人员招聘与录用资料重点
招聘与录用复习提纲
一、名词解释1.招聘:招聘是指组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和职位分析的数量和质量要求，通过信息发布和科学甄选，获得所需要合格人才，并安排他们到所需要岗位上工作的过程。
2.人力资源获取:是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和职位分析的要求，寻找、吸引那些既有能力又有兴趣到本组织任职的人员，并从中挑选出适宜人员予以录用的过程。
3.胜任素质模型:是指为完成某项工作，达成某一绩效目标要求的一系列不同素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色以及知识与技能水平。
4.招聘策略:就是为解决企业对人力资源的需求而制定的招聘活动的总计划，也是制定具体招聘工作计划的指南或依据。
5.心理测验:是根据一定的法则和心理学原理，使用一定的操作程序将人的认知、行为、情感的心理活动予以量化。
6.网络招聘:也称为在线招聘或电子招聘，是指人力资源管理部门通过公司自己的网站、第三方招聘网站等机构，并通过电子邮件或简历数据库收集应聘信息，经过信息处理后，初步确定空缺岗位人选的过程。
7.评价中心:是现代人员素质测评的一种重要方式，主要用于中高级管理人员的测评。
它从多个角度对个体进行标准化评估，使用多种测评技术，通过多名评价者对人体在特定的测评情境表现出的行为作出判断，然后将所有评价者的意见通过讨论或统计的方法进行汇总，从而得出对个体的综合评估。
8.背景调查:又称为参考调查，是指用人单位通过各种正常的、符合法律法规的方法和途径，搜索相关信息来核实外部求职者提供的个人资料真伪的行为。
9.企业文化:是企业全体成员所认可和接受的共同价值观和行为准则的聚合，一旦形成就对成员既能起到激励作用又能起到约束作用。
10.录用决策:主要是根据企业在招聘中对于应聘者的各种选拔评价结果，通过综合分析和筛选，对照预先设定的岗位录用要求，选择最合适的人员予以录用的过程。
二、问答题1.招聘与录用的原则①公开原则②平等原则③竞争原则④能力重于学历原则⑤能岗匹配原则⑥员工与组织匹配原则⑦同等条件下求职动机优先原则2.求职者的个人因素①求职者的教育背景和家庭背景②求职者的经济压力③求职者的工作经验④求职者的职业期望3.招聘人员的素质要求①具有良好的个人品质与修养:热情、积极、公平、认真、诚实、有耐心、品德高尚、举止文雅、办事高效②具备多方面的能力:表达能力、观察能力、协调和沟通能力、自我认知能力③具有专业领域的知识技能:因专业，如IC设计、遥感技术等④具有广阔的知识面:心理学、社会学、法学、管理学、组织行为学、血型学、笔迹学⑤掌握一定的技术:人员测评技术、谈话的策略、观察的技术、设计招聘环境的技术4.招聘队伍组建的原则①知识互补②能力互补③气质互补④性别互补⑤年龄互补5.面试的目的和特点目的:①了解应聘者的求职动机②获取在笔试中难以获得的信息③评估应聘者的综合能力，为企业招聘优秀人才特点:①面试是一个双向交流的、直接的过程②面试的内容灵活、针对性强③面试是强调过程的素质测评④判断的直觉性过于依赖主考官6.在招聘数量的确定上要考虑三个比较重要的问题①在实际工作中，某些用人部门为了本部门的利益，会有意虚报或者企图隐瞒真实的用人需求数量，从而不利于招聘数量的最终确定。
招聘与录用
做出企业人力资源供给的总体预测。
24
人力资源供给预测的方法（一）
技能清单法
是对每一个雇员的技能、能力、潜力、资格、教育 水平、智力和培训进行登记的一种方法。托马斯.帕顿建 议在技能清单中列出七个方面的信息（Patten, 1971）： *个人资料：主要包括性别、年龄和其他个人资料 *技能 ：经历、教育和培训的情况 *特殊资格：获奖情况及取得的成就 *工资和工作历史：现在和过去的工资及从事过的工作 *个人在企业内的情况：在企业内的地位等 *个人能力：相关测试的成绩及健康资料 *其他特殊的个人爱好
