一个流生产模式分解
一种新的全要素生产率变动的分解模式
经济科学·2010年第1期一种新的全要素生产率变动的分解模式雷 明 孙曙光（北京大学光华管理学院北京 100871）摘 要：本文对全要素生产率（TFP）变化率的传统测度方法给出了一种恰当扩展。
在广义生产函数的基础上，我们将TFP的变动分解为技术进步、管理方法的改进以及这两者的匹配度的变化上。
结果表明，和技术水平一样，组织管理方法在生产过程中起着十分重要的作用。
另外由于引进了组织管理方法和技术水平二者之间的匹配度，本文提供了理解TFP变动的新的视角。
关键词：全要素生产率（TFP）技术进步管理效率匹配度一、引 言有关TFP变化率的问题一直吸引着众多学者的兴趣。
不仅仅是企业，很多国家及地区也一直密切关注如何在不增加生产成本的情况下，提高生产量。
特别是仍处于工业化阶段的欠发达国家与地区，一直在被低生产率问题困扰。
国外学者对TFP的研究可以追溯到二战结束之后，在TFP的基础理论和方法论方面做了许多开创性的研究。
国内学者现在所用的分析理论和方法多数是在此基础上发展而来的。
美国学者柯布和道格拉斯（Cobb和Douglas，1930）利用柯布—道格拉斯生产函数，最早研究了生产率与经济增长的关系。
荷兰经济学家丁伯根（Tibergen，1942）将时间因素纳入柯布一道格拉斯生产函数，并提出了全要素生产率的概念，但他提出的生产要素仅包括资本和劳动，没考虑其他要素的投入。
戴维斯（Davis，1954）指出了TFP的内涵，并认为劳动力、资本、原材料、能源等均应作为投入要素。
索罗（Solow，1957）将技术进步引入到生产函数中，并分离出技术进步对经济增长的影响，得到了“增长余值”。
丹尼森（Denison，1967）在索罗增长余值的基础上进行了更细致的划分，并分解了资本投入量与劳动投入量。
乔根森和格里利谢斯（Jorgenson和Griliches，1967）指出了丹尼森(Denison，1967)的几个问题，并提出了新的资本投入测定方法，克服了丹尼森方法中的内部不一致性。
OPF(one_piece_flow)生产分解
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推行OPF生产的重要性
• 目前生产制造行业中普遍存在的问题： 1.在制品跟在库品严重堆积，造成管理成本上升 2.堆积严重，造成操作不便，差错率高 3.WIP数量多，造成大量的搬运，储存与盘点的浪费 4.大量的WIP隐藏了生产的问题 5.WIP数量多，影响了换线速度，不能很好的应对市场 需求 6.订单尾数多，清尾工作艰巨； 尾数不清，PMC对下一订单安排困难，交货延误； 清尾不及时，造成更多的WIP，积压资金，对盘点及 资金周转造成巨大影响。
为何要推行OPF生产
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1.WIP数量少，投入到产出的制造周期短，基本上 投入多少就产出多少。LT（Lead time）,中文称作 制造周期，定义如下:某一产品从投料到出货所经过 的时间之和。 2.WIP数量少，容易暴露出生产系统的问题，便于 及时解决生产系统问题，如： 后工序转换频繁，生产效率低搬运成本高，这时需 解决流程布局问题 后工序频繁停产，这时需解决欠料排产，配套排产， 能力排产，同步排产问题 产线设备，设施，工装损坏停线，需建立稳健的 TPM管理机制 员工离岗后流水作业中断，需解决多能工顶位问题 员工离岗取料后流水作业中断，需解决生产中物料 配送问题
提高生产效率的方法
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如何减少传统生产模式的浪费
• 尽量减少工位在制品，在生产范围内，初始应对工 位在制品的数量作出硬性的规定，规定每个工序的 在制品数量，然后循序渐进，减少和控制工序间的 在制品数量。 对盛装的容器进行改造，一个容器能放置一定数量 的部品，如果有异常，即可反映在某道工序的容器 数量上。 强化平衡意识，保持工序间的的平衡率。 现场管理人员对整条生产线进行巡查，发现呆料和 堆积，马上解决问题，维持生产的顺畅。 全制程工艺改善，对工装夹具进行改良。对难度较 大，技术含量较高的工序进行简化，或者设计新的 工装夹具进行辅助工作。
精益生产与精细化管理基础知识问答1
精益生产与精细化管理基础知识问答1、如何正确理解精益生产与精细化管理？答:“精益生产与精细化管理是持续、永恒的工作，要作为一种企业文化永远抓下去，努力打造百年企业。
精益生产体现一种理念，强调思维，就是要让投资达到预期收益，使每个单元都有效益，使企业效益实现最大化。
精细化管理强调的是做事，要把工作分解到最小单位，分解到不能再分解的程度”。
“精益生产与精细化管理的实施，关键是各有关单位明确责任，抓好落实，认识到员工是管理的主体，要将管理责任分解、细化、落实到人头“。
2、开展精益生产和精细化管理活动的基本原则是什么？答：（1）用精益的思想推进精益生产和精细化管理。
（2）立足行业特点，一切从基础改善开始。
（3）整体推进与试点推进相结合，持续改进。
（4）集团考核，企业落实，全员参与。
3、在开展精益生产和精细化管理活动中将实施“ 123”战略，“123”战略的具体内容是什么？答：“123”战略的具体内容是：以精益生产和精细化管理考核为一个主线，以设备管理和课题攻关为两大支柱，以流程再造、对标管理、合理化建议为三大手段。
4、在开展精益生产和精细化管理活动中提出的“两提高、两降低、两优化” 的具体内容是什么？答：“两提高”是指提高效率、提高质量; “两降低” 是指降低成本、降低消耗; “两优化”是指优化工艺、优化环境。
5、精益生产的起源如何？答：精益生产（Lean Production，简称LP）起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称。
6、什么是精益生产？答：精益生产是指通过消除整个业务流程中资源和时间的浪费,花费最小的资源及时交付高质量的、满足客户要求的产品，实现企业绩效持续改进的管理方法。
