有限公司设备生产能力评估平衡流程图
生产企业全工作流程结构图
目录一、综合部1、会议管理流程2、车辆管理流程（1）、行政车辆加油流程（2）、行政车辆年检流程（3）、行政车辆使用流程（4）、行政车辆维修保养流程（5）、行政车辆肇事处理流程3、来访接待管理流程4、印章使用管理流程5、公司证照管理流程6、员工出差管理流程7、文书档案管理流程8、文书档案、杂志借阅管理流程9、饭票管理流程10、办公用品管理流程11、固定资产管理流程12、后勤保障管理流程（1）、宿舍防盗管理流程（2）、宿舍防火管理流程（3）、宿舍卫生管理流程（4）、宿舍水电管理流程（5）、宿舍设备管理流程13、文件管理流程二、营销部1、销售计划管理流程2、销售业务管理流程（1）、客户开发销售管理流程（2）、发货管理流程3、客户管理流程4、销售信息管理流程5、销售合同管理流程6、销售财务管理流程（1）、销售预算管理流程（2）、销售费用控制流程（3）、销售报销管理流程（4）、销售回款管理流程三、生产部1、生产计划管理流程2、生产信息管理流程3、生产物料管理流程4、生产现场管理控制流程5、生产成本费用控制流程6、生产安全管控流程7、生产交接班管理流程8、生产设备管理流程四、财务部1、预算管理流程2、固定资产管理流程3、无形资产管理流程4、投资管理流程5、融资管理流程6、成本控制管理流程7、财务报告、报表管理流程8、税务筹划管理流程9、财务分析流程10、工资发放流程11、费用报销流程12、预借款管理流程13、存款、付款管理流程14、应收账款管理流程五、技术部1、技术质量计划管理流程2、制程质量控制流程3、技术信息收集与分析流程4、质量控制与预测管理流程5、产品研究开发流程6、售后技术服务流程7、原材料检测与分析流程8、产品质量检测与分析流程六、物资部1、物资入库管理流程2、库房管理流程3、物资盘点流程4、物资领用出库流程5、采购计划管理流程6、采购价格管理流程7、采购合同管理流程8、物料采购管理流程9、采购结算管理流程10、采购成本控制流程一、综合部1、会议管理流程1、车辆管理（1）、行政车辆加油流程（2）、行政车辆年检流程（3）、行政车辆使用流程3、来访接待管理流程4、印章使用流程8、文书档案、杂志借阅管理流程9、饭票管理流程（1）、宿舍防盗管理流程（2）、宿舍防火管理流程13、文件管理流程二、营销部1、销售计划管理流程（1）、客户开发销售流程3、客户管理流程6、销售财务管理流程（1）、销售预算管理流程三、生产部1、生产计划管理流程6、生产安全管控流程四、财务部1、预算管理流程6、成本控制管理流程7、财务报告、报表管理流程8、税务筹划管理流程。
产品成本计算和产能规划流程图
在进行产能规划时，首先要进行需求预测。
由于能力需求的长期计划不仅与未来的市场需求有关，还与技术变化、竞争关系以及生产率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。
还应该注意的是，所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。
对市场需求所做的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。
在制造业企业中，企业能力经常是以可利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。
二、计算需求与现有能力之间的差当预测需求与现有能力之间的差为正数时，很显然，就需要扩大产能，这里要注意的是，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力的计划和选择就需要格外谨慎。
在制造企业中，能力扩样必须考虑到各工序能力的平衡。
当企业的生产环节很多，设备多种多样时，各个环节所拥有的生产能力往往不一致，既有富裕环节，又有瓶颈环节。
而富余环节和瓶颈环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化。
