地产无效成本管理工作指引
地产无效成本管理工作指引
无效成本管理工作指引
目的与作用
培养、提高全员成本意识； 分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，实施无效成 本管理与控制； 归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力 的提高；
寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考； 减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。 范围
覆盖各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成本等各 个业务口。 定义
无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作 用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。
有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。 计算公式：有效成本 =总成本-无效成本
无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿， 无效
成本无法获得补偿。 职责与分工
各公司成本管理部负责对项目发生的成本进行分析， 明确无效成本产生的金额、原
因，定期向公司领导层和相关部门、人员通报。
公司各部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。 各公司成本管理部有义务在日常工作中督促、
提醒、并采取主动行为避免和减少无
效成本的发生。
无效成本管理工作的实施过程
成本有效性管理理念的灌输
向公司管理层、各部门明确成本有效性管理的概念、目的、分类、优点，获得公司 全体对成本有效性管理工作的支持。
无效成本的分析对象
以项目分期（例如：四季花城一期）为分析对象。
无效成本的分类
参见附件《项目无效成本分类》 无效成本的总结与发布。
1.
1.1. 12
13
14 1.5. 2.
3. 3.1.
3.2. 3.3. 3.
4.
4.
4.1. 4.2. 4.3.
5.
5.1. 5.2.
5.3.
5.4.
1） 通过对每单结算（包括合同和签证变更）及非合同性成本进行分析，提炼无效成 本数据，建立无效
成本档案；（参见附件《无效成本分析表》）
2） 定期（每月或每季度）向公司管理层和各部门通报无效成本动态信息、 做出比较;
3） 根据对无效成本产生原因的分析，提出工作改进建议。
4） 合适时机，可提请公司领导层针对无效成本的发生变化情况进行奖惩。 目标成本制定中成本有效性的应用
制定目标成本时，根据对前期无效成本数据的统计分析， 考虑通过努力导致无 效成本减少的情况，以形成合理的目标成本。
无效成本的控制
控制无效成本是降低项目成本直接有效的方法，有赖于公司各部门的共同参 与。具体的措施包括：
1） 限额设计； 2） 设计方案优化；
3） 加强施工图事前审核，做好图纸会审工作，减少设计变更； 4） 确定合理的施工技术方案（降低废品率）； 5） 加强供应商考察； 6） 加大集中采购力度； 7） 严格执行现场签证制度； 8） 提高专业能力； 9） 加强部门间信息沟通。
5.4 5.5. 期无严
月无佛貓表
项目名称:
恒大房地产项目动态成本管理流程
恒大房地产项目动态成 本管理流程 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
x房地产公司项目动态成本管理流程 【最新资料，WORD文档，可编辑】 北京海赋兴业房地产开发有限公司 1. 目的 规范项目开发过程中成本的管理过程，加强动态成本控制，建立动态成本监督预警机制。 2、适用范围 适用于公司开发项目实施阶段动态成本的管理控制工作。 3、术语和定义 3.1.动态成本：指工程项目中的即时成本，主要包括项目工程成本、设计类成本、前期类 成本和营销类成本等。 4、职责 4.1.成本采购部 4.1.1.负责项目目标成本管理； 4.1.2.负责根据项目开发目标成本，按月度定期（每月30日完成）编制项目成本信 息报告； 4.1.3.根据项目开发阶段，负责审核项目相关责任主体的目标成本调整申请； 4.1.4.对各项目成本责任主体的成本执行情况进行监控； 4.1. 5.负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证管理； 4.1.6.负责定期（每月25日）提交相关成本信息资料。 4.1.7.负责对工程供应商采购进行成本控制； 4.1.8.负责项目材料设备类目标成本控制； 4.1.9.负责对材料设备供应商采购进行成本控制； 4.2.工程部 4.2.1.负责项目工程签证的成本控制；
