《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第章题目+解答版
彭剑锋教材《人力资源管理概论》课件中带★重点整理
第一章、人力资源管理与企业核心能力第一节．人力资源与人力资源管理一．人力资源1、人力资源内涵：人力资源是组织可以将其看作能够为创建和实现组织的使命、愿景、战略与目标做出潜在贡献的人所具备的可被利用的能力与才干。
（苏珊·E ·杰克逊、兰德尔·S ·舒勒，p3）国内学者郑少廉(1995)：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它包括数量和质量两个方面。
2、人力资源、人口资源和人才资源的关系：✓人口资源：一个国家或地区所拥有的人口数量✓人力资源：一个国家或地区中的人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力的总和✓人才资源：人才是具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会做出贡献的人，是人力资源中素质较高的劳动者✓在概念上是包含关系；在数量上是依次递减的金字塔形关系二．人力资源管理3、人力资源管理概念：（p6）人力资源管理是根据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊的战略性资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
第二节．企业核心能力与人力资源一．企业的可持续发展与核心能力4、企业的竞争优势、可持续发展与核心能力关系（p7-8）构建企业竞争优势，一条外部途径，另一条是内部途径，只有两者兼备，才能在市场竞争中脱颖而出。
对中国企业，通过内部能力的提升构建企业竞争优势更有现实意义。
二．企业的核心能力及其特征5、核心能力概念：企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合（p10）；核心能力特征：⑴价值性；⑵独特性；⑶难模仿性；⑷组织化。
三．核心能力的来源-----智力资本6、核心能力的来源（p10-11）四．形成企业核心能力的根本源泉-----人力资本7、核心能力的根本源泉——人力资源（p12-16）第三节．通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势一．“战略-核心能力-核心人力资本”模型8、Scott A. Snell，从企业核心能力角度，“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）“战略-核心能力-核心人力资源”模型（p17-22）二．人力资源管理实践获取竞争优势的模型三．国内管理学界的主要模型和观点9、彭剑锋，基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（p26-27）基于CREP的战略人力资源管理模型四人力资源管理支持企业的核心能力或竞争优势的实际证据第四节提高竞争优势的人力资源管理的角色与职责承担一．人力资源在现代企业中的职责承担1.雷蒙德四角色论2.IPMA的四角色论10、人力资源管理在现代企业中的角色定位华夏基石六角色论（p34-36）二.人力资源管理的职责分担三.人力资源部门和人力资源管理者额职责11、国内企业人力资源部应履行的主要职责（p39-40）四. 人力资源管理者素质模型12、人力资源管理者的素质模型•密歇根商学院提出的人力资源管理者的素质模型（p41-42）IPMA素质模型雷蒙德能力模型第五节人力资源管理的历史，现状与未来一人力资源管理的历史沿革国外学者的六阶段论国外学者的五阶段论国外学者的四阶段论国内学者的两阶段论13、人力资源管理的历史沿革：国内学者二中国企业在战略转型和系统变革期所面临的10大HRM问题三HRM未来发展趋势面临的新环境14、人力资源管理的未来发展十大趋势（p57-63）15、人力资源外包⑴含义：将原来由企业内部人力资源部承担的工作职责，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
彭剑锋 人力资源管理思考题最新汇编
人力资源管理思考题最新汇编2008彭剑锋《人力资源管理概论》思考题及参考答案第一章企业核心能力与人力资源管理 (1)第二章战略性人力资源管理系统设计 (11)第三章职位分析与职位评价 (16)第四章人力资源规划 (20)第五章员工素质模型的建立与应用 (25)第六章人力资源的获取与再配置 (26)第七章企业绩效管理体系 (31)第八章薪酬设计与薪酬管理 (39)第九章人力资源培训与开发系统 (47)第十章人力资源的外包 (56)第11章激励理论与实践 (59)第一章企业核心能力与人力资源管理第一章企业核心能力与人力资源管理1. [简答]Gary Hamel和C.K. Prahlad是如何界定核心能力概念的？ 4.6-4.75参考答案：Gary Hamel和C.K. Prahlad认为，企业的核心能力，是组织中的一种集体学习，尤其是关于如何协调多样化的生产技能以及把众多的技术流一体化的一种组织能力。