通俗的说，就是用最少的资源，最短的时间，持续性的实现最大的价值。
精益生产方式，不仅一种管理方式，也是一种企业经营理念，更是一种企业文化。
精益生产4.One+Piece+Flow+(一件流生产)
“一个流”生产的八点注意事项 (7)
• 7．“Ｕ”型布置
– 如果将生产设备一字摆开，工人从第一台设备到最后一台设备就需要走 动很远的距离，从而造成严重的人力浪费。
– 因此，“一个流”生产要求将生产设备按照“Ｕ”字型来排列，从入口 到出口形成一个完整的“Ｕ”型，这样就可以大量的减少由于不同工序 之间的传递而造成的走动，减少时间和搬运的浪费，增加生产效率。
– “每次生产和移动一个（或一个小的、固定批量的）工件，使得工件尽 可能连续的通过一系列的加工步骤，并且每一步都刚刚在下一步需要的 时候完成。
– 连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现。 – 连续流也称为一个流、单个流和完一个走一个等等”。
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批量生产与单件流的优缺点
• 传统批量生产常见现象：
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“一个流”生产的八点注意事项 (5)
• 4．站立式走动作业
– 在很多工厂的生产现场都可以看到，工人们几乎都坐着工作，他们的很 多动作都属于浪费。
– 从JIT的角度来讲，为了调整生产节拍，有可能需要一个人同时操作两个 或多个设备，这就要求作业人员不能坐着工作，而应该采用站立走动的 作业方式，从而提高工作效率。
• 实施一件流要求工人不仅技能熟练 而且要是多能工，并且要具有强的 团队协作精神，只有这样才能适应 不同的生产工艺要求、适应人员的 灵活调整，一件流才不会卡壳。
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“一个流”生产的八项注意
1. 单件流动 “ 2. 按加工顺序排列设备 3. 按节拍进行生产 4. 站立式走动作业 5. 培养多能工 6. 使用小型、便宜的设备 7. “Ｕ”型布置 8. 作业标准化
One Piece Flow (一件流生产)
一件流精益管理对传统大批量生产是场挑战和观念革命。 许多企业已意识到新的市场环境下原有生产模式的问题， 即在制品积压严重、资金占用大、交期难以保证、不能适 应多变市场环境，企业生产方式必须变革。
精益生产名词解释
精益生产名词解释一、何为精益生产？精益生产管理，是一种以客户需求为拉动，以消除浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，提高质量，从而显著提高企业适应市场万变的能力。
精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。
二、什么叫八大浪费八大浪费是定义工厂在JIT生产方式中的，其浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。
对于JIT 来讲，凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。
因此，JIT生产方式所讲的工厂的浪费归纳为八大种，分别是：不良、修理的浪费，过分加工的浪费，动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费，简称为八大浪费。
三、何为6S6S 起源于日本，指的是在生产现场中将人员、机器、材料、操作方法等生产要素进行有效管理，它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求，倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
6S就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）、安全（SAFETY）六个项目，因均以“S”开头，简称6S。
四、价值流价值流是指从原材料转变为成品的物料、信息流、时间流等，并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。
五、团队和团队建设团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
流水线人员效率计算公式
流水线人员效率计算公式在现代工业生产中，流水线生产是一种高效的生产模式，它通过将生产过程分解为多个简单的工序，并将每个工序分配给不同的人员或机器来完成，从而大大提高了生产效率。
而流水线人员的效率，则是评判流水线生产效率的重要指标之一。
本文将介绍流水线人员效率的计算公式，并探讨如何提高流水线人员的效率。
流水线人员效率计算公式可以用以下公式表示：流水线人员效率 = （实际产量 / 理论产量） 100%。
其中，实际产量是指在一定时间内，流水线上真正完成的产品数量；理论产量是指在同样的时间内，按照最佳生产速度和质量标准，理论上应该完成的产品数量。
通过这个公式，我们可以得出流水线人员的效率百分比，从而评估流水线的生产效率。
那么，如何提高流水线人员的效率呢？以下是一些提高流水线人员效率的方法：1. 合理安排生产计划，合理的生产计划可以避免生产过程中的闲置和拥堵，从而提高流水线的生产效率。
生产计划应该根据市场需求和生产能力来制定，避免产能过剩或不足的情况。
2. 提高设备效率，流水线生产中的设备效率直接影响到人员的效率。
定期对设备进行维护和保养，保证设备的正常运转，可以有效提高流水线的生产效率。
3. 培训和激励员工，员工是流水线生产中最核心的环节，他们的工作态度和技能直接影响到流水线的生产效率。
因此，对员工进行定期的培训和激励，可以提高他们的工作积极性和生产技能，从而提高流水线的生产效率。
4. 优化工序流程，对流水线上的工序流程进行优化，可以减少不必要的等待和运输时间，提高生产效率。
通过对工序流程的优化，可以减少不必要的人力和时间浪费，从而提高流水线的生产效率。
