《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第章题目+解答版
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4人力资本的分层分类管理与核心人力资本
根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才
5运行机制（对企业核心能力的支撑）
A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力
B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理
C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力
7、 华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的 素质？Page 34-36
因岗设人
以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同，建立基于职位 智商的合理、合法权威
职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据
组织是以官本位为核心的，职业通道单一
2基于能力
以人为本，组织与人的双向需求的平衡
实现组织与人的同步成长和发展；员工绩效不仅取决于知识、技能，更取决于冰山下 的特征，注重潜能开发
技能、技术、管理等要素的组合。
4、企业核心能力的来源？Page 10-12
智力资本（组织资本、人力资本）
5、 形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16
1人力资源的价值有效性；
2人力资源的稀缺性与独特性；
3人力资源的难以模仿性；
4人力资源的组织化特征。
6、Snell“战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17
第一章人力资源管理与企业核心能力1
第二章人力资源管理的系统设计与构建4
第三章 人力资源战略规划7
第四章 职位分析与职位评价9
第五章胜任力模型的建立与应用12
第六章人力资源的获取与再配置12
第七章企业绩效管理体系14
第八章薪酬设计及管理18
第九章人力资源培训与开发系统23
第十章人力资源外包25
第一章人力资源管理与企业核心能力
3超丫理论（不同的动机和需要，最主要的是实现胜任感—不同满足方法—当人职匹 配时易实现—一个目标达成又有新的目标养成）
4人性的正态分布（损人利己—合法利己＜马斯洛需要理论＞、敬业精神、职业道德— 无私奉献）
1基于职位
以提高组织效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求
基于职位来确定人在职位中的地位和价值，并形成以职位价值为核心的薪酬体系
9、 中国当前人力资பைடு நூலகம்管理有哪些问题和挑战Page 53-55
1中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务 面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成；
2中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段，但人力资源管理体系不能 适应企业治理结构优化的要求；
3企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与 制度不配套；
1、人力资源管理的概念？Page6
人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源
进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
2、企业核心能力的标准？Page 9-10
价值性、独特性、难模仿性、组织化
3、企业核心能力的概念？Page10
企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、
8企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；
9企业从本土走向国际化；
10竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。
第二章人力资源管理的系统设计与构建
10、 战略性人力资源管理的最终目标是什么？Page71
要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。
11、人力资源管理系统设计的依Page 71-73
3基于职位+能力
从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职位、职种、职类、职能体系）
从关注单一的岗位岗位胜任力到建立胜任能力系统（全员核心、专业、领导者、关键 岗位、团队结构胜任能力）
在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配、 绩效中的过程管理、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案
1专家角色：“工程师+销售员”
2战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）； 很强专业能力；客户价值导向
3业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务 经理解决实际问题
4员工服务者：平衡各方利益
5变革推动者：主动参与，提供方案
6知识管理者：潜能发挥、提高每个员工的绩效
1企业的愿景、使命、战略解读
愿景：企业渴求的未来状态。
战略：公司层、事业层、职能层
2人力资源管理系统设计的价值取向
12、人性假设理论Page 73-77
1X理论（厌恶逃避工作一管控、惩罚一逃避责任、寻求正式指导一寻求安全感、不 具备进取心）
2丫理论（把工作看成休息和娱乐—自我引导和控制—主动承担责任—普遍有创造性 决策能力）
1研究背景和基本假设：全球化、信息化f企业运营模式、管理方式改变f有效知识 管理、培养核心能力f竞争优势
2研究的出发点----核心能力
A.价值二收益/成本
B.独特性=社会的复杂性+原因的模糊性
C.持续学习二经验*挑战
D.可扩展性：内容更新；因地因时制宜
3企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）
4企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位 不清、管控失效，没有建立有效的人力资源管理系统；
5企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽；
6企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉 求；
7知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适 应知识型员工的特点；
8、 密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42
战略贡献：文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系
个人可信度：个人能力、取得绩效、沟通
HR的实施：人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理
业务知识：理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张 的理解）
HR技术：e-HR
因人设岗
职位+能力
强调责任与能力驱动，实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制
宽幅的薪酬模式，多元的全面的薪酬体系
构建全面绩效管理体系
强调以胜任能力为核心能对员工进行培训开发
放大个人能力效应