他们于1994年对这个概念进一步发展，将其界定为能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合。
2. [简答]Teece, Pisano, shuen是如何定义核心能力概念的?4.9-4.95参考答案：Teece, Pisano, shuen将核心能力定义为“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。
3. [简答]麦肯西公司是如何界定核心能力概念的? 5.1-5.2参考答案：麦肯西公司认为，核心能力是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力，同时，麦肯西公司认为，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。
4. [2简答]Scott A. Snell认为核心能力概念必须围绕四个特征来展开，这四个特征是什么?5.55-5.95参考答案要点：第一，价值性；第二，独特性；第三，难模仿性；第四，组织化。
5. [简答]经济合作与发展组织(OECD)是如何界定智力资本, 组织资本和人力资本的?6.45-6.9参考答案要点：1．智力资本：一个公司两种无形资产的经济价值：组织资本和人力资本；2．组织资本：是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观系统、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。
《人力资源管理概论》彭剑锋-重点知识-题目+解答版
以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同,建立基于职位智商的合理、合法权威
职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据
组织是以官本位为核心的，职业通道单一
②基于能力
以人为本,组织与人的双向需求的平衡
实现组织与人的同步成长和发展;员工绩效不仅取决于知识、技能,更取决于冰山下的特征，注重潜能开发
④人性的正态分布(损人利己→合法利己<马斯洛需要理论>、敬业精神、职业道德→无私奉献)
13、基于职位、能力、职位+能力的复合式人力资源管理有何特点？Paｇe８９－９0
①基于职位
以提高组织效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求
基于职位来确定人在职位中的地位和价值,并形成以职位价值为核心的薪酬体系
⑤企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设,但核效考核不能反映企业战略和文化的诉求；
⑦知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适应知识型员工的特点;
⑧企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理;
⑨企业从本土走向国际化；
①人力资源的价值有效性；
②人力资源的稀缺性与独特性；
③人力资源的难以模仿性;
④人力资源的组织化特征。
6、Snｅｌl“战略-核心能力－核心人力资本”模型Pagｅ17
①研究背景和基本假设：全球化、信息化→企业运营模式、管理方式改变→有效知识管理、培养核心能力→竞争优势
②研究的出发点----核心能力
Ａ．价值=收益／成本
战略:公司层、事业层、职能层
②人力资源管理系统设计的价值取向
12、人性假设理论Paｇe 73－7７
①X理论(厌恶逃避工作→管控、惩罚→逃避责任、寻求正式指导→寻求安全感、不具备进取心）
人力资源管理系统概论笔记,彭剑锋版
第一章企业核心能力与人力资源管理第一节企业的核心能力要素与人力资源、企业的核心能力1. 企业的可持续发展、竞争优势与核心能力竞争优势对外部机会的把握： 外部行业的选择；对 行业竞争要点的把 握；对外部机会和威 胁的正确处理组织的核心能力2. 企业核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短 时间内无法模仿的，各种知识、技能、管理等要素的组合3. 企业核心能力的来源一一智力资本：智力资本是指一个公司两者无形资产的经 济价值：组织资本（组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的、能够为 组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、 组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中）和人力资本（蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱 力、团队意识等各种因素的集合）、人力资源以及人力资源管理1. 人力资源管理及其主要功能：人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、 合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和2. 