5. 使用先进的生产技术，随着科技的发展，新的生产技术不断涌现，这些先进的生产技术可以大大提高流水线的生产效率。
因此，引进和应用先进的生产技术，可以有效提高流水线的生产效率。
总之，流水线人员效率的提高是一个复杂的系统工程，需要从生产计划、设备效率、员工培训、工序流程优化和生产技术等多个方面进行综合考虑和改进。
精益生产名词解释
精益生产名词解释一、何为精益生产?精益生产管理，是一种以客户需求为拉动,以消除浪费和不断改善为核心,使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式.它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，提高质量，从而显著提高企业适应市场万变的能力.精益生产管理就是控制浪费、降低成本的最有效的一种生产管理方式。
二、什么叫八大浪费八大浪费是定义工厂在JIT生产方式中的,其浪费的含义与社会上通常所说的浪费有所区别。
对于JIT 来讲,凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、设备、人力、场地和时间的部分都是浪费。
因此，JIT生产方式所讲的工厂的浪费归纳为八大种，分别是：不良、修理的浪费,过分加工的浪费,动作的浪费，搬运的浪费，库存的浪费，制造过多过早的浪费，等待的浪费和管理的浪费，简称为八大浪费。
三、何为6S6S 起源于日本,指的是在生产现场中将人员、机器、材料、操作方法等生产要素进行有效管理,它针对企业中每位员工的日常行为方面提出要求,倡导从小事做起，力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯，从而达到提高整体工作质量的目的。
6S就是整理（SEIRI)、整顿（SEITON)、清扫（SEISO)、清洁（SEIKETSU）、素养(SHITSUKE)、安全（SAFETY）六个项目,因均以“S”开头，简称6S。
四、价值流价值流是指从原材料转变为成品的物料、信息流、时间流等，并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业,企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。
一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输,生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等.五、团队和团队建设团队是指为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
KPI生产效率管理方法
是世界上最成功的生产效率管理方法，通过IE提高内部运作的过程价值持续消除浪费，实现内部增值最终向客户提供完美的服务，应用IE方法落实精益生产，实现“一个流”生产、平衡生产线、标准化作业等，使企业告别批量生产之后，灵活应对多品种、小批量、短交期的生产效率管理，减少库存，缩短生产周期时间，降低成本，保证质量和交货期，提高生产力，落实精益生产，形成企业的核心竞争力。
课程对象：公司总经理、副总、生产经理、生技部门经理、IE部门经理、品质部经理、产品设计及工艺工程师、现场一线主管。
课程纲要一、精益生产推进体系与IE管理与改善的关系精益推进体系以5S为基础，在准时化、柔性化生产的原则下，追求零浪费的生产⌝精益生产“零浪费”与IE改善的关系⌝价值流改善压缩制造周期改善案例介绍⌝工业工程(IE)－提高效率降低成本的利器⌝IE部管理职责－IE改善在工厂中的定位⌝二、程序分析-流程再造消除工艺浪费的基本手段产品工艺分析方法与流水化改善技巧⌝改善的着眼点－选择改善方法的技巧⌝程序分析的改善－精益“一个流”改善案例⌝三、动作经济原则(principle of motion economy)流程经济原则（principle of process economy）生产生产流水化同步化改善的经济原则⌝动作经济原则下的十二种动作浪费⌝动素分析－发现并改善无效动作或浪费的方法⌝解放双手的治具－双手作业改善录像分享⌝IE全程改善案例讲解－发现工作的乐趣与奥妙⌝四、时间分析与标准时间－平衡生产消除浪费何谓时间分析－量化分析八大浪费的基础⌝标准时间 Standard Time客观公平的工时定额⌝时间宽放（Allowance）－作业难度评估的技巧⌝标准时间的设定－生产绩效管理的基础⌝工艺规格书－设定产能控制成本的标准⌝五、PTS预置时间标准法—欧美、日本通用的制定工时标准的技术手法预置时间标准法的概要⌝模特法（MOD）概要与基本原理⌝MOD法的应用案例分析与现场演练⌝著名外企现场PTS改善完整录像案例介绍⌝六、Line balancing生产线平衡（均衡化与同步化改善的基础手法）Line balancing 定义－生产线效率的评估⌝Line balancing 改善案例⌝CELL生产的8项条件—单元生产的实施步骤⌝“一个流”与单元生产(Cell production)比较⌝生产节拍的确定与控制⌝CELL流水化改革的五准则⌝七、布局LAYOUT改善压缩生产周期实现CELL生产布局LAYOUT改善的理念方法⌝LAYOUT改善的基本原则、程序步骤及重要手法⌝CELL U拉布局设计图（设计说明）⌝中外企业在布局水平上的差异比较（精益布局改善案例）⌝同步化（INLINE）布局（著名外企布局图）⌝八、标准作业Standard Operation效率标准化改善何谓作业标准OS （Operation Standard）⌝作业标准的编制目的与方法⌝何谓标准作业（SO）－此方法来源于精益生产模式当1名作业员操作3台机械作业时，记录作业步骤和标准时间及产能标准的方法。
生产组织方式
生产组织方式生产组织方式是一门重要的经济学研究领域，它涉及到工厂的管理结构、关系和制度，以及它们如何影响组织的效率和效果。
考虑到今天的高科技决策环境中经济学的影响，生产组织方式的研究有助于理解公司如何更有效地运作，以满足客户和消费者的需求。
