少量多样订单型生产管理实务

少量多样订单型生产管理实务对于少量多样订单型生产管理实务，首先要从观念上进行认识，面对“少量多样生产”应有的心理准备：管理是需要升级的，没有基础是无法升级的；会碰到很多的反抗或阻力；供应商的配合（S。

C。

M管理）；必定会碰到全员改善的问题。

（QIT），只有这些问题得到克服才会得到效果。

少量多样订单的生产管理所考量的四要素：人；管理；流程；设备。

改善的重要性（改善的最大敌人是观念）：持续改善是做好合理化生产必备的工具；人最大的缺点是难以改变旧有的观念；改善必须打破现状，先改变人的观念后才能改变人的做法、物的做法、设备的做法等如此才能获得成果。

少量多样订单型企业面临的问题：企业经营环境变化很大，面临国际化及内在的生产成本增加，员工变得频繁等种种问题；现在的市场已走向需求多样化，个性化及高级化，以市场主导型的时代，也就是少量多样的生产形态；除了要具有竞争力的价格及质量外，必须以有限的人力、资源，迅速地以更短的时间，适时地送达客户或消费者少量多样的产品。

（竞争力3R）；改变一般（习惯性）生产形态，面对市场需求形态的改变，一落千丈般制造业的生产形态要提高质量以及缩短交期时间，对应少量多样的生产订单，往往会造成制造成本的增加，为了突然这种困境，必须改变成不同的生产形态来克服。

企业永续生存根基“心、技、体”：现在的企业要能在国际市场上经得起激烈的竞争和考验不论何种行业、规模大小，都必以全球观的水平来衡量企业经营的绩效及成果。

生产单位如果不够强壮的话，将无法在世界性的市场中竞争。

虽然有卓越的研究开发可使新产品进入市场但仍需依赖卓越的生产活动，才能永续生存。

（流程执行力）“心、技、体”的具体内容是什么呢？“心”从事意识改革，先做组织变动，“技”分成四招式：第一招“流水线化生产”；第二招“安定化生产”；第三招“平稳化生产”；第四招“超市化生产”。

对应多样少量订单的生产管理的实现必须逐步从第一招技巧学习演练到第四招。

“体”表示实践的意识：实践有赖“自主研究会”（QIT）的运作来带动整个企业组织的行动改善，（企划课）。

所以“体”QIT是整个生产合理化成功的秘诀所在。

（转动PDCA）创建全体员工共识：从最高管理阶层到现场基层管理干部，需先加以教育，认识市场的演变，新生产管理技术的学习，使全体干部员工有相同的意识，不断的从实务中演练出来实际的成果；“自主研究会”（QIT，QCC，3SSIGMA****）由有信心及信念的员工组成。

选定示范生产线，开始作改善。

有了成果，创建信心，并作为训练整个公司的案例。

（改善提案制度施行）对就少量多样订单生产的基本准备：做好5S（整理、整顿、清扫、清洁、教养）；速度管理（生产计划与管理）；鼓励改善的环境/制度（理念“方针”***）浪费的认识：一、钱在哪里？企业经营的电子终目的，就是要获得最大的利润：售价=成本+利润-成本主义（计划经济）；利润=售价-成本——售价主义（市场开放）；成本=售价—利润主义（加入WTO）。

企业要赚更多的钱，就必须要将人工、设备及管理上的浪费彻底地消除。

二浪费V*S*附加价值在常规思想里，认为不是浪费的地方，在新的生产管理的思想就被认为是浪费了。

例如：一只牛绑在树上，牛绕着树走动，但是每走完一圈就能磨出豆浆来，把黄豆变成豆浆、豆腐，从而提升了产品的价值，因而可以赚取更多的利润。

三、劳动改善胜过劳动强化现场作业者的工作中，包含了没有附加价值的动作及有附加值的动作、劳动改善。

改善的重点就是要增加有附加价值的份量借由动作分析，时间分析，流程分析******由QIT的成员进行减少浪费的劳动改善。

四、八种浪费（TOYOTA）等待的浪费搬运的浪费不良品的浪费动作的浪费加工的浪费—多余的加工程序在库的浪费制造过多的浪费管理的浪费以三现+K*K*D+专业知识防止管理的浪费A、库存的浪费：（WIP）生产过剩的浪费是丰田生产方式中最恶劣的浪费。