4.2.2.负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。 4.3.设计部 4.3.1.负责项目设计类目标成本控制； 4.3.2.负责按照限额设计要求完成设计工作，确保项目成本不超过目标； 4.3.3.负责对设计供应商采购、设计变更进行成本控制； 4.3.4.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.4.项目拓展部 4.4.1.负责控制项目前期费用； 4.4.2.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.5.营销部 4.5.1.负责项目营销类成本的控制； 4.5.2.负责对营销供应商采购、营销费用进行成本控制； 4.5.3.负责定期（每月25日）向成本采购部提交相关成本信息资料。 4.6.分管副总/总经理 4.6.1.负责按权限审核/审批目标成本的调整申请。 5.工作流程 5.1.项目目标成本制定 5.1.1.在方案设计结束后，成本采购部根据以审定批准的项目初步目标成本，分解 目标成本并与相关部门签订目标成本控制责任书，经公司审批通过后，由总经理下发给各个责任部门。（目标成本控制责任书）。 5.1.2.各责任部门主要负责的工程类成本费用如下： 5.1.1.1设计部：负责按照成本限额设计的要求完成设计及控制设计变更、设计费用等设计 类成本等； 5.1.1.2项目工程部：负责控制项目工程签证成本、工程供应商、材料设备类采购成本等； 5.1.1.3项目拓展部：负责控制项目前期费用； 5.1.1.4营销部：负责控制项目营销类成本等。 5.1.2成本采购部：负责对项目现场的设计变更、工程进度款、材料进度款、现场签证的 管理。 5.1.3工程部负责项目现场的工程成本管理，包括设计变更的执行监督管理、签证的执行 监督和审核、进度款的形象进度审核、材料设备的验收和付款审核。
成本管理流程DOC
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
项目成本管理制度原则与措施
项目成本管理：制度、原则与措施 项目成本管理水平不仅直接决定着项目的经济效益，而且最终影响到企业经济效益最大化目标的实现。因而加强项目成本控制是实现项目效益最大化的基本保障，是施工企业财务管理的重要组成部分。我们中铁十六局针对前几年存在的组织层次多，管理粗放，成本观念淡薄，费用开支无约束等问题，将项目部作为成本控制中心，以贯彻落实责任成本管理为切入点，在不断探索、努力实践的基础上，紧紧盯住影响成本控制的三个环节（责任成本预算、实际成本控制和预算与实际成本对比分析），狠抓成本费用组成的四项重点（劳、材、机、费），建立了五项制度，坚持了四项原则，采取了三条措施。几年来的实践表明，这些制度和措施对提高企业效益发挥了积极作用。1998年以来，我局在每年处理消化历史遗留问题数千万元的基础上，实现利润逐年攀升，由1998年的729万元增加到2000年的1316万元。 一、五项制度 （一）管理目标责任合同制。为满足业主对企业的合同要求，兑现投标承诺，我局在每项工程中标上场前，都要由局（处）党政主管与项目的经理及党工委书记签订《项目管理目标责任书》，把项目工期、质量、安全、上交款、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内，并将项目总体目标分解为年度指标，在每年工作会议上与项目经理、党工委书记签订《年度项目管理目标责任书》。项目经理、党工委书记按上交款指标的一定比例，缴纳风险抵押金；项目经理每年向局（处）工作会议述职，报告年度
《项目管理目标责任书》的执行情况。局（处）依据《项目管理考核评比办法》，设定年度优秀、达标和不合格项目部三个级次，对工程进度、质量、安全、效益和文明施工等五个方面进行考核，按照得分情况实施奖优罚劣兑现阶段目标。项目完工时，依据项目上场时企业主管与项目经理、党工委书记签订的《责任书》，进行全面系统的考核与审计，落实《责任书》条款，兑现奖罚，对完成目标的项目领导人双倍返还风险抵押金；对完不成指标的项目领导人，除没收风险抵押金外，还规定在三年内不得担任项目主要领导人。实行管理目标责任合同制，规范了项目管理行为，加强了项目过程控制，提高了项目管理水平，激发了项目管理人员争优创优的积极性。 （二）项目资源配置评审制。为了解决项目资源优化配置问题，每项工程中标后，局里依据合同条款、施工条件等，按照“五个到位”即“管理人员责任到位、生产要素配置到位、工程任务分割到位、项目管理目标到位、资金保障到位”和“四个适应”即“管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、资金保障与工程需要相适应”，对参加施工单位各项资源配置方案进行评审。对不符合“五个到位”、“四个适应”的资源配置方案及时给予优化调整，确保工程一开始就做到机构设置精干，组织方案最佳，资源配置最优，管理措施到位，把过去工程组织简单安排人、财、物，变为科学合理的量化考核指标体系。
VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886]
VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886] VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用） 一、主要职责： 1. 工程结算管理； 2. 现场签证管理； 3. 设计变更管理； 4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立； 5. 投标报价，合同价格审核； 6. 成本动态管理； 7. 现场临时任务。 二、基本原则 1. 工程造价确定原则(顺序优先) ■ 甲方限价 ■ 合同价 ■ 中标价(或三家比价最低价) ■ 合同规定确定方式 ■ 市场询价 2. 造价工程师行为准则 ■ 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则 三、操作流程 1.