首先，论述一下生产组织方式的基本内容。
生产组织方式是指将工厂的各种功能和职能组织起来的程序。
这个程序可以分为四个步骤：统一的组织过程，确定基本的管理结构，维护分工和工作分配，以及协调诸如组织和技术问题等事宜。
其次，讨论一下典型的生产组织方式，以确定最有效的办法。
大多数公司使用线性组织过程。
这类组织是由一个顶端领导层来担任管理层，而较低级别的职员则负责操作和执行。
线性组织模式被认为是相对高效的，因为它可以快速制定决策和解决问题，并显示各责任层级的清晰关系。
其次，讨论流程组织模式。
在这种模式中，每个步骤都被分解成不同的部门，各个部门在不间断的、紧密结合的工作流程中进行，最后将产品提交给客户。
这种模式在许多工业和服务业公司中都得到了广泛应用，因为它有助于从组织的全局角度更好地管理业务，从而提高灵活性和效率。
另一种生产组织模式是团队组织。
在这种模式下，多个团队成员组合在一起，共同完成一个较大的生产任务。
在个人协作的情况下，团队成员之间可以有更多的沟通，并可以根据需要调整其职责。
该模式可以显著提高职员和管理人员之间的信息共享，并有助于优化工厂的工作流程。
最后，讨论一下自主组织。
这种模式更多地关注职员自身的权力和责任，以及专业知识、技能和领导能力。
职员首先要确定自己的职责，并根据自己的兴趣和能力玩弄解决问题的机会。
自主组织强调的是从职员角度出发，以便他们站在组织的核心，以更好地满足战略目标。
以上就是生产组织方式的基本介绍，以及它们在当今市场中的应用情况。
结合实践，可以更深入地了解每种模式的不同点、优缺点以及实施过程中可能产生的潜在问题。
正确选择、实施和管理生产组织方式是企业改善管理效率、提供优质服务、实现可持续发展的关键因素。
手工装配流水线结构与生产节拍分析
手工装配流水线结构与生产节拍分析在目前国内制造业中,手工装配流水线是最基本的生产方式,相当多的产品的装配都在手工装配流水线上进行的，进行产品的装配作业，特别在家电制造行业就是一个典型的例子。
这种装配作业中在制造业中发挥重要作用，它适用于产品需求量较大；相同或相似；装配过程中可以分解为多个工序;减少人的疲劳强度,而且节约一些成本。
手工装配流水线的基本特点，成本低廉；可以充分利用国内大量廉价劳动力资源,由于产品是有许多零件和部件组成的;需要许多工人完成工序.如果每一个工人长期从事某一工序或多个工序操作；可以达到一定的操作水平和技能;生产组织灵活性很好,不仅能够适应多品种中小批量生产的需要(因厂家的订单数量不多，但是品种多的话，规格需要更换)不适合于自动化生产；有利于提高产品的质量,有许多产品是要靠人工和机器完成的;能够及时发现产品质量问题；在实际情况中也反映,市场竞争相当激烈；,用户和商家对产品的质量要求更高,新产品周期更短，产品价格更低.企业的最终目标也是时间更短；质量要求更高;成本更低；降低成本是企业竞争手段之一，采用手工流水线就可以满足上述要求，同时也是实现自动化的基础；更利于自动化的快速发展.当然这种生产方式有许多不足之处.技术含量低,需要大批量人员进行生产，阻碍产品的技术提高和市场竞争力。
一.手工装配流水线的基本结构；要点；概念.手工装配流水线就是自动化输送装置基础上由一系列工人按一次序组成的工作站系统；每个工人作为一个工作站后工位完成产品制造装配过程中的不同工序,当产品经过全部工人的装配操作后即完成全部装配操作，并最终成为产品；如果生产线只完成部分工序的装配检测为半成品.产品的输送系统有许多形式如皮带输送线;滚筒输送线;悬挂链输送线等。
输送的方式可以是连续的也可以是间歇式的;工作的操作方式也多样。
通常有如下几种方式:(１)直接在输送线上的产品上进行装配，产品随输送线一起运动,工人也随之运动；操作完成后再返回原位置；（２）将产品从输送线上取下，在输送线旁边的工作台上完成装配后再将产品送回输送线上；（３）工件通过工装板在输送线上输送,工装板到达装配位置后停下来重新定位装配，装配完成后将工装板及工件随输送线运动；工人的工作既可以坐着进行例如一些零件较小的装配;也可以站立进行例如在生产大型产品（如轿车．空调等）采用悬挂链输送线输送，工人可以在工位的区域内活动；边随输送线上的产品同时移动位置直到完成装配为止．根据工序所需要的时间长短有区别,每个工位的操作工序既可以是工序时间较长的的单个工序也可以是工序时间较短的多个工序;每个工位的排序可根据生产流程要求经过特别设计安排的，调换工序较为容易；其中每个工序既可以是单个人也可以是多个人同时完成一工序．工人在操作过程中可以是手工装配，但也可以用电动或气动工具完成．在手工装配流水线上；可以有少数工序是由机器自动完成的，如果在生产线上进行改进则可以实现自动化生产；根据实际产品情况;可以在少数工序是由机器自动完成的或者在工人进行辅助操作下由机器完成．手工装配流水线基本概念．为了更好地理解手工装配流水线的工作过程与设计原理，首先必须了解一些基本的概念，这些概念与自动化生产线是相近或相似的．!（１）生产线由一系列工位组成,每个工位由一名工人工作．也可以由多名工人共同完成工作，其工作内容也可能为一项装配工序，也可以是多项装配工序．（２)工艺的操作时间在某一工位进行装配时实际用于装配作业的时间一般用Ｔs表示，根据工序的操作内容不同，每个工位的工艺操作时是各不相同的．(３）定位时间是在一定的生产节奏下，由于每一工位所需要的装配时间不同,大部分工位完成后各自尚有一定的剩余时间；该时间通常称为空余时间，一般用Ｔd表示，后工位的工作需要等待前一工位完成后才能进行以使整条装配线有节奏进行生产．(４)再定位时间在手工装配线上，经常需要一部分时间进行一些辅助操作．例如工件在夹具上随流水线一起运动，工人边操作边随工件移动位置完成工序操作后又马上返回到原始位置开始对下一个刚完成上一道工序的工件进行操作；也有的是工件在工装板上随流水线一起运动工装输送到位后需要通过一定的机构对工装板重新定位，然后工人才开始工序操作.尽管每个工位的时间会有所不同,但分析时一般假设设备工位上述时间的平均值,通常用Ｔr表示．（５）总装配时间是在流水线上装配产品的各道装配工序时间的总和，一般用Ｔcw表示（单位为min)（６)瓶颈工位，因为在生产线上不可能将产品的全部装配平均分配到每个工位,所以在流水线上的一系列工位中所需要的工艺操作时间是各不相同的；有的工位操作时间短有的长，但必须有一个较长的操作工艺工序,一条流水线最少也有一个瓶颈工序．它所需要的时间也是最长的，剩余的时间也是最短的,它还是整条流水线节奏快慢的一道重要工序．（７)平均生产效率是指手工装配流水线单位时间内所完成产品的件数，一般用Rp表示（单位为件／min）；（８）节拍时间指流水线在稳定生产前提下每生产一件产品或半成品所需要的时间一般用Ｔr表示，它代表每个工位的平均占用时间．则每一工位在时间上构成以下关系：Ｔc＝Ｔs＋Ｔr＋Ｔd二，手工装配流水线节拍分析与计算1。
