职位评价-要素计点法讲解
要素计点法职位评价方案的设计步骤
要素计点法职位评价方案的设计步骤一、确定评价要素首先呢，咱们得确定评价要素。
这就像是盖房子打地基一样重要！评价要素可以包括像工作责任呀、工作技能、工作强度这些方面。
不过呢，这可不是随便定的哦。
我一般会参考公司的战略目标、组织文化这些东西来确定评价要素。
这一步看起来简单，但可千万别跳过它直接影响到后面整个评价方案的准确性呢！二、定义评价要素的等级确定好评价要素之后，接下来就要定义每个评价要素的等级啦。
比如说工作责任这个要素，你可以把它分为低、中、高三个等级。
这时候要仔细想清楚每个等级的标准是什么哦。
我通常会在这个环节花多一些时间，确保做得更仔细。
因为如果等级标准不明确，在实际评价职位的时候就会很混乱。
你可以根据公司内部不同职位的实际情况来定义这些等级，不要太死板哈。
三、分配点数然后呢，就是给每个评价要素及其等级分配点数啦。
这一步有点像分蛋糕，要根据每个要素的重要性来分配相应的点数。
比如说，如果工作责任在你们公司是非常重要的要素，那你可能就会给它分配比较多的点数。
这一步要特别小心哦！一旦点数分配不合理，可能就会导致评价结果不公平。
你是不是也觉得这是个需要谨慎对待的步骤呢？四、确定职位评价委员会接着要确定职位评价委员会。
这个委员会的成员可不能随便选哦。
最好是由来自不同部门、不同层级的人员组成，这样可以保证评价的全面性和客观性。
这一点真的很重要，我通常会再检查一次，真的，确认无误是关键。
在选择成员的时候，要考虑他们对公司各个职位的了解程度，以及他们是否能够公正地进行评价。
有时候可能会忽略这一点，但这真的会影响整个评价方案的可信度呢。
五、培训职位评价委员会成员确定好委员会成员之后，可不能马上就开始评价职位哦。
还得对他们进行培训呢。
告诉他们评价的要素、等级标准还有点数分配的原则等等。
这一步其实还蛮简单的，但有时候我也会不小心漏掉哈哈。
培训的时候要确保成员们都理解了这些内容，不然在评价过程中就会出现各种问题。
【要素评价法考核】职位评价要素计点法
1.选择合适的报酬要素
一级要素
二级要素
一级要素
二级要素
知识与技能
因素
1 最低学历要求
责任因素
1 风险控制责任
2 工作经验
2 经济效益责任
3 沟通能力
3 指导监督责任
4 熟练期
4 协调责任
5 专业知识技能
5 工作结果的责任
6工作复杂性
6 法律上的责任
7 创新与开拓能力
努力程度
指本职位对工作结果承担多大的责任，以本职位承担责任和范围作为标准
1
15
只对自己的工作结果负责
230Leabharlann 对所在部门的工作结果负责3
45
对多个所管部门的工作结果负责
4
60
对整个公司的工作结果负责
法律上的责任(60)
指在正常工作中拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小可视签约、拟订合同的重要性和后果的严重性作为判断基准。
1
15
不参与有关法律合同（技术协议）的制定和签约。
2
30
需要偶尔拟定法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任。
3
45
需要经常拟定法律效力的合同条文（技术协议），并对结果负部分责任。
4
60
工作经常需要审核各种业务或其他法律效力的合同（技术协议），并对结果负有全部责任。
一级要素
二级要素
等级
分数
1
15
无职业病的可能，或没有可能对身体造成危害
2
30
会对身体某些部位造成轻伤害，或不注意可能造成人体轻度伤害
3
45
对身体某些部位造明显感觉到的损害，或发生意外可造成明显伤害
职位评价方法-要素记点法
1. 方案的设计和应用好肥 时间长，它要求组织必须 首先进行详细的职位分析
2.对于薪酬要素的界定、 等级定义以及点数权重非 配等方面都存在一定的直 观性，并且在多人参与时 可能会出现一件不一致的 现象，这都会增加运用计 点法的复杂性和难度
5.确定各要素及各要素不同等级的点值
（1）确定各报酬因素点数之和，即总点数；
（2）确定各薪酬要素的点值；
（3）确定各薪酬要素不同等级水平对应的 点值
6.评价待评职位
进行实际评估时，评价者考虑被评价职位 在每个既定的薪酬要素上处于哪一个等级， 根据这个等级所代表的点数确定被评价职 位在该薪酬要素的点数。将该被评价职位 的个薪酬要素上得到的点值数相加，即得 到该职位的相对价值。
要素记点法的优缺点
优点
1.与非量化的职位评价方 法相比，计点法的评价更 为精确，评价结果更容易 被员工所接受
2。运用可比性的点数可 以对不相似的职位进行比 较
3.由于强调了以薪酬要素 为比较基础，并且各要素 权重有所差异，因此恩那 个反映组织独特的需要和 文化，强调组织认为有价 值的要素。
缺点
2.6 薪酬要素的数量确定 薪酬要素的数量应当便于管理，应当遵循
择优的原则
薪酬要素可细分为的二级要素
根据《职位技能制试行方案》将各类职位、 职位劳动对职工的要求和影响归纳为技能、 责任、强度、工作条件4项基本薪酬要素。
1.受教育程度。 2.实践经验 3.实际工作能力
1.经济责任； 2.指导责任。
2.4 薪酬要素必须具有高度的可界定性和可衡量性 即该薪酬要素必须能使进行评价的人能够一致性
地得到类似的结果。
2.5 薪酬要素之间不能出现交叉和重叠
交叉和重叠会使薪酬要素被重复计算，出现歧视 问题。但是交叉和重叠又是不可避免的，因此必 须尽量通过薪酬要素权重的设计来使这样情况的 发生控制在最小程度。
职位评价与衡量-要素计点法
120
监督职责
20
3
72
决策
30
2
72
合计
100
384
9、体育委员
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
工作复杂性
25
3
90
沟通
25
3
90
监督职责
20
3
72
决策
30
3
108
合计
100
360
10、文娱委员
报酬要素
报酬要素权重
报酬要素等级
点值
工作复杂性
25
3
90
沟通
25
4
120
监督职责
20
1
24
决策
30
2
72
合计
100
306
六：将所有被评职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构
职级
薪点范围
职位
9
561~570
班长（570）
551~560
541~550
8
511~540
7
481~510
6
471~480
团支书（474）
461~470
451~460
5
441~450
副班长（450），学习委员（450）
431~440
4、决策
五级
制定班级的目标发展
四级
