人才的激励与保留.

个人行为
个人绩效
团队素质
团队合作
团队绩效
组织核心 竞争能力
组织行为
组织绩效
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7、用绩效管理留住核心人才
1、更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，管理者与核心员工是一种利 益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。 2、对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。 3、对核心员工来说，对结果的关注大于对过程的关注，关注于绩效目标的完成 情况。 4、在过程中需要什么样的资源支持。 5、防止“鞭打快牛”现象。
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4、人员储备常态化
芽苗树计划
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4、人员储备常态化
芽苗树计划
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5、员工心态调节
• EAP
工作压力、心理健康、灾难事件、职业生涯困扰、健康生活 方式、法律纠纷、理财问题、减肥等
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6、核心人才的职业生涯通道
基于能力提升和发展通道的能力发展体系
• 核心人才的工资是随企业效益的波动而波动，保安、卫生类人员的工 资则是随市场价格的波动而波动。
• 核心人才的隐性价值
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2、建立多元化的员工激励体系
平台方案1： 目标激励 通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生 强烈的动力，努力完成任务。 平台方案2： 示范激励 通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。 平台方案3： 尊重激励 尊重各级员工的价值取向和独立人格，达到一种知恩必报的效果。 平台方案4： 参与激励 建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工参与意识。 平台方案5： 荣誉激励 对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司 内外媒体上的宣传报导、家访慰问、浏览览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社 会荣誉、评选星级员工等。
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总结
• 领导层的重视 • 信息分享 • 参与度 • 自主性及授权
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总结
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核心人才的保留和激励
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埃森哲的调研
• • 对于当今的中国企业而言，在面临着以下三项挑战的情况下，人才显得尤为 重要： 一是经济物价的上涨导致劳动者工资上涨；二是劳动力老龄化导致工作 技能缺失（中国15岁－64岁人口的数量将自2015年开始萎缩，新生劳动力到 2020年将会比2010年减少30％）；三是中国劳动生产率落后于很多工业化国 家（比如美国工人的平均生产力水平是中国的3倍）。 更多的中国企业高管认为：人才匮乏是企业下一年度实现增长目标的最大挑 战，其比例几乎是美国高管的3倍（26％vs.10％）。
高层管理
管理公司
中层管理
在职经 验 工作帮助 导师/教练
管理团队和组织
基层管理
委派任务/ 轮岗 课题或案例 研究 教授课程 管理任务， 带领团队
管理他人
成长中的管理者
Baidu Nhomakorabea
正规培训/
自我学习
教练辅导/ 辅导他人 研讨会（案 例或课题） 正式的教室 培训、网上 学习或继续 教育
建立管理力基础
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2、建立多元化的员工激励体系
• 平台方案6： 关心激励 对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺 卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。 平台方案7： 竞争激励 提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。 平台方案8： 物质激励 增加的工资弹性、生活福利、保险、生活用品、工资晋级。 平台方案9： 信息激励 交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业 报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。 平台方案10： 文化激励 包括互相赏识、互相表扬、互相祝贺。
•
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企业人力资源管理的困境
1、企业高层管理者人力资源管理理念缺失 •经验化 •随意化 •家族化 •命令化 2、人力资源管理系统不完善
•激励机制不完善
•评价体系不完善 •培养系统不完善
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企业人力资源管理的困境
3、人工成本不断攀升 •管理红利时代的到来，企业从低成本人口红利转向人才效能管理红利成
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第二部分：核心人才的流失原因分析
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1、员工流失的前兆
• 行为改变 • 心理上的工作撤出 • 身体上的工作撤出
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2、几项主要的主观因素
• 薪酬收入 • 发展平台 • 直接管理者 • 企业文化
• 压力
• 就业观念的转变 • 工作的意义感
• 人际关系
• 对工作的掌控感
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3、物质激励长期化
1、企业年金 2、公务员式年薪 3、股权激励 4、弹性福利
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4、人员储备常态化
构建外部资源平台
企业在内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具 竞争优势的业务，而将其他业务委托给比自己更具成本优势和专有知识 的企业。
1、外包 2、业务交流平台 3、外脑 4、连带岗前培训的招聘 5、咨询式培训
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3、客观因素
• 企业前景 • 行业前景 • 其他客观原因
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第三部分：核心人才的保留与激励手段
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1、人力资源价值链
价值创造
价值评价
依据 改进
价值分配
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1、人力资源价值链
• 从激励的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联 系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激 励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业 带来更多的利益。
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举例——职位族类划分与任职资格通道建设
高级经营管理层 首席专家
目标薪酬制
经营管理层
高级专家
能级工资制
专业管理层
首席师(高级经理)
作业管理层（综合主管）
高级主任师
主任管理师
管理师 协理 见习生（新大学生） 2019/2/20 24
岗位工资制
7、利用KPI及工作目标来进一步提升核心人才的能力
个人素质
为必然选择。
4、核心人才的不断流失 5、跨界产业的不断颠覆造成人才储备的不足
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数据：
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第一部分：如何定义核心人才
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如何定义核心人才
• 能够帮助企业获得竞争优势的 • 能够提高企业业绩的 • 掌握关键技术环节的
• 能够提高产品附加值的
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