SPS在发动机装配线的应用效果浅析
图1 物料分拣料架及指示灯
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2021年第05期・
转向泵、装饰罩支架及皮带等众多外围附件，同一种外围附件根据机型不同存在不同型号或装与不装的差异。
在未实施SPS物流模式之前，采用多品种料架的方式来规避时有发生的错装零部件、漏装零部件的问题。
但随着差异零部件逐渐增多，现有产线的线边面积已经无法满足新增多品种料架的需要。
实施SPS模式后，线边不再摆放任何零部件料架，线边面积不再成为产线增加差异机型混线生产的制约因素。
同时，干净、整洁的作业环境也影响着作业者产生更多的积极情绪，有益于团队士气提升和产品装配质量的提升。
图2 SPS配餐托
盘与发动机托盘
交替流转
图3 每个SPS配餐托盘摆放一台份发动机外围装配零部件
05期。
流程化工作模式
流程化工作模式在现代社会中，随着科技的发展和信息化的普及，流程化工作模式逐渐成为企业管理中的重要策略之一。
流程化工作模式是指将工作流程、任务分解和执行过程进行规范化、标准化，通过明确的流程设计和流程管理，提高工作效率、降低错误率、提升工作质量，从而实现组织的高效运转和管理。
本文将探讨流程化工作模式的优势、实施步骤、应用范围以及需注意的问题等内容。
流程化工作模式的优势流程化工作模式具有诸多优势，主要体现在以下几个方面：1.提高工作效率：通过明确的工作流程和任务分工，避免了工作重复、交叉等情况，从而提高了工作效率。
2.降低错误率：规范化的工作流程可以帮助人们减少犯错的可能性，更加精准地完成工作任务。
3.提升工作质量：流程化工作模式能够确保每个工作环节都按照既定标准和流程进行，有利于提升整体工作质量。
4.便于管理：通过流程化的工作模式，管理者可以清晰地了解每个工作环节的进展情况，便于及时调整和监控工作进度。
5.促进团队协作：流程化工作模式明确了每个人的工作任务和职责，有利于团队成员之间的协作配合，提升团队整体绩效。
流程化工作模式的实施步骤要实施流程化工作模式，需要经过以下几个步骤：1.制定流程目标：明确流程化工作模式的目的和需求，确定要实现的工作目标。
2.流程设计：根据工作任务的特点和要求，设计符合实际情况的工作流程，并细化每个环节的工作步骤。
3.流程审批：将设计好的工作流程提交给相关部门进行审批，确保流程的合理性和可行性。
4.流程培训：对员工进行流程培训，使其了解工作流程和各自的工作职责。
5.流程执行：根据设定的工作流程和要求，执行各个环节的工作任务，并及时反馈和沟通问题。
6.流程优化：定期对工作流程进行评估和优化，发现并解决存在的问题，不断提升工作效率和质量。
流程化工作模式的应用范围流程化工作模式适用于各种组织和企业，尤其在以下几个方面有广泛的应用范围：•生产制造：在生产制造领域中，通过流程化工作模式可以实现生产计划的精确执行和生产过程的自动化控制，提高生产效率和产品质量。
生产过程的流程是什么
生产过程的流程是什么生产是将原材料转变成成品的过程，而生产过程的流程则是指将这一转变过程分解为多个环节，按照特定的顺序和方法进行组织和控制的过程。
生产过程的流程设计直接关系到产品质量、生产效率和成本控制等方面。
在实际生产中，不同行业、不同产品都有不同的生产过程流程设计，但总体来说，生产过程的流程是一个通用的模式。
1. 市场需求分析在生产过程之初，首先需要进行市场需求分析，了解消费者对产品的需求、对产品性能的要求，以及市场上同类产品的竞争情况。
这一环节的目的是明确生产什么样的产品，以满足市场需求。
2. 产品设计与研发在明确产品需求之后，进行产品设计与研发，确定产品的结构、性能参数、外观等要素。
这一阶段需要设计师、工程师等专业人员的共同努力，才能确保产品满足市场需求，并具备竞争力。
3. 原材料采购完成产品设计后，就需要采购原材料。
原材料的质量和供货及时性直接关系到生产过程的顺利进行和产品质量的稳定性。
4. 生产计划制定制定合理的生产计划，安排好各个生产环节的顺序和时间，确保生产过程的有序进行，提高生产效率和资源利用率。
5. 生产执行在生产过程的实际执行中，按照制定的生产计划，组织生产人员和设备，进行原料加工、组装、检测等工序，完成产品的生产。
6. 质量控制质量控制是生产过程中至关重要的环节，通过对产品的各个环节进行质量检查和控制，确保产品符合要求，达到客户满意度。
7. 包装与成品入库生产完成后，对产品进行包装，保护产品在运输和销售过程中不被损坏。
随后将成品入库，做好库存管理，待销售时方便发货。
8. 营销与销售生产完成后，通过营销和销售渠道将产品推向市场，实现销售和盈利。
这一环节是生产过程的最终目的，也是企业实现价值的关键。
以上是生产过程的一般流程设计，每个环节都相互关联，构成一个完整的生产过程。
通过合理的流程设计和精心的执行，企业能够提高生产效率、降低生产成本，更好地满足市场需求，实现可持续发展。
项目管理之工作分解结构（WBS）
工作分解结构(WBS)的分解方式[ 2009-11-21 14:11:00 | By: 李忠德 ]项目组最近在某全球最大的女鞋厂推行精益(Lean)生产项目，此项目主要目的是配合客户上SAP的ASF解决方案和优化现有的业务流程，在项目的执行过程中，因WBS编码的分解，一位同事跟我讨论了多次，焦点主要集中在主项目与子项目的WBS分解方式上。