工程结算管理 (1) 工作内容 ■ 园区管网工程结算； ■ 绿化造园工程结算； ■ 装饰工程结算； ■ 外委工程结算； ■ 零星工程结算； ■ 工程竣工结算； ■ 工程结算定案单填写； (2) 工作条件（前提） ■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图； (3) 工作流程 (4) 需注意检查事项 ■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）； 工程结算工作交接单需注意事项 ■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整； ■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容； ■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式； ■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 ■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算； ■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认； 结算工作注意事项 ■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍； ■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度； ■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量； ■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上； 填写结算定案单需注意事项 ■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式； ■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致； ■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全； ■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定； (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总； 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总； (6) 参考文件 《预结算管理办法》 《结算样表》 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价； ■ 施工过程中出现的各种技术措施处理； ■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； ■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程； ■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题； 2. 同施工单位共同确认签证单； 3. 确定签证原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） ■ 工程组或设计部提供现场签证单； (3) 工作流程 不合格 合格 (4) 现场签证单需注意检查事项 ■ 各项内容填写完整； ■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则； ■ 提出部门及签证原因必须明确； ■ 甲方主办人必须签字； ■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。
标准成本管理
标准成本管理 标准成本作为一种成本控制方法。体现科学管理的基本思想。主要解 决管理体制、管理方法和手段等方面的问题。在日常管理中。使用标 准成本控制和调节实际的经济活动是一种有效的手段。从管理的角度 来看，增强成本控制要比单纯实行成本计算更为重要。标准成本系统 至今仍是实现成本控制的有效方法。而且它的形成与发展也标志着从 原始意义上的成本计算向成本管理方向更迈进了一步。 一、标准成本的定义 标准成本是指根据已经达到的生产技术水平，在正常经营条件下理应 发生的成本。因而是一种预定的目标成本。以标准成本为基础。把实 际发生的成本与标准成本实行对比，揭示出成本差异。使差异成为向 人们发出的一种“信号”。以此为线索实行分析研究。企业能够进一 步分析差异形成的原因和责任。并据以采取相对应的措施。发扬成绩。克服缺点。实现对成本的有效控制。 二、标准成本的制定 其基本内容是：依据材料、人工、费用消耗标准和价格标准，制订各 生产阶段的标准成本，并用于成本管理的全过程。在企业内部，它是 各车间实现“等价补偿”的价格尺度；在企业外部，它是制订产品销 售价格的最低界线。 标准成本是由会计部门会同采购部门、劳动工资部门、行政管理部门、技术部门及具体生产经营部门等相关责任部门，在对企业生产经营的 具体条件实行认真分析研究的基础上共同制定的。在制定过程中。应 吸收负责执行标准的职工参与各项标准的制定。在制订标准成本时。 一些成本项铟需要确定其数量标准和价格标准，两者相乘后得出成本 标准。即：成本标准=用量标准X价格标准，用量标准包括单位产品直 接材料消耗量，单位产品直接人工工时等标准用量。在制订时，主要 由生产技术部门主持制订。并吸收执行标准的部门和职工参加。价格