人力资源是形成企业核心能力的重要源泉：人力资源的价值有效性（核心人力 资源是企业价值创造的主导要素、人力资源能够为企业持续性地赢得客户，赢 得市场、）；人力资源的稀缺性与独特性；人力资源的难以模仿性；人力资源的 组织化特征（这种资源与整个组织系统相融合而成为整个组织的一个有机组成 部分）第二节通过人力资源管理形成企业的核心能力与竞争优势-、战略一核心能力一核心人力资本模型1. 模型的主题：全球化和知识经济浪潮2. 模型的基本思路和主要内容：研究的出发点——核心能力（价值、独特性、持 续学习、可扩展性）；企业核心能力的来源（企业内部所拥有的知识、技能、 关系和流程）；人力资本的分层分类与核心人力资本（核心人才、独特人才、对内部能力的培养： 对企业内部资源的系统整合；对内部能力 的持续培养与提升； 持续的变革与创新通用型人才、辅助型人才）；以核心能力为导向的战略人力资源管理的整体框架和运行机制（通过形成人力资本、组织资本和社会资本的存量来支撑企业的核心能力、通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理支撑企业的核心能力、通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力）1.模型的主题：将人力资源管理实践直接与企业竞争优势相联系2.模型的主要思路与主要内容：竞争优势（成本领先、产品差异、集中化）；人力资源管理实践；人力资源管理对竞争优势产生的直接影响；人力资源管理对竞争优势产生的间接影响（人力资源管理实践一以员工为中心的结果、以员工为中心的结果一以组织为中心的结果、以组织为中心的结果一企业竞争优势）三、国内人力资源管理学界的主要模型与观点1.基于任职资格提升的战略人力资源管理模型（企业的KPI体系；企业的组织模式；企业的任职资格系统；通过任职资格的提升获得企业核心能力的提高）2.基于GREP改进的战略人力资源管理模型：企业的竞争力可以通过以下几个方面来评价（企业的治理结构、资源、企业家和产品与服务）四、人力资源管理支撑企业的核心能力或竞争优势的实际证据1.与企业市值正相关的五项措施：主题奖励回报系统；有校园氛围、灵活的工作场所；人员招聘与保留；充分的沟通；有重点的HR服务技术2.与组织核心能力和成功关键密切相关的人力资源管理职能中，排在前五位的是：学习与开发、管理组织承诺的工作环境、吸引/甄选/维系人才、管理继承人的储备、绩效管理/薪酬设计第二章战略性人力资源管理系统设计第一节传略性人力资源管理系统设计的基础和依据战略性人力资源管理的最终目标，是要通过企业认知领域的整合来驱动企业核心能力的形成于保持。
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第8章 薪酬设计及管理——题目+解答版
第八章薪酬设计及管理1、什么是薪酬？从经济学、心理学和管理学角度来理解Page418-424薪酬指员工因从事组织所需要的劳动或服务而从组织得到的以货币形式和非货币形式表现的补偿或回报。
①经济学：将薪酬看作一种交易价格，即薪酬是雇员与雇主之间的价格交换。
确定薪酬的关键是保持交易的公平性。
两种理论依据：一是劳动力市场的供求均衡理论；二是人力资本理论。
②心理学：将薪酬作为一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工的工作积极性和主动性，从个体层面提高员工的工作绩效。
亚当斯的公平理论。
参照对象：制度（程序公平）、他人（分配公平）、自我。
③管理学：将个人目标与组织目标融为一体的内在激励，是吸引、留住、激励企业所需人才的核心要素，更为关注薪酬管理对企业战略目标的支撑。
2、薪酬的作用是什么？Page424-425①薪酬能够推动和支持公司战略目标的实现，确定企业的竞争优势。
②薪酬能够满足员工需求，激发员工潜能，开发员工能力。
③薪酬能够调和劳资关系，维护社会公平，推动社会的和谐发展。
3、薪酬的功能目标是什么？Page 425①实现员工满意以及相关利益者之间的价值平衡②吸引、激励并保留企业所需要的核心人才。
③支撑企业战略、提升企业竞争力，并最终达成企业目标。
4、薪酬设计的理论假设是什么?Page425-427①基于市场的薪酬体系根据行业标准与劳动力市场的供求状况来决定员工的薪酬水平。
薪酬的决定因素主要是员工的经历、稀缺性和独特性。
关键在于进行市场薪酬调查，依据调查结果和企业的薪酬水平战略决定员工的薪酬水平，且在确定具体员工的薪酬水平时企业和员工要进行谈判。
适用于企业的特殊人才以及可替代人才。
②基于职位价值的薪酬体系依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度大小，承担职位职责的人所需具备的能力和工作本身的特性来确定薪酬。
设计基础是职位分析与职位评价，不同岗位的工资差别主要是由于工作评价结果不同决定的。
关键点在于基于企业战略进行职位价值的排序。
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案