一、WBS的概念WBS(Work Breakdown Structure) ＝工作分解结构，是围绕完成最终交付物所必须要做的工作内容展开的，层次越高工作项越粗，层次越低工作项越细，最底层叫工作包(Work Package)，工作包一般不要超过80小时的工作量。
WBS层次一般是4~6层为最佳。
二、WBS的分解方式WBS编码分解的方式主要有三种：依据时间先后顺序展开、依据关键成果展开、依据职能组织架构展开。
在同一个WBS结构中，往往是这三种的混合使用，但同一层WBS中只能是一种模式。
三、项目描述本次精益生产项目需要展开的部门总共有6个(人力资源、采购、仓库、生管、企划、品管），3个是从集团整体角度展开的(效率管控体系、成本管控体系、生产布局体系)。
外加1个精益项目推动的工作计划。
整个项目分为四个阶段(流程访谈、改善计划制作并召开启动会议、改善计划执行、改善效果验收并结案)。
四、分解方式4.1. 方式一分解步骤如下：4.1.1.首先将项目看成一个整体，用1000~4000依据项目的四个阶段将顶层WBSWBS编码，对应的WBSWBS编码，再对各部门和集团的WBS 编码进行细化成独立的子项目，各部门和集团的子项目WBS编码位数为3位，即从100~900。
4.2. 方式二分解步骤如下：4.2.1.将各部门的改善计划与精益团队的工作计划并列管理，精益团队的工作计划是组织性质的，即在前边加上PM(Project Management)前辍，分解后的顶层WBS结构如下表所示：4.2.2.然后再对1000~9000进行分解，分解结构略。
离散型生产模式计划
离散型生产模式计划一、订单接收与分析。
咱先得盯着订单，就像盯着宝藏地图一样。
收到订单后，仔细瞅瞅都要啥产品，要多少量，啥时候要交货。
这就像是点菜，客人点了啥菜（产品），多少份（数量），多着急要（交货期），咱心里得有数。
如果订单里有啥特殊要求，像要加特别的配料（产品特殊功能或者定制化需求），那更得重点标记出来。
二、物料准备。
1. 清查库存。
先去仓库溜达一圈，看看咱手头已经有啥物料了。
就像大厨做菜前，先看看冰箱里有啥食材一样。
把现有的物料数量和种类都记清楚，看看哪些能直接用，哪些还缺得厉害。
2. 采购物料。
对于缺的那些物料，就赶紧找供应商下单。
这就好比打电话给菜贩子订菜。
不过呢，得注意和供应商谈好价格、交货时间啥的。
不能让供应商忽悠咱们，就像不能让菜贩子拿不新鲜的菜来充数一样。
三、生产安排。
1. 分解生产任务。
根据订单把整个生产任务拆分成一个个小任务。
这就好比把盖房子这个大工程，拆成打地基、砌墙、盖屋顶这些小工程。
每个小任务分配给相应的车间或者工人，就像给每个小工程找专门的施工队。
2. 排产计划。
定个生产的先后顺序，哪个小任务先做，哪个后做。
一般来说，得先做那些不做后面就没法进行的活儿。
就像盖房子得先打地基，不能先盖屋顶对吧。
然后还要考虑设备和人员的空闲时间，尽量让大家都不闲着，就像安排工人的活儿，不能让有的人忙死，有的人闲得发慌。
四、生产过程监控。
1. 质量检查。
在生产过程中，得时不时地检查产品质量。
这就像做菜的时候尝尝咸淡一样。
如果发现有不合格的产品，马上让工人调整生产过程，可不能让次品流到下一个工序或者直接给客户了，那可就砸招牌了。
2. 进度跟踪。
同时得盯着生产进度，看是不是按照计划在走。
要是有哪个环节慢了，就像接力赛里有人掉棒了一样，得赶紧想办法让它赶上来。
可以给工人鼓鼓劲，或者给他们加把援手，比如说多安排几个人帮忙或者调整一下设备啥的。
五、成品入库与发货。
1. 成品入库。
产品做好了，就像庄稼丰收了一样，得赶紧收到仓库里去。
生产组织方式
生产组织方式生产组织方式是指生产方面的组织架构，以及使用的产品分解和物料控制方式，是构建生产系统的基础。
在这种架构下，生产单位会有一套管理策略，包括订单处理流程，订单执行和订单系统等，负责操作和控制生产过程。
传统的生产组织架构，如汽车行业的车间，需要大量的人力和设备。
工人根据工程图纸制作产品，设备用于加工、集成和检测，而生产管理就要求组织一系列的活动，完成以上的功能以满足生产的要求。
在现代的生产环境中，生产组织架构的发展越来越高。
随着自动化技术的发展，传统的劳动密集型生产模式正在被智能化生产所取代。
自动化技术不仅节约了人力，而且可以利用计算机优化生产过程中的各个环节，提高效率和质量。
随着企业的不断发展，生产组织方式也应当适应变化，以满足生产的需求。
平行式生产组织模式是当今生产组织模式的典型代表。
它是一种灵活的生产模式，由多个生产车间组成，每个车间具有独立的加工功能，每个车间又可以细分为多个工作中心，可以处理不同加工工序。
每个车间和工作中心之间可以通过电气、机械和信息连接，实现灵活的数据交换，从而实现生产的协调。
此外，绿色生产组织方式也被越来越多的企业推广用于生产组织。
绿色生产的目的是节省能源，减少废弃物，降低污染，以及提高生产环境的安全可靠性。
绿色生产组织方式是发展人类文明，实现可持续发展的必由之路。
在实施新生产组织架构时，企业应该考虑以下几个因素：首先，选择合适的工艺流程和技术方案，制定符合企业实际的生产组织架构；其次，组织管理，建立和完善组织架构，确定每个部门的职责；最后，建立一套有效的生产管理体系，包括需求管理，交付管理，监控管理等，保证生产过程的顺利进行。
总之，选择合适的生产组织方式是实现企业可持续发展的关键。
无论是智能化生产，还是平行式生产，以及绿色生产，都是企业实施可持续发展战略所必备的条件，应该加以认真考虑。
生产技术部培训资料
理论最少工位数, Nt 任务时间总和
Nt = 周期时间
Nt=55.秒 4 .95秒 /个=[9人 . 2]取 整 10 人
实际人员配置需12人,比理想多2人,平衡率水平90.1%
33
工程改善
哪些因素需要改善 成 本:在金钱,工作时间及机器的使用上花费最多的. 永续性:需要持续很久的工作. 进 度:未能照预定进度完成的. 熟练度:把需要高熟练度操作的工作改为低熟练度操作. 品 质:未能达到质量基准的. 疲 劳:肉体或精神上容易疲劳的. 环 境:在灰尘,噪音,恶臭,气温等恶劣条件下的工作. 浪 费:较浪费劳力,材料或时间的. 危险性:发生或容易发生灾害.