30
一、岗位分析的相关概念、定义及目的
岗位分析为企业员工提供了一个工作行为的“标杆”
岗位分析不仅可以使企业清楚招聘的雇员具体需要 完成什么任务，对雇员而言可以用白纸黑字明确职责。
“岗位”是人力资源管理中的一个关键性概念。
对岗位的定义包括三个方面的内容：
岗位的内容： 责任、任务、行为、功能和义务；
合格应聘 者蓄水池
招聘 （吸引）
提供 岗位
接受 岗位
组织的人力 资源供给
选择
选择
（筛选） （筛选）
资料来源：Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buainess Publications, INC. 1985
组织战略决策
人力资源战略决策
人力资源规划
企业选择进行 什么商业活动？
企业的人力资源目标是 什么：人力资源管理如 何为商业目标服务？
企业发展的战略 目标下，人力资 源的需求如何？
人员招聘与录用概述
第三节 人员面试及测试
一、人员面试
定义：面试是测查和 评价人员能力素质的 一种考试活动。面试 是一种经过组织者精 心设计，在特定场景 下，以考官对考生的 面对面交谈与观察为 主要手段，由表及里 测评考生的知识、能 力、经验等有关素质
第三节 人员面试及测试
▪ 面试是公司挑选职工的一种重要方法。面试给 公司和应招者提供了进行双向交流的机会，能 使公司和应招者之间相互了解，从而双方都可 更准确做出聘用与否、受聘与否的决定。
领导小组讨论应该用圆桌，而不要用方桌以消除 对立感。 选择题目：应选择能激发小组成员争论的题目。
第三节 人员面试及测试
▪ 具体实施阶段： ▪ 面试官给受测者提供必要的资料、交代问题的背景和
讨论的要求后，一定不要参与提问、讨论或者回答应试 者的问题，以免给应试者暗示。 ▪ 整个讨论可以分为三个阶段： ▪ 第一阶段：面试官宣读试题，受测者了解试题，独立思 考，列出发言提纲，一般规定5分钟左右； ▪ 第二阶段：受测者轮流发言阐述自己的观点； ▪ 第三阶段：受测者自由发言，不但阐述自己的观点，而 且对别人的观点提出意见，最后达成某一协议。 ▪ 在时间上要求单个受测者单次发言时间不要过长。
第三节 人员面试及测试
▪ 在结构化面试中，主考官应注意下列问题： ▪ （1）遵循“聘者听，应者讲”的原则。主考官要让
应聘者有足够的机会发言。主考官的问题要直接明了 ，言简意赅，并在对方回答时认真倾听，即时做好记 录。除此之外，主考官要善于从应聘者的非语言行为 中获得反映对方个性、自信心、涵养等素质的信息。 ▪ （2）严格按照面试程序进行。面试中，主考官不能 随便发表个人意见。这样容易暴露面试者的想法和面 试目的，使应聘者为迎合他而掩盖真实想法。主考官 也不能轻易打断对方讲话或破坏面试的程序，使前后 应聘资料失去可比性。 ▪ 结构化面试结构过于死板，对所有的应聘者一视同仁 ，不能充分体现应聘者的个人特征和特殊技能。因此 这种方法通常只是在聘用较低层次工作人员时采用。
华为员工招聘与录用
华为员工招聘与录用一、华为员工招聘计划招聘计划是人力资源部门根据用人部门的增员申请，结合企业的人力资源规划和职务描述书,明确一定时期内需招聘的职位、人员数量、资质要求等因素，并制定具体的招聘活动的执行方案。
招聘计划的意义通过定期或不定期地招聘录用组织所需要的各类人才，为组织人力资源系统充实新生力量，实现企业内部人力资源的合理配置，为企业扩大生产规模和调整生产结构提供人力资源的可靠保证，同时弥补人力资源的不足。
避免人员招聘中的盲目性和随意性。
招聘计划的主要内容招聘计划一般包括以下内容：1、人员需求清单，包括招聘的职务名称、人数、任职资格要求等内容；2、招聘信息发布的时间和渠道；3、招聘小组人选,包括小组人员姓名、职务、各自的职责；4、应聘者的考核方案，包括考核的场所、大体时间、题目设计者姓名等；5、招聘的截止日期；6、新员工的上岗时间；7、费用招聘预算,包括资料费、广告费、人才交流会费用等；8、招聘工作时间表,尽可能详细，以便于他人配合;9、招聘广告样稿。