从这个意义上来说，企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的，这是制定能力计划时必须注意的一个关键问题。
否则的话，就会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序能力紧--增加该工序能力--未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序。
三、制定候选方案处理能力与需求之差的方法可有多种。
最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。
其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略或中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班、外包等临时措施，等等。
这些都是制定能力计划方案所要考虑的容。
所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。
一般来说，至少应给出3-5个候选方案。
四、评价每个方案评价包括两方面：定量评价和定性评价。
定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收情况。
这里，可使用净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法等不同方法。
定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的其他因素，例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素，人员成本等等，这些因素的考虑，有些实际上仍可进行定量计算（如：人员成本），有些则需要用直观和经验来判断。
生产计划和控制过程流程图
R: 责任人: 对举措负责的部门 A: 决策者: 审批部门 (如决策者与责任人不一致) RA: 责任人和决策者: 责任和审批部门 S: 支持方: 提供支持的部门 I: 需被告知方：需要将举措通知到的部门 C: 需被咨询方：需要向此部门咨询建议
风险评估表
高
R1
R
影响
中 R3
低
低
中
高
问题发生频率
风险1: 措施1 风险2: 措施2
6) 生产能力试算表
6)
部材纳期表
7) 投入及流动日程
工程进度表
7)
每日生产投入计划发行
NO
R2
5-2) 确认产能
R1 确认材料
调整生产计划
2) 出货纳期管理表 3) 部材纳期表 4) 生产计划表 5) 工程能力表 6) 工程能力表 7) 工程进度表
8) 出荷欠数表 9) 出荷欠数表
8)
制造发行领料单领取材料
风险3: 措施3:
如果没有按计划要求确保材料，客户交期会延迟 部材先行订购，材料前倒跟踪 工程能力不足时，会影响客户交期 制造事先检讨工程能力，及时采取有效对策， 不影响客户交期的前提下，调整计划。 步留低下， 设备异常 根据技术部门事前预防措施（步留改善计划，跟踪每日工程品质进展 和设备故障）
输入 1)
订单输入
工艺流程图
输出
2) 出货要求 （出货计划）
2）
通过生产管理系统获取客户出荷要求
出荷流程程序書
3) 出货要求
3)
生产能力试算表
部材纳期表
根据出货要求，确认 产能，确认材料，库存
4) 生产计划 生产計画程序书
4)
YES
逆向作成满足客户出货需求的生产计划
生产线布局(超详细)
= 0.007 分钟/产品
换句话说，每分钟生产140单位的产品。
1/30/2019 40
产品原则布局
4.进行作业活动分配（作业活动分配到各工作站） 5.向工作站分配作业（作业活动在工作站内分配） 6.评估装配线平衡后的效率 E=T/(Na × Ct）
E——装配线平衡效率 T——完成作业所需的时间总量 Na——实际工作站数 Ct——生产节拍
就生产而言E是怎样的 数值较好？
7.如果不理想，重复第4步骤
1/30/2019 41
产品原则布局
作业 时间（S） 45 11 描述 安装后轮支架，拧紧四个螺 母 插入后轴 作业前提条件 —— A