这是因为生产过剩将导致增设机器设备、材料预支、多余操作员、金钱的损失、仓库扩大等，百害而无一利。

B、生产过剩的浪费：车间没有结单动作，增加仓库负担。

C、等待的浪费：机器还在加工时，后面的人没有工作，空手等待称为等待的浪费。

D、搬运的浪费1、几乎所有的作业都是从搬运开始，用伸抓抱放，然后，用台车从仓库到工厂再从工厂到机器，再送到作业员的手中，这些动作都是浪费。

E、加工的浪费1、自己认为最好的方式或工作，其实也包含了浪费；F、动作的浪费制造过程中或操作中产生找不到物品、周转箱等等时，这些情形都是浪费的主因。

G、管理的浪费（内部间进料检验）H、不良品的浪费不良品的浪费。

首先它就是造成增加成本的一次前科犯，其次要把它拆开以回复原状这又要浪费工时。

第二章效率的认识一、效率提高了怎么没有赚钱呢？————假效率与真效率（减少人员能生产同数量，不是只增加数量）二、每个人做得越多越好吗？——个别效北与全体效率三、要动则动，该停则停——稼动率与可动率稼动率=每天需要使用时间/一天24小时（开机率）*100%可动率=能供使用的时间/每天需使用的时间*100%第三章“技”第一招式流水线化生产A、流水线生产的意义：工厂中有许多的浪费都是因为有（WIP）库存而被隐藏起来；库存的多寡可衡量一家公司管理水平；库存除了原材料及成品外还有正在加工。

装配中的在制品库存（WIP）；“流水线生产”就是解决在制品库存的秘方，而且又能解决其他的问题，例如：降低不良品、制程时间缩短，劳动生产力提高、生产空间减少****流水线生产方式就是将所需的生产设备依制程顺序紧接的排列布置，称为“垂直布置”随时能发现发生不良的地方，同时能缩短制程的时间***|B、优秀流水线生产的八个条件1、单件流动（ONE UNIT）2、依制程顺序布置设备3、多制程操作的作业4、作业员的多功能化5、走动式的作业6、生产速度的同步化7、设备的小型化8、U型化的生产线布置C、能弹性变动的流水线布置设备变小型化及容易移动化后，生产线的布置就变得容易变动，以便能弹性，灵活因应市场的变化。

1、质量方面：要掌握住质量是制造出来的精神。

2、产量方面：要以弹性高的设备来考虑能够容易增减产量的设备较差。

3、成本方面：以最少的空间来生产，以降低成本/4、时效方面：以产距时间来控制生产线。

D、在作业生产线布置时，要能做到：流水线管理三要点，管头、管尾、管中间1、一眼就能看的出浪费所在（备料区）2、能够对应生产数量的变动（手持量）3、能考虑到其它间接部门浪费的排除（周转区）E、流水线式生产设立的要点一、要能做出标准的生产线二、没有浪费的物流三、信息情报的流动（要物流，不是物留）四、少人化的生产线五、能做全数检查的质量保证（能自主检查）六、保全性（使易于保养）七、安全性八、工厂全体性流程考虑（由IN至OUT的排列）第二招安定化的生产安定化的生产有5个项目1、人员的安定2、机器的安定3、质量的安定4、物量的安定5、管理的安定人员的安定一、人员安定有赖于标准作业书的完整二、产距时间一生产计划指挥棒的节拍（标准工时）三、标准作业的其中两大要素——作业顺序，标准手持品四、由“普工”（水蜘蛛）来做“非标准作业”步骤一、决定实施对象产品及对象象制程步骤二、做出半成品零件所需的容器的标准容量（周转箱，单件转移）步骤三、依搬运形式决定周转物品的配列注：普工（水蜘蛛）一非标准作业分开施行步骤四、确定场所，准备棚架及做出准备仓库步骤五、决定在生产线旁供给点，以及设置供给台步骤六、做出“普工”（水蜘蛛）所需的检料台步骤七、决定生产节拍启动的作业者六、“少人化“益于人员的安定七、生产流水线化需要员工“多制程操作”1、机器离人化2、站立及走动作业3、多能工的培养机器的安定（TPM）一、不要为设备稼动率而生产二、可动率才重要设备的可动率是以减少设备的损失时间来达成。