招聘计划的选择（一）招聘来源的选择1。
组织内部人员调整优势： (1)有利于员工的职业发展，能够促进组织中现有人员的工作积极性；（2）利用已有人事资料简化招聘录用程序,节约资源（3）内部员工对企业熟悉，对新职务的适应期短（4）可以控制人力成本，减少培训期和费用注意保证筛选的公开、公正性。
对不被选用的员工，管理者要详细说明原因，并提出期望,展示将来的机会。
2。
外部选聘适用于外部选聘情况（1）补充初级岗位（2）获取现有员工不具备的技术（3）获得能够提供新思想且具有不同背景的员工。
来源 (1）职业学校（2）学院与大学（3）竞争对手或其他公司（4）失业者/下岗人员（5）退伍/转业军人（6）老年人（7）个体劳动者（二）招聘方法的选择1、人才交流中心在全国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。
这些机构常年为企事业用人单位服务.他们一般建有人才资料库，用人单位可以很方便在资料库中查询条件基本相符的人员资料.通过人才交流中心选择人员,有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。
招聘与录用复习材料
名词解释心理测试：根据标准化的实验工具如量表，引发和刺激被测试者的反应，所引发的反应结果由被测试者自己或他人记录，然后通过一定的方式进行处理，予以量化，描绘行为的轨迹，并对其结果进行分析，具有很强的科学性。
招聘：是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，从组织内外部吸收人力资源的过程。
它是人力资源规划的具体实施。
结构化面试：结构化面试是按照固定化的程序，对特定岗位采取相同的试题，以测试不同应试者的能力水平与素质的差异。
人力资源规划：指根据组织今日发展的需要和未来组织发展的目标，预测、估计、评价企业对人力资源的需求。
压力面试：是指考官故意制造紧张的气氛，提出一些让应试者难堪的问题或者针对应试者不愿回答的问题，以了解应试者在有外界压力的环境下的反应、情绪控制能力及心理素质等。
角色扮演：要求被试者扮演一个特定的角色来处理该岗位上的日常事务，以此来观察被试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。
情景模拟：又称评价中心法，即创造一个模拟的管理系统或工作场景，将被测试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被测试者在模拟的工作情景压力下的行为，以测量其管理能力和潜能的评价方法。
晕轮效应：是指当面试官对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，倾向于据此推论和评价该人其它方面的特征。
面试：是一种在特定的场景下，经过精心设计，通过主考官与应试者双方面对面地观察、交谈等双向沟通方式，来了解应聘者素质、特征、能力状况及求职动机等的人员甄选方法。
首因效应：又称第一印象，是指当面试官在面试之初对一个人形成某种固定印象后，倾向于根据这一印象对该人在面试过程中的表现给予评价。
无领导小组讨论：一组被试者以开会的形式讨论某个话题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个被试者的发言，以便了解被试者心理素质和潜在能力的一种测评方法。
人员甄选：（上面没给出定义的，请在PPT中找。
招聘与录用资料重点
流水式面试
每个求职者按次序分别与几个面试人面谈，面谈结束后各面试者聚集 起来汇合及比较各自的观察与判断，可对应聘者的各种特殊兴趣予以 全面考验，具有较大优越性，近年来为许多企业采用。
2020/10/14
10
招聘评估总结系统
招聘单价=招聘总费用/录用人数
招聘广告预算：招聘测试预算：体格检查预算：其他预算 =4:3:2:1
录用比=（录用人数÷应聘人数）×100%；如果录用比越 小，相当来说录用者的素质越高