案例 一玩具厂的玩具 车在流水线上 作业，每天需 生产500辆， 每天生产时间 为420分钟， 生产步骤及时 间如左表：
3 铸造 4 缝纫
5 小型玩具 转配线 6 大型玩具 转配线
7 喷漆 8 机械装配 线
20
工艺原则布局
次数
车 间 之 间 的 流 动 表
1/30/2019
1 1 2 3 4 5 6 7 8
2 3 175 50 0
4 0 100 17
5 30 75 88 20
6 200 90 125 5 0
7 20 80 99 0 180 347
6σ=？
4
6σ标准
PPM等于 多少？
σ
PPM 308,537 66,807 6,210 233 3.4
缺陷减少5倍
2 3 4 5 6
缺陷减少11倍
缺陷减少26倍
缺陷减少68倍
5
鉴别七大浪费
一、生产产生的不良引起的浪费
任何产品的不良都是浪费的一个主要来源。
APQP流程图及详解
《APQP计划》 《产品责任书》
初 始 零 件
及 材 料 清 单
技 术 部
初 选 分
包 商 名 录
技 术 部
初 始 过 程
流 程 图
技 术 部
工评 艺审
技 术 部
产程性 技
品初明 和始细
术
过特表 部
工图 程样
技 术 部
4、技术部根据确认结果,编制《设计上的潜在失效模式及后果分析》,即《DFMEA》； 1、根据新产品的样板或油泥造型，测绘尺寸； 2、根据测绘的产品尺寸，有产品设计人员进行数模造型； 3、根据数模，转化成标准二维图纸；
产 品 图
评 审
技
1、技术部召集多功能小组核心成员，对设计好的产品数模及二维图纸进行评审；
《试验室主要检测设备及 仪器清单》
1、技术部负责做成小组可行性承诺表格编写及确认内容； 2、根据对产品的经济财务、生产能力、技术能力及品质保障、加工工艺等多方面评审结 相关部门 果，
要求多功能小组达成意见一致并做出小组可行性承诺。 13、、由小技组术可部行主性导根，据多承功诺能内小容组逐参项加确一认起，对给A出P是QP否第可二行阶的段明的确输答入复、。输出进行逐项确认，检验
《设计验证计划》
样制 技 件计 术 控划 部
1、对将在确认样件制造中发生的尺寸测量、材料、和功能试验进行描述； 2、保证产品和服务符合所要求的规范和报告数据，保证已对特殊产品和过程特性给予了特
别的注意，使用数据和经验以制定初始过程参数和包装要求； 3、将关注问题，变差和/或费用影响传达给顾客
《样件控制计划》
优化公司的生产设备与工艺流程
优化公司的生产设备与工艺流程在现代企业中，生产设备和工艺流程的优化是提高效率和降低成本的重要手段之一。
优化公司的生产设备和工艺流程不仅可以提高产品质量和生产效率，还能够为企业带来竞争优势。
本文将重点介绍如何优化公司的生产设备和工艺流程。
一、分析当前的设备和工艺流程要优化公司的生产设备和工艺流程，首先需要全面了解当前的设备和流程。
可以通过观察和记录生产过程、收集和分析相关数据、与工作人员交流等方式，了解当前设备和工艺流程的弊端和不足之处。
二、设备优化1. 更新设备如果公司的生产设备已经使用多年，技术相对落后，那么就需要考虑更新设备。
现代化的设备通常具有更高的效率和更低的能耗，可以大大提高生产能力和产品质量。
更新设备可能需要较大的投资，但可以带来长期的效益。
2. 维护保养确保设备的正常运行也是优化的关键步骤之一。
定期进行设备的维护保养，可以减少故障发生的概率，延长设备的使用寿命。
此外，定期更换易损件和升级设备的软件也是必要的。
3. 自动化和智能化现代化的生产设备通常具备自动化和智能化的特点。
通过引入自动化设备，可以减少人为操作的错误和劳动强度，提高生产效率。
同时，智能化设备可以实现生产数据的实时监控和分析，为决策提供有力支持。
三、工艺流程优化1. 流程分析和改进对当前的工艺流程进行全面的分析和评估，找出其中存在的问题和瓶颈，并制定相应的改进措施。
可以借助流程图、价值流图等工具来帮助分析和改进工艺流程。
2. 去除不必要的环节工艺流程中往往会存在一些不必要的环节和程序，这些环节会增加生产周期和成本。