万科集团设计阶段成本管理工作指引
万科集团设计阶段成本管理工作指引 1.目的 提高设计阶段的成本意识，提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。 2.范围 概念设计、实施方案设计、施工图设计三个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.原则： 3.1.以客户价值为核心：在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案 与部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。公司可结合成本收益等综合情况，选择应用一定的新产品、新技术，但从中长期看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率，在应用新产品、新技术的同时，应作好市场培育和客户引导工作，增加品牌价值并尽早让客户认同。 3.2.方案优化：在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不 同设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。 3.3.动态测算、及时反馈：成本管理部门在概念设计、实施方案设计、施工图设计等 决策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。 3.4.取得设计单位配合：公司应作好与设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本 控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，可设置一定的履约奖惩措施。 4.组织与分工 4.1.集团成本审算中心、规划设计部、工程管理部负责本指引的编写、修订、解释和 培训。 4.2.项目一经确定，进入设计阶段后，分公司设计部应牵头设立一非常设性组织——
万科房地产目标成本控制方法
旗开得胜 万科房地产精华 编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 1
旗开得胜 一、项目开发总目标： 1. 项目概况 1) 总体规划指标 2. 成本目标 项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下： 注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 3。成本项目责任部门划分一览表 责任部门 责任范围 责任人 项目发展部 1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 1
旗开得胜2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费 设计部 1、设计费、晒图及模型制作 2、主体建安工程部品 3、环境绿化费 4、配套公建 5、设计变更 工程管理部 1、勘察、测绘、沉降观测 2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、除部品以外的主体建安工程费 4、管线综合设计费用 5、工程监理费、工程质量监督费 西青 项目部 1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、临时围墙、围板 3、现场签证 4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 5、项目部行政管理费用 1
设计阶段成本管理工作指引设计阶段成本管理工作指引
设计阶段成本管理工作指引 1.目的 提高设计阶段的成本意识，提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。 2.范围 概念设计、实施方案设计、施工图设计三个阶段；建筑、结构、安装、景观、室内设计五个专业。 3.原则： 3.1.以客户价值为核心：在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与 部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。公司可结合成本收益等综合情况，选择应用一定的新产品、新技术，但从中长期看不降低选择常规产品和技术时的项目利润率，在应用新产品、新技术的同时，应作好市场培育和客户引导工作，增加品牌价值并尽早让客户认同。 3.2.方案优化：在各阶段设计和单项设计中，都应持续地开展方案优化工作，比较不同 设计方案的所带来品质、效果、成本、效益等方面的差异，同时还要考虑物业维护成本、客户使用成本，从中选择最优设计方案，兼顾长期利益和短期利益的平衡。 3.3.动态测算、及时反馈：成本管理部门在概念设计、实施方案设计、施工图设计等决 策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。 3.4.取得设计单位配合：公司应作好与设计单位沟通工作，着力取得设计单位在成本控 制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，可设置一定的履约奖惩措施。 