彭剑锋教材《人力资源管理概论》各章要点思考题参考答案[11/10] 第十章人力资源的外包[折叠]人力资源外包1.人力资源外包的基本定义是什么？人力资源外包是将原来由企业内部人力资源承担的工作职能，包括人员招聘，工资发放、薪酬方案，保险福利管理，员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
2.人力资源外包的主要特点和价值是什么?人力资源外包的主要特点有：无形性：人力资源外包服务是一种行动，我们无法像感觉实物商品那样来看到、感觉或触摸到这种行动异质性：人力资源外包服务由于是人表现出来的一系列行动，那么就没有两种服务会完全一致。
生产与消费的同步性：人力资源外包服务不同于实物商品，先生产后销售和消费，人力资源服务生产的过程中也是客户的消费过程，即使客户和服务人员在过程中没有接触。
易逝性：人力资源服务不能被储存、转售或退回，“瞬间”发生后就需要重新来生产。
人力资源外包致使专业机构规模化社会运作，降低单个企业成本，可使企业减轻基础性工作，更关注促进企业竞争力的核心工作，可以增强企业应变能力，使组织更为灵活，可有效提升人力资源管理专业性，促使社会分工进一步细化，有利于社会整体运作效率3.如何掌握人力资源外包的基本流程和关键技巧?人力资源的基本流程：1．成立决策机构2．进行成本-效益分析3．进行研究和规划4．寻找可能的服务商5.起草项目计划书要求6.进行服务商分析和选择7.协商签订一份完善的合同8.与人力资源职能人员及全体人员沟通9.维护进行的合作关系10.监控服务商的工作绩效选择合适的服务商和维护外包双方的合作关系,是人力资源外包取得成功的关键因素。
在这方面企业需要借助一些工具和手段，才能保证结果的有效性：1项目计划书，2关于成本的报价协议3关于工作成效与收费的协议4有关质量标准的协议5管理和维护服务商的关系6对服务商工作绩效的控制与评价。
4.如何熟悉人力资源外包的关键用语？[11/10] 第八章薪酬设计与薪酬管理[折叠]一、什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素构成？企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，具体包括：工资、奖金、福利、股票期权等。
2020年 彭剑锋《战略人力资源管理》课本内容详细笔记及真题、课后习题汇总803劳动科学综合
2020年彭剑锋《战略人力资源管理》课本内容详细笔记及真题、课后习题汇总人力资源管理部分（三道简答一道论述）第一章导论1.人力资源管理如何促进员工创新。
（2015论述）1.人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
2.创新是指人们为了发展的需要，运用己知的信息，不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律：创新活动的核心是“新”，它或者是产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，或者是内容的丰富和完善。
3.人力资源管理促进员工创新，需从以下十个方面着手：1.树立和引导企业的创新战略。
创新和企业战略是紧密相关的，一个企业创新做的好，很大程度上是其在组织的使命、愿景以及战略目标上都树立了创新的战略，把创新作为终极目标来考虑。
人力资源管理应该进行全面性的匹配来适应这种创新要求，通过清晰明确的战略，把创新要素放在比较重要的位置。
2.多样化的能力导向的人才选聘机制。
个性上应该尊重多样性，在“和而不同”中发生“化合反应”，激发创新。
3.推进工作的丰富化与授权。
通过工作权限的自主性，树立专家权威，推行自我管理的团队等等．4.建立正式的跨部门沟通与员工建议机制。
3M的经验共享、教训共享与问題共享都是非常重要的：其强调的是通过员工参与和建议制度将个人知识组织化，包括内部专利申报制度。
5.全面实施发展导向的培训制度。
创新不是盲目的、不加管理的、自主形成的，是可以通过组织化的方式能够实现的东西，比如需要发散思维、逆向思维、探素性认知、典型的创造性人格、独立判断、广泛兴趣、不确定性容忍、保险倾向、自信、敏锐知觉、想象力、审美意识等等。
6.指导改进性的绩效管理。
一个创新型的文化体现在人力资源管理的各个流程方面，比如员工绩效改进支持，关注绩效结果而放松对工作过程的监控，在绩效评估之后对员工进行发展型的反馈，提出改进意见。
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第5章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版
《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第5章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版第一篇：《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第5章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版《人力资源管理概论》彭剑锋重点知识第五章胜任力模型的建立与应用——题目+解答版第五章胜任力模型的建立与应用1、胜任力冰山模型？Page 216-219冰山模型由斯宾塞提出，认为胜任力由“水面上”和“水面下”两部分构成，其中水面上的知识与技能相对容易观察和评价，而水面下的潜在的其他特征如价值观、态度、个性等是看不到的。
