的问题，并制定了相应的交易规则，专用于操作、指挥内部交易并应对各种问题。
A 公司曾出现过这样的问题。
有一位新上任的阿米巴巴长突然向公司提出要把一名拿着高工资的骨干员工踢出自己的团队，他的理由是：正因为要支付这份高工资才让本阿米巴单元的成本过高、利润低于预期。
这个理由正当吗？不过，他最终准确确定了这位骨干员工是“利润硕鼠”还是促进产量的“创收功臣”……真相大白。
而他自己也意识到了个人工资与利润奉献之间的关系，经营智慧有了长足的进步，对阿米巴经营的理解也更加深刻了。
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华夏基石李志华提出1532模型应用阿米巴模式
《阿米巴经营的中国模式》主要内容
员工自主经营的“1532”模型。
《阿米巴经营的中国模式（员工自主经营管理理念与方法）》对该理论进行了全面分析，对落地的方案进行了详述，可以在现实管理中真正实践。
“1”个核心，指经营人心为核心的哲学构建；“5”大系统，即经营单元划分系统，经营会计核算系统、快速反馈信息系统、人才建设培养系统和有效的管控系统；“3”三张报表，即价值核算表、价值评估表和价值分配表；“2”两个提升，组织效能提升计划与员工效能提升计划。
员工自主经营管理1532模型很好地解决了大企业的规模、小企业活力的价值管理；人人都是价值创造者、人人都是价值贡献者；员工从“要我干”变成“我要干”；不仅雇佣员工的手、更加雇佣员工的脑，实现群策群力。
影响企业生命力的要素是什么？企业持续成长的动力是什么？什么是企业长久的竞争力？
精彩导读：
中国企业管理，尽管中国企业管理有很多可圈可点的地方，但是，还存在很多现实的问题，主要表现在以下十个方面。
企业规模越来越大，人均产值不升反降中国企业的规模越来越大，2013年7月，《财富》杂志公布了“2013年世界500强排行榜”，中国企业上榜数量再创新高，前十名中有3家中国企业。
中国内地和香港进入500强的企业由2012年的73家增至89家，加上中国台湾企业，则达95家，成为全世界仅次于美国的国家。
然而，截至2011年，中国企业500强的平均寿命仅为23年，人均营业收入仅为世界企业500强和美国企业500强同类指标的45．6％和45．7％。
2013年按照人均产值、人均利润、净资产回报率、单位产值能耗、内部人才升迁率、业务收入的内生式增长率来看，中国大部分500强企业不到国际标杆企业的1／2，甚至1／4，这些“虚胖”为企业日后的发展埋下了隐患。
随着企业规模的不断扩大，设备效率没有得到充分发挥，人力资源也没有进行量化管理。
企业定岗定编的依据主要通过“谈判”，人员增
加的速度超过产值增长的速度，人均产值不升反而下降，人力资源效率下降。
企业交易成本增加，系统运营效率下降。
随着企业规模的扩大，很多企业由以单体公司变成多体公司或集团公司，企业集团化管理出现“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱就收”的恶性循环。
许多企业没有实现科学的管控模式，没有搞活下属公司的活力，而且很多企业是靠外延式而不是内涵式方式来增长的，加上传统的“正三角”组织结构模式造成企业之间的协同效应较差，企业的管控成本、沟通成本、协作成本等交易成本随着企业规模的扩大而越来越高，企业整体运营效率下降，形成传统的“大企业病”。
企业应该建立科学的管控体系，实现由单体公司向多体公司管控转变，实现“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。
员工被动工作，领导疲于救火。
由于企业的责任体系不清晰和合理的价值分配体系没有建立，表现好的员工没有得到相应的肯定和奖励，表现不好的员工没有得到应有的批评和惩罚，导致员工工作的主动性、积极性不高，企业要员工做什么，员工就做什么。
员工工作没有积极性，而企业领导经常为下属工作埋单，疲于应付救火，不能有更多时间思考自己的工作，也很难在工作中有新想法，企业管理水平难以提高。
员工薪酬越来越高，工作热情不升反降。
随着物价上涨，员工对涨薪的期望越来越高，虽然很多公司不断地提高员工薪酬，短期内满足了员工涨薪的愿望，但“幸福感很短暂”，员工的工作热情很快就消失。
企业员工在工作的过程中经常感到迷茫，往往不知道自己为谁工作而困惑。
员工工作不仅是为了获得物质回报，也是为了实现自身价值。
企业要不断地对员工满意度进行调查，根据员工的需求，采取多种激励手段，提高员工的工作热情。
人力资源内耗严重，不为公司创造价值。
企业存在的根本理由是获得利益最大化，但是，有些公司人力资源内耗严重，员工之间互相拆台，不为公司创造价值。
甚至有的员工会有这种想法：“我自己工作不好不要紧，但要想办法让周围人的工作比我差，只要我不是最差的就可以。
”这是由不合理的绩效评价体系导致的员工扭曲心理。