招聘完成比=（录用人数÷计划招聘人数）×100%；如果 招聘完成比等于或大于100%；说明在数量上全面或超额 完成招聘计划
应聘比=（应聘人数÷计划招聘人数）×100%；如何应聘 比越大，说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员 可能素质较高
招聘渠道的选择
2020/10/14
6
人员测评系统
传统的测验法：履历分析、笔试、面试、心理 测验、评价中心技术
无领导小组讨论法 文件筐测验法
2020/10/14
7
面试的类型及特点
根据 面试 提问 内容 分类
根据 面试 者和 求职 者的 数量 分类
面试类型
特
点
结构化 面试
根据已经制定好的问题一一提问应聘者，这样有准备的系统对提问增加了 面试的可靠性和有效性，了解信息较为全面，但谈话方式程式化和缺乏弹 性。
非正式面试 采用。
根据
面试 形式 分类
标准面试
也叫记分面试或组织面试，是事先安排一整套的面试问题，斌配有记 分标准，视申请人的不同回答来记分，该方法缺乏弹性，不利于发挥 面试的作用。
也称典型面试或引导面试，即只规定提出若干典型问题，面试者灵活 掌握，可根据需要引导应聘者回答各个方面的问题，较多企业采用这
员工招聘与培训 复习资料
1.员工招聘的含义、原则含义：员工招聘，就是指组织为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格要求，以最适合的成本投入寻找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员和有潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。
原则：1.公平原则2.双向原则3.科学原则4.动态原则5.经济原则6.合法原则2.有效招聘的意义用人单位：个人：1.补充新鲜血液，实现组织战略目标。
1.可以获得公平竞争的机会。
2.确保高质量的人才，提高组织核心竞争力。
2.可以获得自我认知的机会3.降低招聘成本，提高招聘效率。
3.可以获得自我发展的机会。
4.展示组织文化，树立良好形象。
5.减少人员离职，增强组织凝聚力。
6.促进合理流动，优化资源配置。
3.员工招聘的原理一、匹配原理:个人与岗位匹配、个人与团队匹配、个人与组织匹配二、个体差异性原理：个人的心理差异、个人的生理差异、社会文化的差异三、心理可测量原理四、能级对应原理五、要素有用原理六、公平竞争原理4.员工招聘的发展趋势：一、基于战略的员工招聘二、基于胜任素质的招聘三、招聘的专业化四、招聘管理的e化五、校园招聘的趋势六、招聘工作的职能化5.胜任素质的概念、构成要素概念：胜任素质(petency)是个体所具备的、能够以之达成或预测优秀工作绩效的内在基本特征和特点。
它可以包括动机、特质、自我概念、态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等要素。
胜任素质又称为能力素质。
构成要素：1.知识与技能2.社会角色3.自我形象4.品质5.动机6.建立胜任素质模型步骤、方法步骤：1.定义绩效标准方法：1.行为事件访谈法（BEI）2.选取分析效标样本 2.问卷调查法3.获取效标样本有关胜任素质的数据资料 3.情景测验法4.建立胜任素质模型 4.专家评定法5.验证胜任素质模型7.能岗匹配最核心的内容是什么？为什么它是招聘的黄金法则？核心：最优的不一定是最匹配最匹配的才是最优选择能岗匹配要实现职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优1.人有能级区别2.人有专长区别3.同一系列不同层次的岗位对能力结构和大小有不同要求4.不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求5.能级与岗位的要求应相符8.请分析能级和权级有何不同和相同点。