通过精简流程，去除不必要的环节和程序，可以提高生产效率和降低成本。
3. 技术创新不断引入新的技术和工艺也是工艺流程优化的重要手段。
借助先进的技术，可以实现生产能力的提升和产品质量的改善。
同时，关注行业最新的技术趋势和发展动态，及时更新工艺流程，以适应市场需求的变化。
四、员工培训和参与要想顺利实施设备和工艺优化，员工的培训和参与起着至关重要的作用。
生产线平衡分析与改善PPT课件
某汽车企业在生产过程中面临工艺复杂、生产流程长等问题，通过改进生产工 艺和引入智能制造技术，实现了生产线平衡的持续改进，提高了生产效率和产 品质量。
06 结论与展望
生产线平衡对企业的影响
提高生产效率
生产线平衡能够优化资源配置，减少生 产过程中的空闲时间，提高设备利用率，
从而提高生产效率。
持续改进与优化
定期检查
定期对生产线进行检查，发现潜在问题并及时解 决。
员工培训
加强员工培训，提高操作技能和生产意识，促进 持续改进。
ABCD
数据跟踪
建立数据跟踪机制，对生产线相关数据进行实时 监测和分析，以便及时调整和优化。
创新与改进
鼓励员工提出创新和改进意见，激发团队活力和 创造力，实现持续改进与优化。
设备利用率是指生产线设备在一段时间内 的有效工作时间与总工作时间的比值，反 映了设备的利用情况。
生产效率
在制品库存
生产效率是指生产线在一定时间内完成的 产品数量与总工作时间的比值，反映了生 产线的生产能力。
在制品库存是指生产线在制品的数量和存 储时间，反映了生产线的库存状况。
生产线平衡的优化目标
01
随着工业4.0和智能制造的兴起，未来生产 线平衡将更加注重智能化技术的应用，如
物联网、大数据、人工智能等。
绿色生产线的推广
随着环保意识的提高，未来生产线平衡将 更加注重环保和可持续发展，推广绿色生
产技术和设备。
柔性生产线的构建
为了更好地适应市场需求的变化，未来生 产线平衡将更加注重生产线的柔性和可重 构性。
绘制工艺流程图，直观展示工艺流程， 便于发现瓶颈环节。
引入自动化和智能化设备，减少人工 干预，提高生产效率。
产能规划的流程方法
产能规划的流程⽅法产能规划（capacity planning），顾名思义，就是⽣产能⼒的计划和筹备。
⽣产能⼒是指在计划期内，企业参与⽣产的全部固定资产、⼈⼒资源和物料，在既定的组织技术条件下，所能⽣产的各种产品数量之和。
⽣产能⼒是反映⼯业企业所拥有的制造能⼒的⼀个重要技术参数，它也可以反映企业的⽣产规模。
每位企业领导⼈之所以⼗分关⼼⽣产能⼒，是因为他需要知道企业的⽣产能⼒能否与市场需求相适应，然后才能做出正确的商业决策。
当客户需求旺盛，他需要考虑如何增加⽣产能⼒，以满⾜需求的增长；当需求不⾜，他需要考虑如何缩⼩规模，避免能⼒过剩，尽可能减少损失。
在开设⼯业⼯程部的现代⼯业企业⾥，产能规划是⼯业⼯程部的关键职责所在，也是每⼀位⼯业⼯程师的核⼼⼯作之⼀。
实际⼯作中的⽣产能⼒有多种不同的表达⽅式，主要包括设计产能、计划产能、实际产能等。
设计产能是企业建⼚时在基建任务书和技术⽂件中所规定的⽣产能⼒，它是按照⼯⼚设计⽂件规定的产品⽅案、技术⼯艺和设备，通过计算得到的最⼤年产量。
企业投产后往往要经过⼀段熟悉和掌握⽣产技术的过程，甚⾄改进某些设计不合理的地⽅，才能达到制程设计产能。
制程设计产能也不是不可突破的，当操作⼈员熟悉了⽣产⼯艺，掌握了内在规律以后，通过适当的改造是可以使实际⽣产能⼒⼤⼤超过制程设计产能的。
企业在年度计划中规定本年度要达到的实际⽣产能⼒称为计划能⼒。
计划能⼒包括量⼤部分。
⾸先是企业已有的⽣产能⼒，是近期内的查定能⼒；其次是企业在本年度内新形成的能⼒。
后者可以是以前的基建或技改项⽬在本年度形成的能⼒，也可以是企业通过管理⼿段⽽增加的能⼒。
计划能⼒的⼤⼩基本上决定了企业的当期⽣产规模，⽣产计划量应该与计划能⼒相匹配。
企业在编制计划时要考虑市场需求量，能⼒与需求不⼤可能完全⼀致，利⽤⽣产能⼒的不确定性，在⼀定范围内可以对⽣产能⼒做短期调整。
以满⾜市场需求。
对于⽼企业或旧⽣产线，可能由于产品⽅向有所改变，或者是产品结构重新设计，也可能因为⼯艺⽅法有所改进等种种原因，当初设计能⼒已完全不能反映实际情况，这时需要对企业的产能作重新评估，评估的结果即为实际产能。