关注员工对组织价值观的认同，人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，人力 资源管理者扮演多重角色
根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才
5运行机制（对企业核心能力的支撑）
A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力
B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理
C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力
7、 华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的 素质？Page 34-36
因岗设人
以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同，建立基于职位 智商的合理、合法权威
职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据
组织是以官本位为核心的，职业通道单一
2基于能力
以人为本，组织与人的双向需求的平衡
实现组织与人的同步成长和发展；员工绩效不仅取决于知识、技能，更取决于冰山下 的特征，注重潜能开发
技能、技术、管理等要素的组合。
4、企业核心能力的来源？Page 10-12
智力资本（组织资本、人力资本）
5、 形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16
1人力资源的价值有效性；
2人力资源的稀缺性与独特性；
3人力资源的难以模仿性；
4人力资源的组织化特征。
6、Snell“战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17
第一章人力资源管理与企业核心能力1
第二章人力资源管理的系统设计与构建4
第三章 人力资源战略规划7
第四章 职位分析与职位评价9
第五章胜任力模型的建立与应用12
第六章人力资源的获取与再配置12
第七章企业绩效管理体系14
第八章薪酬设计及管理18
第九章人力资源培训与开发系统23
第十章人力资源外包25
第一章人力资源管理与企业核心能力
3超丫理论（不同的动机和需要，最主要的是实现胜任感—不同满足方法—当人职匹 配时易实现—一个目标达成又有新的目标养成）
4人性的正态分布（损人利己—合法利己＜马斯洛需要理论＞、敬业精神、职业道德— 无私奉献）
1基于职位
以提高组织效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求
基于职位来确定人在职位中的地位和价值，并形成以职位价值为核心的薪酬体系
9、 中国当前人力资பைடு நூலகம்管理有哪些问题和挑战Page 53-55
1中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务 面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成；
2中国企业治理结构的优化已进入一个新的历史发展阶段，但人力资源管理体系不能 适应企业治理结构优化的要求；
3企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与 制度不配套；
1、人力资源管理的概念？Page6
人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源
进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
2、企业核心能力的标准？Page 9-10
价值性、独特性、难模仿性、组织化
3、企业核心能力的概念？Page10
企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、
8企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；
9企业从本土走向国际化；
10竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。
第二章人力资源管理的系统设计与构建
10、 战略性人力资源管理的最终目标是什么？Page71
要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。
11、人力资源管理系统设计的依Page 71-73
3基于职位+能力
从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职位、职种、职类、职能体系）
从关注单一的岗位岗位胜任力到建立胜任能力系统（全员核心、专业、领导者、关键 岗位、团队结构胜任能力）
在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配、 绩效中的过程管理、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案
1专家角色：“工程师+销售员”
2战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）； 很强专业能力；客户价值导向
3业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务 经理解决实际问题
4员工服务者：平衡各方利益
5变革推动者：主动参与，提供方案
6知识管理者：潜能发挥、提高每个员工的绩效
1企业的愿景、使命、战略解读
愿景：企业渴求的未来状态。
战略：公司层、事业层、职能层
2人力资源管理系统设计的价值取向
12、人性假设理论Page 73-77
1X理论（厌恶逃避工作一管控、惩罚一逃避责任、寻求正式指导一寻求安全感、不 具备进取心）
2丫理论（把工作看成休息和娱乐—自我引导和控制—主动承担责任—普遍有创造性 决策能力）
1研究背景和基本假设：全球化、信息化f企业运营模式、管理方式改变f有效知识 管理、培养核心能力f竞争优势
2研究的出发点----核心能力
A.价值二收益/成本
B.独特性=社会的复杂性+原因的模糊性
C.持续学习二经验*挑战
D.可扩展性：内容更新；因地因时制宜
3企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）
4企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位 不清、管控失效，没有建立有效的人力资源管理系统；
5企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽；
6企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉 求；
7知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适 应知识型员工的特点；
8、 密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42
战略贡献：文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系
个人可信度：个人能力、取得绩效、沟通
HR的实施：人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理
业务知识：理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张 的理解）
HR技术：e-HR
因人设岗
职位+能力
强调责任与能力驱动，实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制
宽幅的薪酬模式，多元的全面的薪酬体系
构建全面绩效管理体系
强调以胜任能力为核心能对员工进行培训开发
放大个人能力效应
关注员工对组织价值观的认同，人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，人力 资源管理者扮演多重角色