人力资源管理招聘与选拔知识点整理
人力资源管理招聘与选拔知识点整理在当今竞争激烈的商业环境中，企业的成功很大程度上取决于其人力资源的质量。
而招聘与选拔作为获取优质人力资源的关键环节，对于企业的发展至关重要。
本文将对人力资源管理中招聘与选拔的相关知识点进行整理，帮助您更好地理解和应用这一重要领域的知识。
一、招聘与选拔的定义和目标招聘是指在一定的时间内，通过各种渠道和方法，吸引具备相应资格和能力的人员前来应聘，并从中挑选出合适人选的过程。
选拔则是在招聘的基础上，通过一系列的评估和测试手段，从众多应聘者中筛选出最符合岗位要求和组织文化的人员。
招聘与选拔的目标是为企业获取具有合适技能、知识、经验和态度的人才，以满足企业当前和未来的业务需求，同时确保招聘和选拔过程的公平、公正、合法和高效。
二、招聘的流程1、需求分析这是招聘的起点，需要明确企业的战略目标、业务需求以及岗位的职责和任职资格。
通过与相关部门负责人的沟通和工作分析，确定招聘的人数、岗位要求和关键能力。
2、制定招聘计划根据需求分析的结果，制定详细的招聘计划。
包括招聘渠道的选择、招聘时间安排、招聘预算以及招聘团队的组建等。
3、发布招聘信息选择合适的招聘渠道，如招聘网站、社交媒体、校园招聘、内部推荐等，发布准确、吸引人的招聘信息。
招聘信息应包括公司简介、岗位职责、任职要求、薪资福利和联系方式等。
4、简历筛选对收到的简历进行初步筛选，剔除不符合基本要求的简历。
筛选时应重点关注应聘者的工作经验、教育背景、技能和证书等与岗位要求相关的信息。
5、面试安排邀请符合条件的应聘者参加面试。
面试可以分为初试、复试和终试等环节，根据岗位的重要性和复杂程度确定面试的轮次和形式。
面试形式包括结构化面试、非结构化面试、小组面试、行为面试等。
6、背景调查对通过面试的候选人进行背景调查，核实其教育背景、工作经历、职业资格等信息的真实性。
背景调查可以通过电话调查、函调、第三方调查机构等方式进行。
7、录用决策综合考虑面试表现、背景调查结果和其他相关因素，做出录用决策。
人员招聘与录用通用课件
虑到了这一点。事实上，招聘单位需要的是应聘者的解决基本
问题的能力、潜能和经验。因此，没有工作经验不等于没有解
决问题的经验。
7.关于自荐信
自荐信最好是专门针对特定的应聘单位、应聘职位而写。
通用的自荐信有时还不如不写。
认真地用手写方式书写一封自荐信，往往能给人很深的
招募渠道选择
工作
分析
信息
人力
资源
规划
工作
要求
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ需招人
的岗位
主管
要求
招募渠道
主管
意见
内部转岗
员工推荐
人才中心
媒体广告
校园招聘
网上招聘
专业协会
猎头公司
内部招聘的优缺点
优点：招聘的准确性高；能有效激励员工；
员工能更好地理解职位要求；降低招聘成
本。
缺点：可能造成青黄不接或近亲繁殖；可
能造成内部矛盾。
语一般，可借助辞典阅读技术资料”。有公认资格等级证书
时，直接用取得的等级表述。又如：“日语：通过能力认证
一级资格”；“计算机能力：通过全国计算机等级考试1级
和2级”。
（3）表述实习经历切忌定位不准或夸大其词。如：
“出席了XX论坛会”——阅读简历者很难从中获
得准确信息，不清楚应聘者是作为一般听众、论
薪酬要求：最好写一个范围，而不是一个数目。事先最好
调查一下该职位的市场价位，不要提得太离谱。也可以写
上“面谈”或不写。
所学专业及培训科目：仅列举应聘职位相关的主要科目，
其余可省略。招聘单位一般要求提供学习成绩单。
招聘与录用部分重点
1、招聘:就是企业为了生存和发展，根据人力资源规划和工作分析所确定的人员需求数量和质量，通过多种方式寻找、吸引那些有能力有兴趣到本企业任职的人员，并运用科学的方法挑选出适宜人员予以录用的过程。
2、招聘的包含四个相对独立的环节：一是计划，即根据企业的发展战略，制定出人力资源战略规划，并根据人力资源战略规划制定相应的招聘计划。