绩效评估流程图
绩效评估流程图绩效评估是组织中非常重要的一项管理活动，旨在评估员工的工作表现和达成目标的能力。
为了确保评估过程的公正和准确性，制定一个清晰的绩效评估流程图是必要的。
下面是一个标准格式的绩效评估流程图，详细描述了评估过程的各个步骤和相关要素。
1. 确定评估指标- 确定评估的目标和目的- 制定与岗位职责和目标相关的评估指标- 确定评估指标的权重和重要性2. 采集绩效数据- 与员工进行面谈，了解工作完成情况和难点- 采集员工的工作成果和项目报告- 采集同事和客户的反馈意见- 采集其他相关数据，如销售额、客户满意度等3. 评估绩效- 根据评估指标对员工的工作进行评估- 对采集到的数据进行分析和比较- 评估员工在各个评估指标上的得分和表现4. 制定评估报告- 撰写员工的绩效评估报告- 在报告中详细说明员工的工作表现和达成目标的能力 - 提供具体的数据和事实支持评估结论- 报告中应包含评估结果和建议5. 反馈和讨论- 与员工进行绩效评估结果的反馈和讨论- 强调评估结果的准确性和公正性- 听取员工的意见和反馈，解答其提出的问题- 讨论员工的职业发展和改进机会6. 制定改进计划- 根据评估结果和讨论，制定员工的改进计划- 设定明确的目标和行动计划- 提供必要的培训和资源支持- 确定改进计划的时间表和责任人7. 实施改进计划- 监督员工在改进计划上的发展- 提供必要的支持和反馈- 定期评估改进计划的效果- 对改进计划进行必要的调整和修正8. 绩效评估记录和存档- 将绩效评估结果和报告记录在员工档案中- 确保评估记录的保密性和安全性- 定期审查和更新评估记录- 依据评估记录对员工进行奖惩和晋升决策绩效评估流程图的制定和执行可以匡助组织更好地管理员工的工作表现和发展。
通过明确的流程和步骤，可以确保评估的公正性和准确性，为员工提供明确的目标和改进机会。
同时，绩效评估流程图也可以为组织提供数据支持，匡助做出相关的管理决策。
大型设备效益分析表,风险分析流程图
科室：年月日
设备名称
型号
产地
购置日期价格折旧年限每月旧费剩余价值收入
收费标准
工作量
当期收入（元）
支出
折旧费
材料费
维修费
人员费
水电费
当期支出（元）
设备使用率：
当前设备运行情况：
使用科室意见：
签字：
设备科意见：
签字：
财务科意见：
签字：
效益分析：
风险分析程序流程图
开始
预期用途，确定产品特性
识别已知或可预见的危害
估计风险的危害情况
风险降低是否必要？
确定适当的风险控制措施，记录风险控制要求
风险是否可减少？
实施、记录并验证适当的措施
剩余风险是否可接受？
医疗受益是否大于
全部剩余风险？
是否有新的危害
或有危害的情况被引发，
或现有风险被影响？
所有已知危害是否都被考虑到？
全部剩余风险医疗受益是否大于
是否可接受？全部剩余风险？
准备风险管理报告
复查结果和后期结果信息不可接受
风险重新评估是否必要？
公司生产订单管理流程图
公司生产订单管理流程1.目的加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品生产过程安全、高效、低耗、按期交货。
2.适应范围：适用于青岛红福麟自动化设备有限公司。
3.流程管理层3.1订单评审管理流程3.1.1该流程由销售部组织公司生产技术、质检、生产部对订单进行技术评审，提出处理意见。
3.1.2对能满足客户（合同）要求的一般订单准备技术、原材料预案，对技术偏离较大的特殊订单由销售部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。
3.1.5流程图（图1）销售部生产部生产技术3.1.6工作节点和部门分工订单评审管理流程执行说明3.2订单协调管理流程3.2.1该流程由公司生产调度组织生产技术、质检、采购部，根据客户提出的特殊技术要求，进行配方和工艺结构的调整。
（针对特殊订单）3.2.2调整后的配置和工艺结构方案，由公司生产调度会同生产生产技术、质检、采购部意见，整理后通知销售部。