11
→治具供应商，根据此说明设计治具
设备（治具）设计及改善
根据公司要求，生产技术部会对所生产的产品治具进行改善。
生产部门依赖
提交书面改善 （加工）申请 必须有部长及 部长以上的盖 章
依赖书由生产 技术部保管
预计交期
根据依赖书要 求时间计算交 期，如有耽误 必须马上联系 依赖部门
确认OK投入 生产
按依赖书要求 改善
3
工程分解
工程分解分为：1、新产品工程分解 拿到新产品样品后对其进行工程分解并 记录每一项步骤。
2、现有产品工程分解 现有产品出现工程不平衡、提高劳动生 产性的情况下对其进行工程分解，使其 达到预定目标。
4
工程分解
1、工程分解前的准备
物品：相机、工具、记录用纸 讨论方案：顺序、手法、工具、分工
5
具体步骤：
指导者
作业员
①演示
口述要点，进行作业
听，看
②传授
口述要点，进行组装
模仿指导者边说要点，边组装
泰勒模式的名词解释
泰勒模式的名词解释泰勒模式（Taylorism）是一种管理和生产方法，最初由美国工程师弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）在20世纪初提出。
该模式的核心理念是通过标准化工作流程和任务分工来提高生产效率，并通过科学管理的手段来推动工人的生产力。
泰勒模式的核心原则是将任务分解为简单的、可量化的子任务，并为每个子任务制定明确的工作标准。
这些标准包括工作时间、工作动作和使用工具等方面的要求，旨在确保工作的一致性和效率。
泰勒认为，通过标准化工作流程和任务分工，可以最大限度地发挥每个工人的潜力，提高生产效率，减少浪费。
在泰勒模式中，工作流程的标准化是关键。
通过分析不同工作环节的工作内容和流程，并将其分解为各个细分的任务，可以确保工人能够按照标准化的方式进行生产。
这不仅提高了工作的效率，还降低了出错的风险。
任务分工也是泰勒模式的重要组成部分。
泰勒主张将复杂的工作分解为简单的、可操作的任务，然后将这些任务分配给人员，以提高效率。
例如，在生产线上，每个工人只负责完成一个特定的任务，而不必操心其他环节。
这种分工可以避免因为工人技能不足或工作量过大而导致的效率低下和压力过大。
除了工作流程和任务分工的优化，泰勒模式还强调科学管理的概念。
泰勒鼓励管理者与工人合作，借助科学方法和数据分析来指导生产过程。
通过收集和分析生产数据，管理者可以了解工作过程中的瓶颈和问题，并应用科学的方法来解决这些问题。
这种科学管理的方式可以提高决策的准确性，从而进一步提高生产效率。
然而，泰勒模式也引发了一些争议和批评。
批评者认为，泰勒模式过于强调生产效率和工人动作的标准化，忽视了工人的创造性和个人发展。
他们担心，过度强调标准化和任务分工可能导致工人变成机械的执行者，缺乏工作的乐趣和激励，从而影响生产质量。
此外，泰勒模式也被指责为过度压榨工人，限制了工人的工作条件和权益。
尽管受到争议，泰勒模式对现代工业生产和管理的影响依然深远。
生产模式
武汉重冶重工科技有限公司尽职调查清单
6.5.2
生产模式
生产模式主要是：按市场部订单下达生产计划的生产模式，具体生产排产、对接方式、物料流向、零库存：
一、生产排产：
按照任务书总量及交货时间要求：下达生产分解计划，下达月排生产计划。
生产分解计划下达流程：接到生产任务书与技术部材料分解清单，排生产分解计划，下达各单位: 下料分厂、结构分厂、重型分厂、备件分厂、与装配分厂、辊子修复分厂和采购部。
二、对接方式：
任务书：市场及研发部门，将订单任务书下达到生产部，生产部接到任务计划，一是下达生产分解计划，二是生产排产计划，到各单位及分厂。
外委计划：生产部下达外委计划：一是通过平衡生产量，二是超出生产加工能力范围的，提出外委计划。
下达到采购部，采购部执行外委过程。
回料清单：采购部回料入库，同时清单传递到生产部，生产部接到清单，将信息传递到车间，车间到仓库领料。
三、物料流向：
采购部根据技术部材料分解计划，采购原材料，入中心仓库，生产车间单位，接生产分解计划，去中心仓库领料。
生产完工，并入库。
四、库存安排：原则零库存。
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问题
太多 工件 没地 方放
为什么总是 缺工件？
为什么不能 提前预知 ？
问题出在哪 里呢？ 管理工作为什 么如此为难？
不良现象造成的浪费
◎资金浪费 ◎人员浪费 ◎士气浪费 ◎场所浪费 ◎效率浪费 ◎成本浪费
解决疑难杂症的方法——现场产品一个流
一个流生产模式主要内容
一、一个流生产特点 二、一个流生产优点 三、一个流生产线布置要点 四、一个流生产对人员的要求 五、一个流生产推行条件 六、一个流生产推行步骤 七、消除人员意识上的障碍
一个ห้องสมุดไป่ตู้生产模式
前言