二是招募，即通过各种媒体与渠道寻找和吸引相关求职者前来应聘。
三是甄选，即根据岗位任职的有关要求，运用各种测评和选拔方法对候选人进行判断和识别，挑选合格员工。
四是聘用，即为合格的人选办理有关录用手段，使其到相应的岗位工作。
3、甄选是整个招聘过程中最为重要的核心环节。
4、招聘的目的：提高企业核心竞争力、扩大企业知名度、增强企业内部凝聚力、发挥员工潜力5、招聘的作用（1）招聘与录用工作决定了企业的人力资源的数量、质量和结构的形成（2）招聘与录用工作决定了企业各项工作的顺利开展（3）良好的招聘和录用工作使企业经营成本降低（4）招聘能够调动员工的工作积极性6、员工招聘的原则：前瞻性、能级匹配、竞争、公平、差异化、突出核心员工、全面考察原则、人岗匹配原则、个人与团队的匹配原则，个人与组织匹配原则没有哪种原则能够保证每一次的招聘都能成功，但是企业对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的7、招聘的流程流程（1）招聘前的基础性工作：包括人力资源规划、工作分析、招聘计划制定（2）人员招募：选择合适的招聘渠道发布招聘信息、接受应聘者的资料，收集求职材料。
；（3）人员甄选：求职材料筛选、初试、复试、背景调查、体格和体能检查、初步录用决策（4）人员录用：(5) 招聘评估：招聘成本评估和投资收益评估8、招聘的影响因素招聘外部环境分析：（1）经济环境：经济结构、经济制度、宏观经济状况对招聘的影响（2）技术环境：技术进步与劳动力市场状况（劳动力市场的完善程度、劳动力市场的地理区域）、技术进步与企业人力资源招聘数量、技术进步与就业者的基本素质（3）文化和习俗环境：文化背景、社会习俗（4）区域人力资源基本状况：人力资源具有由经济落后的区域向经济增长相对较快的区域聚集。
招聘与录用复习资料资料重点
人员配置 计划
人员接替 和
提升计划
目标
类型、数量、 层次对人员素 质结构的改善
部门编制、人 力资源结构优 化、职位匹配 、职位轮换
后备人员数量 保持、人员结 构的改善
政策
预算
人员的资格标 准、人员的来 招聘选拔费 源范围、人员 用 的起点待遇
任职条件、职 位轮换的范围 和时间
按使用规模 、类别和人 员状况决定 薪酬预算
按能职匹配，合理配置
效益及录用人员质量评价
第二章
1、影响招聘的外部因素：国家政策法规、社会 经济制度、宏观经济形势、传统文化及风俗习 惯、技术进步、劳动力市场状况、产品市场的 条件；
2、影响招聘的内部因素：企业的经营战略、职 位的类型、企业形象和自身条件、企业文化、 企业用人政策、招聘成本等。
民主管理、 加强沟通
退休解聘 劳动力成本降低 退休政策及
计划
、生产率提高 解聘程序
培训开发的 总成本
增加工资奖 金的数额
法律诉讼费 用
安置费用
3、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系
企业发展战略与经营规划
需求预测
供给预测
供给小于 需求
供给等于 需求*
供给大于 需求
员
员
培
工
工
训
招
配
开
聘
置
发
解
员
薪绩
第三章 能岗匹配
10
1、能岗匹配原理的内容： 人有能级的区别 人有专长的区别 同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小
有不同的要求 不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求 能级和岗位的要求应相符
素质“冰山模型”
人力资源招聘培训——掌握人力资源招聘和选拔的技术要点
选拔是指从应聘者中挑选出最符合组织需要的人员的过程，包括初步筛选、笔试、面试、 评价中心技术等多种方法。
重要性
招聘与选拔是企业获取优秀人才的重要途径，对于企业的长期发展具有重要意义。通过有 效的招聘和选拔，企业可以吸引到更多的高素质人才，提高员工队伍的整体素质，从而提 升企业的竞争力和绩效。
风险防范措施