2、胜任力冰山模型的发展——华夏基石胜任力模型？Page 217①全员核心胜任力：敬业精神、团队合作、诚实守信、积极主动、沟通协调②专业胜任力：销售人员（服务意识、客户导向、市场洞察力、关系管理）、财务人员（数字敏感、诚实严谨、分析决断力）、人力资源人员（人际洞察力、组织敏感度）③关键岗位胜任力：高层（管理变革、创新精神、领导力、教人育人能力）、中/基层（计划、执行、培养下属能力）④团队结构胜任力：决策能力、计划能力、执行能力、冲突解决能力3、胜任力洋葱模型？Page 219-221由外至内：技能、知识、态度、社会角色、自我形象与价值观、个性、动机4、胜任力建立的具体操作流程 Page 228-233①准备阶段：企业战略是什么，核心职位有哪些；②研究与开发：选定研究职位→明确绩优标准→任务要项分析→行为事件访谈法→信息整理预归类编码；③评估与确认；④模型应用。
5、行为事件访谈法Page 233-238行为事件访谈法（又称“关键事件访谈法”）由麦克利兰开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相关的胜任力信息的一种方法。
其意义在于通过访谈者对其职业生涯中的相关关键事件的详尽描述，揭示与挖掘出当事人的胜任力，特别是隐藏在冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生预期，并发挥指导作用。
步骤：BEI访谈准备→访谈内容介绍说明→梳理工作职责→进行行为事件访谈→提炼与描述工作所需的胜任力→访谈资料整理与分析在要求被访者描述一个完整的行为事件时，可借助STAR工具：Situation：当时的情况怎样？是什么原因导致这种情况发生的？是什么人涉及其中？Task：您在当时情况下的实际想法、感受怎样？您当时希望怎么做？出于什么样的背景考虑？ ACTion：您对当时的情况有何反应？实际做了什么？Result:事件的结果如何？产生了怎样的影响？您得到了什么样的反馈？6、主题分析法Page 238-241①基于胜任力词典提出的胜任力分类及相关定义与分级，提炼BEI 访谈中的胜任力信息，对其进行编码与归类整理；②在通用胜任力词典之外，对BEI过程中新出现的，企业的个性化的胜任力分析、提炼与概念化。
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_4
第十页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
人力资源战略规划定义所包括的含义
组织外部的政治环境、经济环境、技术、文化等处于不断的变化之中，使得 组织的战略目标也处于不断的调整之中，从而组织内部和外部的人力资源供 给与需求也处于不断变动之中，寻求人力资源供给与需求的动态平衡是人力 资源规划的基点，也是人力资源战略规划存在的必要条件。
营销能力强 重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领 导著称 公司的环境可吸引高科 技的员工、科学家或具 有创造力的人
结合了成本领先战略和 差异化战略、具有特定 的战略目标
招聘录用：
因岗定编、外部招聘多为基层职位、以岗位为核心、明确的工作说明 书、详尽的工作规则、强调具有技术上的资格证明和技能
职能域 岗位 驱动因素 定额
Ⅱ
Ⅰ
Ⅲ
经营统计数据
企业发展特点 描述
不同阶段主业务 流程业务特点
组织结构设计
管理幅度
组织机构
企业内外部环境
方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额
主流程岗位编制
储备要求
辅助岗位编制
中高层管理人员编制 OBJECT
18
第十八页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
目标分解：部门 目标与个人目标 计划执行的监督 与控制
预测需求
雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的资源 净需求量
行动方案
接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划
14
第十四页，编辑于星期三：十六点 二十四分。
人力资源战略规划的价值
战略价值 人力资源的开发与管理必须支撑企业的竞争战略，人力资源战略规划是帮助企业竞争战略得以落
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第4章 职位分析与职位评价——题目+解答版
第四章职位分析与职位评价1、职位分析的主要成果是？Page 151形成职位说明书及职位分析报告2、职位分析在战略与组织管理中的作用？Page 153实现战略传递；明确职位边界；提高流程效率；实现权责对等；强化职业化管理3、通用职位分析方法？Page 159-163①访谈法国内企业运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。