3.2.3销售部得到客户同意后签订合同，下单执行。
3.2.3.1需要进行产品试制的，由生产技术牵头生产部协助实施。
3.2.3.2只做配置调整变化的，由生产调度下达《订单通知书》，进入《订单作业进度管理流程》。
3.2.4流程图销售部生产技术生产部采购部采购质检3.2.5工作节点及部门分工订单协调管理流程说明3.3.订单作业进度管理流程3.3.1本流程主要节点是对前两个流程的跟进。
3.3.2生产部根据接收《订单通知书》3.3.2.1一般订单3.3.2.1.1启动生产正常流程，纳入生产体系管理3.3.2.2.2生产进度计划以周计划化形式上报公司生产调度3.3.2.2特殊订单3.3.2.2.1制定生产工艺，编制技术规程。
3.3.2.2.2制定产品原材料、半成品、产成品检验标准、检验方法。
3.3.2.2.3安排生产计划。
检查生产设备状况。
3.3.2.2.4查看材料库存，编写材料购进表，交采购部备料。
3.3.2.2.5协调人员，组织进行产品生产。
18-09-17 APQP流程图及详解
1.针对所有模具、治夹具与检具，新设备、试验装备，要求必须进行相关检查确认；
工装检查 技术部 相关部门 2.技术部做成《新设备、工装和试验设备检查清单》，提供给多功能小组进行确认；
3.多功能小组按照《新设备、工装和试验设备检查清单》的信息点，逐一进行检查确认。
技术部
2.保证产品和服务符合所有要求的规范和报告数据，保证已对特殊产品和过程特性给予了特别的注 意，使用数据和经验以制定初始过程参数和包装要求；
3.将关注问题，变差和、或费用影响传达给顾客。
1.对于新产品的设计是否符合要求，需要检查确认，技术部根据产品功能与性能的设计要求，做成《
设计检查 技术部 相关部门 设计信息检查清单》，为设计检查提供检查信息；
流 程 门
门
工作内容、要求及处理措施
1.技术部召集多功能小组成员（或相关方面专家）一起进行产品设计上的潜在失效模式及后果分析；
DFMEA
技术部
相关部门
2根据产品设计的功能与特点，按照顾客的技术与品质要求，列出可能失效的所有问题点； 3.针对可能失效的所有问题点，多功能小组成员逐项进行确认（含提出改善与预防措施等）；
第一阶段：确定目标及计划
项目前期准备工作 产品建议书 可行性研究 合同评审
项目开发立项 ★新产品开发计划
APQP 工作流程图
APQO计划编写
产品责任书
初选分包商 名录
初始过程流 初始零件及
程图
材料清单
★工艺评审
产品和过程初始 特性明细表
产品保证计划
费用预算表
★阶段验证与总结报告
第二阶段：产品设计与开发
产能平衡节拍ppt课件
机器工时、劳动力工时 每班各品种机械零件/ 产品数
餐桌数、座位数
每天招待的客人数
床位
每天可看的病人数
店铺面积
每天实现的收入
-8-
.
设计、有效与实际生产能力
设计生产能力：是理想情况下（无任何时间损失）最大的可能 产出，指设备连续运转时的产出能力。它是技术含义上的最大 产出能力。 有效生产能力：它是指一个企业在给定产品组合、使用合理的 人员、合理的时间、设备维护、生产规划和质量保证安排条件 下，设备的最大产出能力。它是一种经济含义上的产出能力， 小于设计生产能力。
25
-25-
生产能力需求
.
－ 需求趋势稳定，对生产能力没有影响。这时，只需使需求 与生产能力保持平衡即可。 － 需求趋势变化，则不论上升、下降或周期性波动，都将对 生产能力产生影响。这时需要了解：
变化趋势的持续时间 变化趋势的斜率（对上升或下降趋势） 周期性变化时的周期长度和周期幅度（平均偏差）
Q
对小一些。但当需求的不确定性较大，而生产系统资源的灵活
性又较小时，较大的缓冲就是必要的。
14
-14-
.
规模经济性
所谓规模经济性，即单位产品成本或单位产出的成本随生 产规模增大而下降的性质。 － 生产规模越大，产出的平均成本越低；规模越大，固定 成本和最初的投资费用可分雄到越多的产品中，从而成本 越低； － 大规模生产在制造工艺方面有很多可减少成本的机会 （如，学习效应），不需要很多作业交换时间，可采用高 效专用设备，中间库存减少等。
-11-
生产效率与利用率
.