在签订劳动合同时，应注意合同条款的合法性和合理性，避免潜在的法律风险。同时， 建立完善的档案管理制度，妥善保管相关文件资料，以便在发生争议时提供证据支持。
05
员工培训与职业发展
新员工培训内容及方法设计
培训内容
包括公司文化、规章制度、岗位职责 、工作流程等，以帮助新员工快速融 入公司并胜任工作。
人力资源招聘培训——掌
握人力资源招聘和选拔的
技术要点
汇报人：XX
ห้องสมุดไป่ตู้
2024-01-12
• 招聘与选拔概述 • 招聘渠道与方法 • 简历筛选与面试技巧 • 员工背景调查与录用决策 • 员工培训与职业发展 • 法律法规遵守与风险防范
01
招聘与选拔概述
招聘与选拔定义及重要性
招聘定义
招聘是指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有 能力又有兴趣到本企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
注意信息安全
在收集和处理应聘者信息时， 需遵守相关法律法规和隐私保 护原则，确保信息安全和合规
性。
03
简历筛选与面试技巧
简历筛选方法及标准制定
简历筛选方法
通过关键词匹配、工作经验、教 育背景等条件，快速筛选出符合 职位要求的简历。
标准制定
根据招聘需求和公司文化，制定 明确的简历筛选标准，如专业技 能、项目经验、语言能力等。
招聘与录用资料分析
第一章1、招聘前提：人力资源规划、工作分析2、招聘的含义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选。
——“适者适岗”3、招聘工作的任务：是要寻找具备最适合的技能，而且具有劳动愿望，能够在企业相对稳定地工作的与企业志同道合的雇员。
4、招聘程序：1、这个过程通常包括识别职位空缺、确定招聘策略、征召、甄选、试用、招聘评估等一系列环节，招聘活动可以概括为四个内容“招募--选择--录用--评估”2、具体步骤步骤1识别工作空缺步骤2确定如何弥补空缺步骤3辨认目标整体步骤4通知目标整体步骤5 人员的选择与评价步骤6试用与录用步骤7招聘评估5、美国、日本人力资源模式特点美国模式（1）能力是招聘的前提。
实行能力主义竞争机制。
（2）工作分析是招聘的重要准备。
砌砖墙模式，重视和规范工作分析，明确各种尺度去衡量应聘者，招来在短时间内就可以用。
（3）双向选择是招聘的重要特征。
能岗匹配日本模式（1）招聘的主要渠道是校园招聘和内部调整。
砌石墙模式，通过岗位轮换制让员工找到最合适的岗位（2）终身雇用制是招聘双方的行为准则。
（3）文化因素在内部招聘中起决定作用。
过劳死第二章1、影响招聘的外部因素：（1）国家政策法规国家的有关法律、法规和政策，是约束企业招聘和录用行为的重要因素，从客观上界定了企业对招聘对象选择和限制的条件。
国家政府政策对招聘具有决定性作用：全面包干（低工资，高就业）、劳动合同制、减员增效政策，分流下岗（2）社会经济制度主要表现在对劳动力供求的调节机制上。
改革开放前，国家统一计划分配；随着改革推进，由计划指导的招聘向市场配置转变。
（3）宏观经济形势a宏观经济形势高速增长，企业规模扩张需要更多的员工。
相反，萧条期时，企业需求量减少，劳动力市场供给量大增。
b通货膨胀率高低对企业经营成本会产生影响，进而影响招聘成本。
c经济政策也会影响到招聘工作。
（4）技术进步a技术进步引起招聘职能要求变化。
b引起招聘数量变化。
c对应聘者素质的影响。
招聘与录用知识考点
招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它的实质是让潜在的合格人员对本企业的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。
招聘活动的目的是为了吸引人员。
招聘活动所要吸引的应当是企业需要的人员。