是两个或者更多的人交流某项或某系列工作的信息的会谈。
适用于各层各类职位，特别是中高管理层深度职位分析。
要点：访谈者培训；事前沟通；技术配合；沟通技巧；信息确认②非定量问卷调查法以书面形式通过任职者及相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方法。
结构化：定量结构化，具有较高的信度与效度，便于职位之间的相互比较非结构化：互动性、智能性③SMEs会议法（德尔菲法/主题会议法）与熟悉目标职位的组织内外部人集思广益的过程。
④文献分析法经济有效，通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统分析来获取工作信信息。
但无法弥补原有资料的空缺，也无法验证真伪，因此一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。
⑤工作日志法任职者在规定时间内，实时、准确记录工作活动与任务的工作信息收集方法。
⑥观察法职位分析师在工作现场通过实地观察、交流、操作等方式收集工作信息的过程，有直接观察法、工作日志法、工作参与法，主要用于相对稳定的重复性操作。
4、职位分析的原则？Page 153-155①战略为导向，强调职位与组织和流程的有机衔接；②以现状为基础，强调职位对未来的适应；③以工作为基础，强调人与工作的有机融合；④以分析为基础，强调对职位的系统把握；⑤以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。
5、职位评价的服务对象是？Page 176职位评价的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。
6、职位评价的含义？Page 177职位评价是一个为组织制定职位结构而系统地确定各职位相对价值的过程。
这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化和外部市场为基础的。
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_4
企业编制设计的主要步骤
结合近十年企业经营统计数据分析和企业发展的行业 特点，判断企业处于不同阶段的主业务流程及业务特 点，并确定组织中哪些职位是关键职位和重点职位。
依据组织的职能域，梳理组织设计中的关键职位和重点职 位，明确引起这些职位变动的驱动因素（即预测因子）和 劳动定额。
在假设技术条件不变的前提下，确保主流程关键职位 和重点职位的编制不变，而对辅助岗位的编制则采取 弹性设置。
人力资源战略规划是以组织战略目标为基础的，当组织战略目标与经营方式发生 变化时，人力资源战略规划也随之发生变化。因此人力资源规划的过程是一个不 断调整的动态过程。
人力资源战略规划是一个依据人力资源战略对组织所需人力资源进行调 整、配置、补充的过程，而不单单是预测人力资源供给与需求的变化。 在此过程中，必须有人力资源管理其他系统的支持和配合，才能保证适 时、适人、适岗。
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【开篇案例】（续）
3. 分析：
很多企业都出现过这种情况，以前没觉得缺人是什么大事情，什么时候缺人了，什么 时候再去招聘，虽然招来的人不是十分满意，但对企业的发展也没什么大的影响，所 以从来没把时间和金钱花在这上面。即使是在企业规模日益扩大以后，也只是每年年 初做人力资源定编计划，而对于人力资源战略性储备或者人员培养都没有给以足够的 重视，认为中国人多的是，不可能缺人。造成这种现象的原因是：中国市场在90年代 以前处于机会主义时期，企业的成功往往不需要战略，抓机会、抓资源、抢速度、快 节奏成为中国企业的制胜之道。中国企业的这种战略无意识状态，使它不需要对组织 的人力资源进行长远的规划，即使有战略，竞争战略的模糊性和易变性也使规划无从 进行。因此企业并不需要人力资源规划。
《人力资源管理概论》彭剑锋(人民大学版)_6
外部招募
优点： ➢更大的候选人蓄水池 ➢会把新的技能和想法带入组织 ➢比培训内部员工成本低 ➢降低徇私的可能性 ➢激励老员工保持竞争力，发展技能
缺点： ➢增加与招募和甄选相关的难度和风险 ➢需要更长的培训和适应阶段 ➢内部的员工可能感到自己被忽视 ➢新的候选人可能并不适合企业文化 ➢增加搜寻成本，等
第六章
人力资源的获取与再配置
H
1
【本章提要】
❖ 人力资源的获取与再配置是整个人力资源管理的 第一个环节，通过本章学习你将对这一技术性较 强的过程有一个全面的认识。人力资源的获取与 再配置展示的企业在内部和外部劳动力市场上的 活动过程以及在这一过程中企业的策略、方式、 技巧选择。
2
课程目标
通过本章的学习，主要掌握以下问题： 1.什么是人力资源的获取与再配置以及两者之间的