设备的浪费可分为六大类：1、故障的浪费损失2、换模调整的浪费损失3、瞬间停机的浪费损失4、速度的浪费损失5、不良的浪费损失6、开机的浪费损失三、错误的设备使用保养观念1、只有修理没有保养2、稼动率与可动率没有区分3、没有抢修如救火的观念4、只有单兵作战，没有团队精神5、作业员只负责操作，机台维护归维护员6、迷信高速度的机器设备（设备越先进越好？）四、全面生产管理（TPM）在保养方面可分为1、整备基本条件2、遵守使用条件3、劣化的撤消4、改善设计上的弱点5、提升运转者及保全者的能力五、减少瞬间停机（零停机的目标）3质量的安定一、追求零不良二、质量的三不政策三、不做不良品、不流出不良品、不接受不良品4、物量的安定一、经济批量不经济时管制（经济批量要区分）二、生产切换的形态（快速换线换模）三、快速切换的四个阶段1、常规方式2、个位分钟3、零切换4、一触即发四、一触即发：快速切换的思想步骤1、内外作业分离2、内外转移作业3、缩短内作业时间4、迈向“零切换”5、缩短外作业时间五、管理的安定一、人的管理最重要二、人为何有差异三、有自律神经的现场四、目视管理：红单；标准作业书；看板；不良品的收集公布；划线区分；误失防止板；颜色管理；生产管理板第三招式：平稳化生产（生产计划与管理）一、订单是乱流，采购是乱流*****二、生产计划要像寿司一样1、月别生产计划2、周别生产计划3、日别生产计划4、平稳生产计划三、为什么要平稳生产1、零组件的使用量安定2、机器设备的运用计划能有效率的运用3、减少在制品及成品的库存4、缩短制品的生产交期时间四、平稳化的技巧1、排班表与自由座（如三轮车排班表）2、指定座如电镀架，源流管理）3、跨越式（如电子产品生产线，分前工程、后工程日程计划）第四招超市化生产（JIT生产、零库存）一、大型周转仓库不用了（慎重考虑，有计划减少使之变成店面）二、“订单式”生产法（超市就是“订单式”的生产方式的基础三、用广告牌来连结减少库存1、原材料：以广告牌来连结减少库存2、在制品：以广告牌来连结制程3、以广告牌连结最装配线与成品出货区，消除掉成品仓库。

四、看板（工单/制令单）具有三大机能：1、作业指示（工作启动）2、现品质管理（WIP数量管理）3、改善的道具五、广告牌生产的条件1、有平稳化生产（生产计划专人管理）2、有流水线化生产3、有安定化生产能力六、看板生产的原则1、前制程仅生产（看板）的数量2、不良品绝不可送到下制程3、每一单位容器必须附上看板4、看板是生产量调整用工具（加工命令）七、供应商的选用及管理一、新供应商的开发及选用二、现有供应商的管理1、定期考核、评价2、教育训练八、自主研究会——QIT的运作模式1、目的：由跨部门人员组成小组，从事现场的改善活动2、编制：约8—10由经理、课、组长及幕僚人员组成，并设推进事务局3、方法：每一个月举办一次，每次可有2—3个改善小组活动，活动前资料要准备妥当。