4.组织与分工 4.1.集团成本部、规划设计部、工程管理部负责本指引的编写、修订、解释和培训。4.2.项目一经确定，进入设计阶段后，分公司设计部应牵头设立一非常设性组织——项 目设计工作小组。小组成员应覆盖设计、成本、工程、物业四个职能部门，并必须包括建筑、结构、安装、景观、室内设计等各个专业，公司设计部项目负责人组织工作的开展。 4.3.小组可根据自身能力，外聘专家，协同做好设计阶段的成本管理工作。 4.4.在各设计阶段的重要节点工作中，项目设计工作小组应组织专题研讨会，并与设计 院保持良好和紧密的沟通,深入广泛地讨论和比较各方案的经济性。成本部应及时提供方案比较需要的成本分析，综合效果与经济性、以及各专业的要求选择最优秀的方案。 4.5.各阶段设计完成后，成本部提供包括成本测算在内的成本资料，方案论证应结合成 本因素进行综合评价。
房地产公司的成本控制体系如何建立
房地产公司的成本控制体系如何建立 *****工作职责 ***** 你按照下面所说的供应（采购）部的职责、结合自己 的房地产开发企业的实际状况研究一下吧： 供应部工作职责和工作标准 一、目的作用： 可作为供应部开展工作的规范依据。1.1 可作为公司领导考核供应部工作业绩的衡量依据。1.2 可作为供应部人员工作中相互监督与协作配合的依1.3据。 二、管理归口 总经理是供应部的上级直接领导。 供应部的工作直接对总经理负责。 三、工作职责 、采购计划的编制1 负责根据生产、总务、设备及检验等各部室物品需求 计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应。 、物资供应：2 负责原辅材料、中药材、包装材料、备品、备件、 2.1
办公用品、检验用品及燃料等的采购供应工作。 认真做好市场调查和预测。掌握物资供应情况。2.2 及时采购物资采购计划中提出的各类物资，做到既2.3 要价格合理，又要保证质量。 负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并制 2.4订相应的管理制度。 严格执行企业制定的物资供应制度，按照采购原则 2.5 进行采购作业，根据生产安排做好物资供应的进度控制，实现物流的优化管理。 、采购物资的入库与结算： 3 负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作。 3.1 对不合格产品及时退货。3.2 、供货单位的质量审核：4 参加对供货单位进行质量管理体系的审核工作。 4.1 加强物资供应档案的管理，做好物资信息情报的工 4.2作，建立起牢固可靠的物资供应网络，并不断开辟和优化物资供应渠道。 负责制订物资采购工作各项管理制度。 4.3 建立可靠的物资供应基地，会同质量管理部等有关 4.4 部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之
地产无效成本管理工作指引
地产无效成本管理工作指引
无效成本管理工作指引 目的与作用 培养、提高全员成本意识； 分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，实施无效成 本管理与控制； 归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力 的提高； 寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考； 减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。 范围 覆盖各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成本等各 个业务口。 定义 无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作 用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。 有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。 计算公式：有效成本 =总成本-无效成本 无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿， 无效 成本无法获得补偿。 职责与分工 各公司成本管理部负责对项目发生的成本进行分析， 明确无效成本产生的金额、原 因，定期向公司领导层和相关部门、人员通报。 公司各部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。 各公司成本管理部有义务在日常工作中督促、 提醒、并采取主动行为避免和减少无 效成本的发生。 无效成本管理工作的实施过程 成本有效性管理理念的灌输 向公司管理层、各部门明确成本有效性管理的概念、目的、分类、优点，获得公司 全体对成本有效性管理工作的支持。 无效成本的分析对象 以项目分期（例如：四季花城一期）为分析对象。 无效成本的分类 参见附件《项目无效成本分类》 无效成本的总结与发布。 1. 1.1. 12 13 14 1.5. 2. 3. 3.1. 3.2. 3.3. 3. 4. 4. 4.1. 4.2. 4.3. 5. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4.