索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人，他常凭自 己的印象或第六感进行决策。在创业之初，由于管理体系的不完善， 索尼的很多人才的招募就是考盛田昭夫的“灵感”来实现的，大贺典 雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学音乐系的学生，当 盛田昭夫见到他后，对他印象非常好，觉得他象自己一样性子直率 又有见地，因此力邀其加盟索尼。因为当时的索尼远不及今日的号 召力，加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活， 因此屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，通过多方努力终于 如愿以偿。大贺典雄加盟后，立即通过自己积累起来的人际关系， 从其他公司邀请了40多个优秀的人才，这些人以后大都成为索尼公 司发展的中坚力量。除了大贺典雄外，盛田昭夫自己也四处招贤， 包括自己的同学，都根据需要“挖入”公司。
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主要内容 ❖第一节 人力资源的获取与再配置 ❖第二节 人员招募与甄选 ❖第三节 人力资源再配置
《人力资源管理概论》彭剑锋 重点知识 第7章 企业绩效管理体系——题目+解答版
第七章企业绩效管理体系1、如何构建以战略为导向的绩效管理体系Page 357—358战略规划→绩效辅导/监控→绩效考核→考核结果应用2、简述绩效管理体系的六大思路和方法Page 359-375①基于关键绩效指标关键业绩指标（KPI)是指对企业战略成功关键要素的提炼和归纳,并转化为可量化或可行为化的指标体系。
其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力,使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为以及经营管理重点上。
成功关键要素：对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献的领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合.KPI与企业战略的关系A. 体现企业战略目标的实现情况（经营管理的目标和计划以财务KPI和非财务KPI指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标）；B. 预警企业战略与计划的偏差情况（实时了解企业的经营管理状况,及时经营检讨）;C。
反映企业战略与计划的关系(常规KPI与改进KPI）。
KPI实施A。
建立企业级ＫＰＩ明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点.然后，再利用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标（KPI),即企业级KPI。
B. 建立部门级ＫＰＩ在确定企业级ＫＰＩ后，各部门主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素，确定实现目标的工作流程,分解出各部门级KPIC. 部门级ＫＰＩ细分进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
是员工考核的要素和依据.D。
设定指标评价标准E。
对关键绩效指标进行审核KPI要点：SMART原则KPI定义最好使用百分比。
KPI定义要包括报告频率。
KPI指标是考核者与被考核者双方沟通达成共识的结果。
KPI除了有目标之外，还应有一个警戒值.②基于平衡计分卡由卡普兰和诺顿提出,这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，将战略置于中心地位，从财务、内部流程、学习与发展以及客户的角度来进行考核。
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从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职位、职种、职类、职能体系）
从关注单一的岗位岗位胜任力到建立胜任能力系统（全员核心、专业、领导者、关键 岗位、团队结构胜任能力）
在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、人岗匹配与文化匹配、 绩效中的过程管理、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案
1专家角色：“工程师+销售员”
2战略伙伴角色：理解企业战略（领悟高层战略意图）；熟悉业务（了解员工、客户）； 很强专业能力；客户价值导向
3业务伙伴角色：将人力资源管理的职能活动与业务系统衔接，以专业技能帮助业务 经理解决实际问题
4员工服务者：平衡各方利益
5变革推动者：主动参与，提供方案
6知识管理者：潜能发挥、提高每个员工的绩效
第一章人力资源管理与企业核心能力1
第二章人力资源管理的系统设计与构建4
第三章 人力资源战略规划7
第四章 职位分析与职位评价9
第五章胜任力模型的建立与应用12
第六章人力资源的获取与再配置12
第七章企业绩效管理体系14
第八章薪酬设计及管理18
第九章人力资源培训与开发系统23
第十章人力资源外包25
第一章人力资源管理与企业核心能力