招聘活动吸引人员的数量应该适当. 招聘活动的6R目标：恰当的时间、恰当的范围、恰当的来源、恰当的信息、恰当的成本、恰当的人选招聘应遵循的原则：因事择人的原则、能级对应的原则、德才兼备原则、用人所长原则、坚持“宁缺毋滥”原则招聘工作的意义:招聘工作决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源、招聘工作影响着人员的流动、招聘工作影响着人力资源管理的费用、招聘工作还是企业进行对外宣传的一条有效途径招聘计划的内容：招聘的规模、招聘的范围、招聘的时间、招聘的预算招聘规模取决于两个因素：1。
企业招聘录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大;2。
各个阶段通过的比激励，每一阶段的比例越高，招聘的规模.就越大。
招聘的范围：企业在多大的地域范围内进行招聘活动，范围越大，招聘效果越大，但招聘成本也越会增加。
招聘范围应该适度.确定招聘范围总的原则在于待聘人员直接相关的劳动力市场上进行招聘。
需要考虑的主要因素：1.空缺职位的类型、2。
企业当地劳动力市场状况招聘的时间：选择最常用的方法：时间流失数据法（TLD)该方法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间隔来确定招聘的时间。
运用时需考虑的因素:整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔;阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越早。
招聘的预算:人工费用、业务费用、其他费用招聘效果的评估：招聘的时间、招聘的成本应聘比率=(应聘人数/计划招聘人数)×100％录用比率=(录用人数/应聘人数）×100％招聘与录用工作的职责分工：用人部门：1。
招聘计划的制定与审批;2。
招聘职位的职位说明书及录用标准的提出；3.应聘者初选，确定参加面试的人员名单;4。
精品文档招聘与录用考点
招聘的重要性1、是企业人力资源形成的关键2、是人力资源开发和管理的基础3、为企业注入新的活力，增强企业创新能力4、可以扩大企业知名度，树立企业良好形象5、有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平6、减少离职，增强企业凝聚力如果一个组织只在缺人的时候才想到招聘，说明它还没有树立人力资源管理意识，没有体会到招聘的意义所在。
招聘的要求应遵循的原则1、符合国家法律法规原则2、招聘人员保质保量原则3、公平原则4、竞争原则5、职能匹配原则职能匹配原则在招聘中的作用1、个人——工作岗位含义：①每个工作岗位都有其特殊要求，并且隐含着报酬；②个人要想胜任某一工作岗位，必须具备一定的知识、技能、才干、动力。
③把工作岗位的特征同个人的特征对接起来，都有一个匹配度的问题；④对每一个个人/岗位匹配来说，都意味着某一种人力资源管理结果。
2、个人——团队①辅助匹配：辅助匹配是以新员工和其他的员工有相似的价值观和信念为前提，这些价值观和信念在工作当中成为团队共同遵守的规范和准则。
②互补匹配：互补匹配以新员工和团队的其他成员之间有明显不同的素质和性格为前提，可以与其他成员在素质和性格方面互补。
3、个人——组织①组织希望新员工的知识、技能、能力与岗位要求匹配；②希望员工的目标与组织的目标一致；③希望员工能够融入到团队组织中去。
应聘者的数量、质量及个性特征等因素也都会影响招聘工作的效果。
当宏观经济形势处于高速增长的繁荣期时，市场的繁荣会带来对企业的产品需求的急剧增长，企业的发展机会必然增多，而企业的规模扩张往往需要招聘更多的员工，此时失业率较低，劳动力市场的供给量较少，经济形势处于萧条时期则正好相反，企业需求量减少，而劳动力市场供给量却大增。
劳动力市场是招聘工作的主要场所和前提条件。
企业的发展战略对招聘工作的影响1、会影响企业招聘的数量2、决定了企业招聘人员的素质与类型3、决定了企业的招聘策略的选择4、决定了选择录用新员工的工作作风与风格企业管理队伍的素质及管理水平的高低对招聘工作的影响1、管理者的水平。