成本管理任务计算题答案完整版
成本管理任务计算题答 案 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
1.某车间生产甲、乙两种产品，共耗原料2000千克，单价20元，原料费用合计40000 元。本月投产甲产品300件，乙产品200件。甲产品单位消耗定额10千克，乙产品为25千克，要求采用材料定额耗用量的比例分配材料费用。 答：材料费用分配率=40000÷（300×10+200×25）=5 甲产品应分配负担原料费用=3000×5=15000元 已产品应分配负担原料费用=5000×5=25000元 2. 某种产品经两道工序完成，原材料随加工进度陆续投入。原材料消耗定额为：第一道 工序70%，第二道工序30%。月末在产品数量为：第一道工序300件，第二工序300件。该月完工产品140件。月初和本月发生的费用为：原材料费用2900元，加工费用1350元。 要求：（1）计算该种产品两道工序的完工率。 （2）计算该种产品月末在产品的约当产量。 （3）按约当产量比例分配计算完工产品和月末在产品的原材料费用和加工费用。 （4）计算完工产品和月末在产品的成本。 答： 1、完工率：70%×50%=35% 2、第二工序：70%+30%×50%=85% 2、约当产量：第一工序300×35%=105（件）第二工序：300×80%=255（件） 3、原材料费用分配率=2900÷（140+360）=元（件） 完工产品材料费用=140×=812元 在产品材料费用=360×=2088元加工费分配率：1350÷（140+360）=元（件） 完工产品加工费=140×=378元在产品加工费=360×=972元 4、完成产品总成本=812+378=1190元在产品总成本=2088+972=3060元
房地产企业成本管理的四步法
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，还应该降低开发成本，严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平？明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是：制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析： 1.制定目标——目标成本目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。许多项目成本失控的一个很重要原因是：事先没有建立明确的目标成本，即便有也是相对粗线条的，通常只是个“大致的数”，而真正到了执行时，这个“大致的数”往往就经不起推敲，无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”，其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”，成本失控就不足为奇了。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。影响目标成本制定准确性的原因1）项目进度太紧：基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要，房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧，许多项目匆匆上马，为了赶时间/赶进度，经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成，就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。另外，也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算，实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”，这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”，其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。“欲速则不达”，为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端，严格规范开发流程，重点加强“规划设计”、“招标”环节，积极推行“目标成本管理”，取得了不错的效果。2）缺乏规范的目标成本测算体系：从项目管理的角度看，房地产项目具有较高的复杂度，项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制，因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施，即建立企业内部的“目标成本管理规范”。规范的目的：[!--empirenews.page--] 保证目标成本的准确性：通过制定统一的流程与标准，使目标成本的准确度不因项目差异而不同。实现项目间的成本数据共享：通过项目间成本数据的对比分析，可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外，我们还能很好的利用历史数据，为新项目提供指引，避免犯重复错误，并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。规范的方法：建立规范的成本结构树：综合公司开发项目的特点，提炼出一套能兼容所有项目的全成本树，作为目标成本制订的基线。