1企业的愿景、使命、战略解读
愿景：企业渴求的未来状态。
战略：公司层、事业层、职能层
2人力资源管理系统设计的价值取向
12、人性假设理论Page 73-77
1X理论（厌恶逃避工作一管控、惩罚一逃避责任、寻求正式指导一寻求安全感、不 具备进取心）
2丫理论（把工作看成休息和娱乐—自我引导和控制—主动承担责任—普遍有创造性 决策能力）
因岗设人
以职位所赋予的行政权力来处理上下级关系以及组织成员之间的协同，建立基于职位 智商的合理、合法权威
职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据
组织是以官本位为核心的，职业通道单一
2基于能力
以人为本，组织与人的双向需求的平衡
实现组织与人的同步成长和发展；员工绩效不仅取决于知识、技能，更取决于冰山下 的特征，注重潜能开发
1研究背景和基本假设：全球化、信息化f企业运营模式、管理方式改变f有效知识 管理、培养核心能力f竞争优势
2研究的出发点----核心能力
A.价值二收益/成本
B.独特性=社会的复杂性+原因的模糊性
C.持续学习二经验*挑战
D.可扩展性：内容更新；因地因时制宜
3企业核心能力的来源：人力资本、社会资本、组织资本（知识、关系、流程、技术）
因人设岗
职位+能力
强调责任与能力驱动，实现权力、利益、责任、能力四位一体的人力资源驱动机制
宽幅的薪酬模式，多元的全面的薪酬体系
构建全面绩效管理体系
强调以胜任能力为核心能对员工进行培训开发
放大个人能力效应
关注员工对组织价值观的认同，人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，人力 资源管理者扮演多重角色
4企业从一个单一产品型企业发展成多元的或基于价值链的集团化企业，但集团定位 不清、管控失效，没有建立有效的人力资源管理系统；
5企业的核心能力的形成越来越依赖于核心人才队伍建设，但核心人才频繁跳槽；
6企业从求生存转向可持续发展，但企业的绩效考核不能反映企业战略和文化的诉 求；
7知识型员工日益变成企业人力资源管理的主体，但企业的人力资源管理体系不能适 应知识型员工的特点；
1、人力资源管理的概念？Page6
人力资源管理是根据组织和个人发展的要求，对组织中的人力这一特殊的战略性资源
进行有效开发，合理利用，科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
2、企业核心能力的标准？Page 9-10
价值性、独特性、难模仿性、组织化
3、企业核心能力的概念？Page10
企业自主拥有的，能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的知识、
3超丫理论（不同的动机和需要，最主要的是实现胜任感—不同满足方法—当人职匹 配时易实现—一个目标达成又有新的目标养成）
4人性的正态分布（损人利己—合法利己＜马斯洛需要理论＞、敬业精神、职业道德— 无私奉献）
1基于职位
以提高组织效率为核心，偏重组织对人才的需求，而忽视人才的需求
基于职位来确定人在职位中的地位和价值，并形成以职位价值为核心的薪酬体系
9、 中国当前人力资源管理有哪些问题和挑战Page 53-55
1中国企业从机会导向转向战略导向，但人力资源与企业战略脱节，新的战略、业务 面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成；
2中国企业治理结构的优化已进结构优化的要求；
3企业的人才竞争由依靠能力的竞争转向机制和制度体系的竞争，但人力资源机制与 制度不配套；
8企业从粗放、人海战术转向精细、集约化管理；
9企业从本土走向国际化；
10竞争日趋激烈，员工面临职业倦怠和职业心理压力过大的问题。
第二章人力资源管理的系统设计与构建
10、 战略性人力资源管理的最终目标是什么？Page71
要通过对企业人力资源的整合来驱动企业核心能力的形成与保持。
11、人力资源管理系统设计的依Page 71-73
8、 密歇根商学院的人力资源素质模型Page 41-42
战略贡献：文化管理、战略决策、快速变革、由市场驱动的关系
个人可信度：个人能力、取得绩效、沟通
HR的实施：人员管理、人员开发、组织结构、绩效管理
业务知识：理解公司业务和所在的行业（对公司价值链整合的理解和对公司价值主张 的理解）
HR技术：e-HR
4人力资本的分层分类管理与核心人力资本
根据价值性和特殊性分为：核心人才、独特人才、辅助人才、通用人才
5运行机制（对企业核心能力的支撑）
A通过形成人力资本、社会资本、组织资本的存量来支撑企业的核心能力
B通过促进企业内部的知识流动来支撑企业内部的知识管理
C通过战略能力的变革来支撑企业的核心能力
7、 华夏基石关于人力资源管理在现代企业中扮演的角色/人力资源管理者应具备怎样的 素质？Page 34-36
技能、技术、管理等要素的组合。
4、企业核心能力的来源？Page 10-12
智力资本（组织资本、人力资本）
5、 形成企业核心能力的根本来源？Page 12-16
1人力资源的价值有效性；
2人力资源的稀缺性与独特性；
3人力资源的难以模仿性；
4人力资源的组织化特征。
6、Snell“战略-核心能力-核心人力资本”模型Page17