华夏基石管理咨询集团通过对国内50家中型企业（产值1亿－20亿元规模）调查显示，企业中40％的员工是不创造价值的，他们的主要工作是应付上级检查，开会，监督其他部门工作和传播一些非正常渠道的信息，这些人不但在公司生存的很好，而且还安逸稳定。
企业要招的人招不到，要留的人留不住虽然2013年中国各类学校毕业生近1000万人，截至2013年8月，仍然有很多学生还没有找到工作，表面看好像企业人才过剩，实际上是很多企业招不到合适的人。
很多企业想留的人留不住，不想留的人又请不走，企业内部人力资源沉淀不足，核心人才留不住，这主要是因为企业的招聘和辞退机制不清晰，企业内部评价体系不明确，造成企业冗员和短缺并存。
好人吃亏、坏人得志。
正如美的集团何享健所说“企业中存在好人吃亏、坏人得志”的现象，很多时候员工宁愿做南郭先生，也不愿意做“活雷锋”。
无论在国有企业还是民营企业，总有一部分人是在混日子，企业虽然讨厌这些“滥竽充数”的人，但是由
于没有好的价值评价体系而无法评价他们。
他们不但生活得很好，而且还笑话企业中的“活雷锋”。
而这些“活雷锋”无论怎样努力，也得不到相应得肯定。
同时，企业中也存在一些“拍马屁”的员工，他们的工作不是履行自己的岗位职责，而是传播小道消息，给领导“擦皮鞋”，使领导在月底或年底绩效评价时给高分。
第一章企业发展中的十大管理问题及对策
第一节企业发展中的十大管理问题
企业规模越来越大，人均产值不升反降；企业交易成本增加，系统运营效率下降；员工被动工作，领导疲于救火；员工薪酬越来越高，工作热情不升反降；人力资源内耗严重，不为公司创造价值；企业要招的人招不到，要留的人留不住；好人吃亏、坏人得志；员工围着领导转，没有围绕客户转；员工之间互相猜测，产生信任危机；部门小团队挺和谐，企业大团队不协同。
第二节依靠文化与机制提高组织与员工积极性
第三节提高组织与员工积极性的八大途径组织层面的积极性员工层面的积极性
第二章最优企业管理实践
第一节单位时间附加值核算的阿米巴经营模式，阿米巴经营哲学，阿米巴经营的五大目的，阿米巴模式的操作条件
第二节实现人单合一的海尔自主经营体，中国传统文化下海尔“以人为中心”的经营哲学，SBU实施的制度保证， SBU对企业管理的启发
第三节一线授权的海底捞成长神话
第四节依据价值多层次分配的安利激励模式，个人销售佣金市场，开拓经费%，领导奖金%，红宝石奖金
第五节人性化工作环境的引擎百度，百度的人才文化，百度的工作环境
第六节“两率”考核、“三卡”工程的民生银行，两率考核办法，等级行政制度，“三卡”，工程年薪管理办法
第七节最优企业管理实践启示，个人价值观和企业价值观认同，个人期望舞台与企业提供平台相同，个人创造价值与企业回报价值协同
第三章员工自主经营管理模型
第一节企业生命周期的经济学规律
第二节提升企业生命力的三大要素：基于价值观统一的文化，塑造快速响应客户的柔性组织体系，有效的自主决策价值分配体系
第三节员工自主经营，模型阿米巴经营模式在中国推行的局限性，员工自主经营管理定义，员工自主经营管理模型——“1532”模型
第四节实现员工自主经营的四大条件：充分的信任；科学的评价；独立的运转；有效的沟通。
第四章以经营人心为核心的经营哲学
第一节正向经营哲学产生正能量，正向的经营哲学特征表现，正向的经营哲学是员工自主经营管理的基础，共同的价值观是经营哲学的核心，命运共同体是经营哲学的目标
第二节经营哲学提炼的两大阶段：正向经营哲学的目标；经营哲学的提炼第三节经营哲学物化的四个层面，经营哲学渗透模式，经营哲学物化的四个层面
第四节经营哲学落地的三大系统：经营哲学落地模型；经营哲学落地的组织系统；经营哲学落地的实施系统；评估和改进系统。
第五章五大支持保障系统
第一节经营单元的划分，系统经营单元划分的目的，经营单元划分的前提，经营单元划分的原则，经营单元划分的步骤
第二节单位时间附加值的核算系统，经营单元核算的要求，经营单元核算的具体做法
第三节经营数据的反馈系统，企业商业智能数据分析系统，及时有效的数据反馈系统
第四节经营人才的培养系统，经营长选拔标准，经营人员的培养手段，晋升管理
第五节循环改进的管控系统，PDCA管控系统，业绩发表会
第六章价值管理的三张报表
第一节企业价值定义及分类
第二节单位时间附加值的价值核算表，单位时间附加值价值核算表，价值核算表应用举例
第三节基于关键因素的价值评估表，经营长的价值评估，经营单元员工的价值评估
第四节全面薪酬的价值分配表，全面薪酬的概念与重要性，以“温度计”为基础的价值分配表，价值分配表应用举例
第七章两大效能的提升计划
第一节基于组织效益和组织能力的组织效能提升，组织效益、组织能力、组织效能提升的步骤
第二节基于团队氛围与员工能力的员工效能提升，员工效能现状评估，员工效能提升计划，个人与组织共同发展计划
第八章后绪参考文献后记。