建立规范的流程：定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算，如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订，并形成最终的目标成本，指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。 2.明确岗位职责——责任成本体系“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。谁来做？我们有哪些岗位与成本控制有关？做什么？这些岗位分别对哪些成本控制指标负责？怎么负责？如何评价？“责任成本体系”包含四大要素，即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义，我们就可以建立起责任成本体系的基本框架，从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位，落实责任到人，最大程度的减少“目标
管理会计应用指引第 成本管理
附件3： 管理会计应用指引第300号——成本管理 第一章 总 则 第一条为了促进企业加强成本管理，提高企业成本管理水平，促进企业降本增效，提升竞争能力，根据国家有关法律法规和《管理会计基本指引》等，制定本指引。 第二条 成本管理，是指企业营运过程中实施成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动的总称。 第三条 企业应用成本管理工具方法时，应遵循以下原则： （一）业本融合原则。成本管理工具方法实施应与企业业务优势互补和相辅相成，实现成本管理责任到人、控制到位、考核严格、目标落实。 （二）适应性原则。成本管理工具方法实施应与生产经营特点和成本管理的目标要求相适应，尤其是要与企业发展战略或竞争战略相适应。企业还应根据经营特点、组织类型和成本管理要求，选择恰当的成本计算对象，确定不同的成本计算方法。 （三）成本效益原则。成本管理工具方法实施应权衡成本管理的收益，避免获得的收益大于其投入的成本。
（四）重要性原则。成本管理工具方法实施应重点管理对成本有重大影响的项目，力求精确，从简处理那些不太重要的琐碎项目。 第四条成本管理工具方法，主要包括标准成本法、目标成本法、变动成本法、作业成本法等。 第五条 企业应结合自身的成本管理目标和实际情况，将不同成本管理工具方法综合运用，以便更好地实现成本管理的目标。 不同成本管理工具方法在综合应用时，应以各成本管理工具方法具体目标的兼容性、资源共享性、适用对象的差异性、方法的协调性和互补性为前提，确保成本管理工具方法结合运用效益。 第二章 应用环境 第六条 企业应根据企业内外部环境，选择适合的成本管理工具方法。 第七条 企业应建立健全成本相关原始记录，加强和完善成本数据的收集、记录、传递、汇总和整理工作，确保成本基础信息记录完整。 第八条 企业应加强存货的计量验收管理，建立存货的计量、验收、领退及清查制度。 第九条 企业应建立健全成本管理工具方法应用的相关规章制度，一般包括费用审报制度、定额管理制度、责任成本制度等。
工序标准化管理
工序标准化管理 工序是产品形成的基本环节，工序质量是保障产品质量的基础，工序质量对产品质量、生产成本、生产效率有着重要影响。企业要寻求质量、成本、效率的改善，提高工序质量是关键。 工序标准化作业对工序质量的保证起着关键作用，工序标准化在工序质量改进中具有突出地位，工序质量受5M1E即人、机、料、法、环、测六方面因素的影响，工作标准化就是要寻求5M1E的标准化。本人总结归纳出人、机、料、法、环、测六方面的标准化要求，供借鉴。 一、生产人员（人） 1、生产人员符合岗位技能要求，经过相关培训考核。 2、对特殊工序应明确规定特殊工序操作、检验人员应具备的专业知识和操作技能，考核合格者持证上岗。 3、对有特殊要求的关键岗位，必须选派经专业考核合格、有现场质量控制知识、经验丰富的人员担任。 4、操作人员能严格遵守公司制度和严格按工艺文件操作，对工作和质量认真负责。 5、检验人员能严格按工艺规程和检验指导书进行检验，做好检验原始记录，并按规定报送。 二、设备维护和保养（机） 1、有完整的设备管理办法，包括设备的购置、流转、维护、保养、检定等均有明确规定。 2、设备管理办法各项规定均有效实施，有设备台账、设备技能档案、维修检定计划、有相关记录，记录内容完整准确。 3、生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等均符合工艺规程要求，能满足工序能力要求，加工条件若随时间变化能及时采取调整和补偿，保证质量要求。 4、生产设备、检验设备、工装工具、计量器具等处于完好状态和受控状态。 三、生产物料（料） 1、有明确可行的物料采购、仓储、运输、质检等方面的管理制度，并严格执行。
2、建立进料验证、入库、保管、标识、发放制度，并认真执行，严格控制质量。 3、转入本工序的原料或半成品，必须符合技术文件的规定。 4、所加工出的半成品、成品符合质量要求，有批次或序列号标识。 5、对不合格品有控制办法，职责分明，能对不合格品有效隔离、标识、记录和处理。 6、生产物料信息管理有效，质量问题可追溯。 四、工序管理（法） 1、工序流程布局科学合理，能保证产品质量满足要求，此处可结合精益生产相关成果。 2、能区分关键工序、特殊工序和一般工序，有效确立工序质量控制点，对工序和控制点能标识清楚。 3、有正规有效的生产管理办法、质量控制办法和工艺操作文件。 4、主要工序都有工艺规程或作业指导书，工艺文件对人员、工装、设备、操作方法、生产环境、过程参数等提出具体的技术要求。 5、特殊工序的工艺规程除明确工艺参数外，还应对工艺参数的控制方法、试样的制取、工作介质、设备和环境条件等作出具体的规定。 6、工艺文件重要的过程参数和特性值经过工艺评定或工艺验证；特殊工序主要工艺参数的变更，必须经过充分试验验证或专家论证合格后，方可更改文件。 7、对每个质量控制点规定检查要点、检查方法和接收准则，并规定相关处理办法。 8、规定并执行工艺文件的编制、评定和审批程序，以保证生产现场所使用文件的正确、完整、统一性，工艺文件处于受控状态，现场能取得现行有效版本的工艺文件。 9、各项文件能严格执行，记录资料能及时按要求填报。 10、大多数重要的生产过程采用了控制图或其它的控制方法。 五、生产环境（环） 1、有生产现场环境卫生方面的管理制度。 2、环境因素如温度、湿度、光线等符合生产技术文件要求。 3、生产环境中有相关安全环保设备和措施，职工健康安全符合法律法规要求。