某烤饼店有一个加工卷饼的工厂。该厂的效率是90％，利用率是80％。 3条加工线用来生产卷饼。生产线每周运作7天，每天3个8小时一换的班 次。每条生产线的设计能力是每小时加工120个标准卷饼。计算有效生 产能力和实际生产能力（每周）。
公司生产订单管理流程
公司生产订单管理流程1.目的加强公司生产订单流程管理，体现从销售到生产环节的无缝衔接，实现产品生产过程安全、高效、低耗、按期交货。
2.适应范围：适用于青岛红福麟自动化设备有限公司。
3.流程管理层3.1订单评审管理流程3.1.1该流程由销售部组织公司生产技术、质检、生产部对订单进行技术评审，提出处理意见。
3.1.2对能满足客户（合同）要求的一般订单准备技术、原材料预案，对技术偏离较大的特殊订单由销售部和客户进行沟通，达成处理意见，由销售部报请公司领导签批。
3.1.5流程图（图1）销售部生产部生产技术3.1.6工作节点和部门分工订单评审管理流程执行说明3.2订单协调管理流程3.2.1该流程由公司生产调度组织生产技术、质检、采购部，根据客户提出的特殊技术要求，进行配方和工艺结构的调整。
（针对特殊订单）3.2.2调整后的配置和工艺结构方案，由公司生产调度会同生产生产技术、质检、采购部意见，整理后通知销售部。
3.2.3销售部得到客户同意后签订合同，下单执行。
3.2.3.1需要进行产品试制的，由生产技术牵头生产部协助实施。
3.2.3.2只做配置调整变化的，由生产调度下达《订单通知书》，进入《订单作业进度管理流程》。
3.2.4流程图销售部生产技术生产部采购部采购质检3.2.5工作节点及部门分工订单协调管理流程说明3.3.订单作业进度管理流程3.3.1本流程主要节点是对前两个流程的跟进。
3.3.2生产部根据接收《订单通知书》3.3.2.1一般订单3.3.2.1.1启动生产正常流程，纳入生产体系管理3.3.2.2.2生产进度计划以周计划化形式上报公司生产调度3.3.2.2特殊订单3.3.2.2.1制定生产工艺，编制技术规程。
3.3.2.2.2制定产品原材料、半成品、产成品检验标准、检验方法。
3.3.2.2.3安排生产计划。
检查生产设备状况。
3.3.2.2.4查看材料库存，编写材料购进表，交采购部备料。
3.3.2.2.5协调人员，组织进行产品生产。
流程框图和物料平衡标准框图
高铝粉煤灰预脱硅－碱石灰烧结法生产氧化铝工艺流程标准化框图（主产品）高铝粉煤灰预脱硅-碱石灰烧结法生产氧化铝工艺流程标准化框图文字说明：（一）粉煤灰预处理高铝粉煤灰与氢氧化钠溶液按照一定的比例混合形成粉煤灰浆液，进入预脱硅工序，在一定的反应温度、压力和反应时间下，粉煤灰浆液中高铝粉煤灰与NaOH溶液发生反应，生成含有硅酸钠溶液的脱硅粉煤灰浆液，通过泵输送进入分离与洗涤工序，在此工序内，通过分离设备完成固相（脱硅粉煤灰）和液相（硅酸钠溶液）的分离，固相（脱硅粉煤灰）送往生料浆制备工序，液相（硅酸钠溶液）送往活性硅酸钙制备工序，添加石灰乳进行反应生成副产品活性硅酸钙，并回收氢氧化钠溶液进入蒸发工序，蒸发后进入预脱硅工序使用。
（二）熟料制备将脱硅粉煤灰、石灰石、无烟煤及碳分蒸发来的碳分母液（Na2CO3）按照碱比、钙比、水分要求在生料浆制备工序制备成合格生料浆，由生料浆输送泵送入熟料烧结工序回转窑窑尾，通过在回转窑窑头喷入的煤粉燃烧形成的热量进行烧结，形成主要成为铝酸钠、硅酸二钙、钛酸钙等的熟料，熟料经过中碎系统送往熟料仓。
（三）铝酸钠溶液制取来自熟料仓中熟料进入熟料溶出工序，通过与调整液混合溶出形成溶出浆液，溶出浆液经分离后形成固相（硅钙渣）和液相（铝酸钠粗液），固相（硅钙渣）送硅钙渣脱碱工序与电石渣进行反应，生成碱含量符合要求的副产品硅钙渣，液相（铝酸钠粗液）进入一段脱硅工序，经过高温高压一段脱硅反应后，一部分铝酸钠溶液送往种分工序，另一部分铝酸钠溶液继续添加石灰乳进行深度脱硅反应，反应后的铝酸钠精液送往碳分工序。
（四）氧化铝的制取送往碳分工序的铝酸钠精液在碳分槽中通入二氧化碳进行连续碳酸化分解，分解生成的氢氧化铝经种子过滤机进行过滤，滤饼送往种分工序作为晶种，滤液送蒸发工序进行回用。
由一段脱硅工序送来的铝酸钠溶液与碳分工序送来的氢氧化铝晶种进行混合降温，形成高固含的氢氧化铝浆液送往成品过滤工序，通过过滤机进行分离与洗涤，液相送往蒸发，固相氢氧化铝送往焙烧工序，通过焙烧炉将氢氧化铝生产成冶金级的氧化铝（主产品）。