一个流生产方式是按产品类别布置的多工序生 产方式,是精益生产中实现均衡生产的关键技术， 产品在生产过程中实现单件流动,它是准时化生产 的核心，是解决现场在制品积压的良好秘方,是消 除浪费的最好方法。只有通过生产过程中减少半 成品在生产过程中的积压，才能实现对产品的快 速流转，因为客户关注的是成品交期，他不关心 在制品，过多的在制品积压，不仅沉淀了公司大 量的资金，同时也延长了产品的生产周期。
四、一个流生产对人员的要求
1.多能工----一人多岗制； 2.作业标准化----改善的前提； 3.少人化----有弹性的组织； 4.辅助人员----做非标准的工作； 5.团队协作----荣辱与共。
五、一个流生产推行条件
①单件流动。----消除批量不良； ②按工艺顺序布置生产设备----消除搬运的浪费； ③生产速度同步化。----消除在制品堆积与等待的 浪费； ④多工序操作的作业。----可实现工序合并,少人 化； ⑤作业员的多能化。----作业标准化,工序合并； ⑥走动作业。----多工序操作,便于发现问题 ；⑦生产线最短距离的布置（U型化）----消除走 动的浪费。
七、消除人员意识上的障碍
1、我们多少年来都是这样做的不是很好吗？ 2、我们巴不得做大批量的产品，少批量的产 品又麻烦又浪工， 3、搞什么一个流？我们一次能做好的还要分 几次做不是降低效率吗？ 4、你们领导硬要我们做一个流，我们的工资 收入领导能保证吗？
一厂板块一个流操作流程要求
1、根据生产计划要求配好板块制片芯料； 2、板块断料人员根据生产计划进行断料； 3、裁板工序人员根据断料工序任务进行裁板；裁好的板及时送到涂 胶工序处；由涂胶工序人员做压片前的准备（板子大小面翻好）； 4、断料时一人断横料、一人断竖断同时画好样料转码框工序人员； 5、码框工序人员两人同时开始制一种框，制到有10-15个后开始转到 涂胶工序人员； 6、涂胶工序人员涂胶后，根据部件规格大小计算好压床最大使用率； 7、以上各工序人员为一组集体计件工资模式，一人多岗制，在实际 操作时会出现有两人不断的调整岗位，请谅解。
三、一个流生产线的布置要点
1、能做出标准作业的生产线； 2、没有浪费的生产线 ； 3、少人化的生产线 ； 4、能够做全数检查的品质保证； 5、确保安全的生产线。
1、做出标准作业生产线
生产线应简洁明了,无死角,无隐藏的角落,标示明 确 要能看得出: ①制造过多的浪费； ②步行距离的浪费； ③手工操作的浪费。 要明确: ①生产节拍； ②在制品数量的明确化； ③操作者的动作流程必须保持顺畅。
4、能够做全数检查的品质保证
①全数检查的做法必须建立在生产线上； ②生产线上的照明及作业条件环境应良好； ③必要的检查标准要在生产线上呈现出。
5、确保安全生产线
①机械的加工动作点，必须远离双手可达的 范围之外； ②通道畅通、机械台面无杂物、使工作时容 易顺手； ③消除落下物，保持整洁； ④提供舒适的操作环境。
六、一个流生产推行步骤
①全员的意识建立。观念上必须改变,要站在客户的 立场去坚持以一个流的生产方式作业； ②成立示范改善小组。根据自己的部门成立示范改 善小组尝试,以便能彻底实施； ③选定示范生产线。从最容易的地方着手作示范； ④现况调整分析。选定示范线后,先充分了解该产品 的生产状况(如生产流程图,生产线布置方式,人员 的配置及生产性）； ⑤设定生产节拍；
一、一个流生产特点
1、按产品类别布置生产线； 2、多工序的生产方式； 3、采用稳定性好的设备； 4、产品单件流动； 5、作业员一人多岗 。
二、一个流生产优点
1.生产时间短； 2.在制品存量少； 3.占用生产面积小； 4.容易暴露问题点； 5.容易适应市场与计划的变更； 6.有利于保证产品品质； 7.有利于安全生产； 8.减少管理成本，确保财产安全 。
2、没有浪费的生产线
生产过程中不要让生产工件停滞下来加以 考虑项目: ① 中间库存品的位置； ②堆置方法； ③搬运路径。 主要原则: ①要先进先出； ②快速流动； ③前后关连生产线尽量靠拢过来。
3、少人化的生产线
①作业应同一个方向走动； ②设备之间不能有阻隔； ③让加工的动作尽量由机械来完成； ④设备的按钮应考虑人机配合； ⑤操作员应一人多岗； ⑥减少瓶颈工序，工序间应易于合并。
心态决定一切
• 只有改变传统模式,建立精益产品一个流， 让全员的意识观念彻底改变, 一个流的生产 方式作业才能成功。 • 一切决定于心态！ • 心变→态度变→行为变→习惯变→成功
谢谢！
六、一个流生产推行步骤
⑥人员的数量。根据生产节拍、各工序的加工时间 和人力时间，计算出各个工序的设备需求数和作 业人员的需求数； ⑦布置一个流的生产线。依工序加工顺序，以逆时 针拉动，设备尽量拉拢以减少人员走动及物品搬 运的距离； ⑧配置操作人员。依计算所得的操作人数及机器设 备的布置，以“生产节拍”为目标，将各工序分 配到每一个操作人员； 9 单件流动。以加工一个，检查一个，传送一个到 下一工序的方式生产。