万科房地产全套成本管理及流程
万科房地产全套成本管理及流程
目录 一、万科房地产开发有限公司组织结构 1、垂直化管理组织结构图 2、项目前期部组织结构与责权 3、设计管理部组织结构与责权 4、商务部组织结构与责权 5、工程管理部组织结构与责权 6、销售部组织结构与责权 7、办公室部组织结构与责权 二、万科房地产开发有限公司职位说明书 1. 高层管理类 （1）总经理职位说明书 （2）副总经理（分管经营）职位说明书 （3）副总经理（分管营销）职位说明书 （4）总工程师职位说明书 2.项目前期部 （1）项目前期部经理职位说明书 （2）投资发展主管职位说明书 （3）项目开发主管职位说明书
（4）项目规划主管职位说明书3.设计管理部 （1）设计管理部经理职位说明书（2）结构设计师职位说明书（3）图纸审核员职位说明书（4）资料管理员职位说明书 4. 商务部 （1）商务部经理职位说明书（2）造价工程师职位说明书（3）合同主管职位说明书 5. 工程管理部 （1）工程管理部经理职位说明书（2）土建工程师职位说明书（3）水电工程师职位说明书（4）市政工程师职位说明书 6. 销售部 销售部经理职位说明书 7. 办公室 （1）办公室主任职位说明书（2）人力资源主管职位说明书（3）行政主管职位说明书 （4）档案主管职位说明书
三、万科房地产开发有限公司投资与开发管理 1、项目投资与开发管理制度设计 （1）企业项目投资管理制度 （2）企业经营计划管理制度 2、项目投资与开发管理操作工具 （1）项目阶段投资回收分析表 （2）企业年度总体经营计划书 （3）投资项目竞争分析调研表 （4）项目开发成本费用估算 3、项目投资与开发管理管理工作流程 （1）企业经营决策管理流程 （2）年度经营计划编制流程 4. 项目投资与开发管理方案设计 （1）年度经营计划方案 （2）项目投资分析方案 （3）项目拆迁安置方案 四．万科房地产开发有限公司设计管理 1.设计管理制度设计 （1）工程设计管理制度 （2）设计图纸自审制度 2. 设计管理操作工具
xx公司成本费用管理内部控制业务流程图
XX公司成本费用管理内部控制业务流程 一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。
1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的
房地产公司成本控制制度
房地产公司成本控制制度 第一节总则 1.为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合力维斯投资（集团）有限责任公司（以下简称或“集团公司”）成本管理的要求，制定本制度。 2.成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。 3.成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。 4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，逐步提高集团公司投资的效价比。 第二节开发成本的控制 一、前期环节的成本控制 1.进行市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。 2.根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况，确定项目开发计划；组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想。 3.新项目立项时向集团公司提交详细的《可行性研究报告》，并经集团公司立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容： （1）成本费用估算、控制目标及措施； （2）投资及效益的测算、利润的体现及安排； （3）税务环境及其影响； （4）资金计划； （5）《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）； （6）投资风险评估及相应的对策； （7）项目综合评价意见。 4.若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新立项。 5.招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。 6.招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司法律部门审核后正式签署。 二、规划设计环节的成本控制 1.规划设计单位的选择由集团建筑研究院统一负责，同时遵循以下原则： （1）能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成； （2）需委托设计院进行的规划设计工作，原则上应采取招标方式，择优确定。 2.总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如初步设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制项目的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。