决策班级的日常发展
三级
对班级的某些事务进行决策
二级
对班级事务进行商议决策
一级
基本不用决策
三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占权重
报酬要素
报酬要素权重%
要素计点法（岗位评价）
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例等级付酬素类型因素指标12345小计文化和技术理论知识6810121450操作技能121416182080劳动技能作业复杂程度369121444质量责任24681030劳动原材料消耗责任24681030责经济效益责任24681030任安全责任24681030体力劳动强度121416182080脑力消耗疲劳程度369121444作业姿势24681030劳动强度工时利用率和工作班制1234616气候条件影响121416182080作业条件危险性369121444有毒有害物危害24681030劳动环境噪声危害1234515但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY 的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY 三要素评估法CRT/Mercer 的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
职位分析方法之要素计点法(完整步骤)
职位评价要素定义表
报酬要素名称
报酬要素定义
知识
通过学校教育或者自主或者其他方法获得各种对工作有用的信息。知识能使任职者在一定范围内自主解决一些简单的问题。
身体条件
身体的健康程度及其相关灵活性
沟通
指任职者各方面的交流能力，无论是对于员工还是相对于客户，所讲究的方法等。
责任
包括管理和监督方面的责任。其中包括对员工的培训及开发以及协助绩效管理。同时制定、监制或批准预算，以及对相关结果承担一定的责任
权利
指在相关职位所获得上级所赋予的能够进行指挥或支配的力量。
工作压力
指在所处的职位上会面临的各界的要求。包括上级部门对相关业绩的要求以及下属对上司的要求等
工作态度
是指处于相关职位，对该工作的热爱程度及工作积极性的高低或者说是对工作的贡献程度
自主性
指获得对工作要求的自主决定权，及运用什么方法，来工作等。
4级
能够较优秀的完成上级布置的相关工作。
3级
能够运用相关的知识及时完成上级的工作。
2级
有一点相关知识，能够单独完成一些简单的工作。
1级
对上级所要求的各种工作，必须要在相关人员的指导下才能完成。
报酬要素（知识）的等级界定
1级
高中毕业及以下
2级
职业高中或中专
3级
大学本科
4级
硕士
5级
博士及以上
报酬要素（工作条件）的等级界定
出纳的评价过程
报酬要素
报酬要素权重（%）
报酬要素等级
点值
知识
20
2
80
技能
5
1
10
责任
25
2
100
要素计点法(评分法)
可编辑ppt
5
报酬子要素定义（2.2）
5、对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员 工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建 议以及进行绩效管理等等。
6、责任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制订、监 控或批准预算，以及对人、职能或者组织单位进行管理监督，同时还要 求对结果承担责任。
织的价值观。 报酬要素一定要有利巩固组织的文化和价值观，并随着
组织及其战略的变化需要而变化 。 利益相关者能接受 要让员工和管理者认同薪酬 体系，先要让员工和管理者
先认同确定职位价值的报酬要素。
可编辑ppt
4
常见的报酬要素
技能
•
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性
等。
责任
•
3、体力耗费（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活动之外，还包括 对感官注意力（如看、听、嗅、触摸等）之类的能力以及在一个固定职位上 工作的能力（如电路板技工、飞机技师以及控制板操作员等）的要求。
4、沟通（Contacts）：包括内部沟通和外部沟通，它所关注的是沟通的 频率、方法及其目的。
可编辑ppt
10
第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定 不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差 别。权重的确定与组织的战略、文化 和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不 一样的。 报酬要素的权重是以百分比的形式表 示的，最终会影响到职位评价结果。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重 复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
岗位评价要素计点法
要素计点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
实践中的要素记点法并不只有HAY与Mercer的上面两种评估方式。
企业在具体操作中，也根据自身的特点，产生和发展除了一系列的评估系统。
如下表8所示，是某企业付酬要素的划分与等级描述。
我们将其附录于后，希望能够对您能够有一些启发。
该企业分为四个付酬要素：责任、任职资格、工作负荷与工作环境：第一部分：责任因素的定义与分级表（选定一项）13111第二部分：任职资格因素定义和分级表5 24911 4611第三部分：工作负荷因素定义和分级表1 3 8 1第四部分工作环境因素定义给分级表281。
要素计点法(岗位评价)
要素计点法要素记点法要素记点法又称点数法，该法首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个职位的总点数。
与因素比较法不同的是，要素记点法并不能直接得到某职位的工资率，而是得到一个抽象的“点数”，最后用增加的“点数-工资”表来进行换算。
要素记点法是最常用的一种职位评估方法，常见的CRG/Mercer的点因素评估与Hay的三要素评价方法都是属于要素记点法。
要素记点法的一般操作流程如下图5所示分为四个步骤：图5：要素记点法的操作流程要素记点法最后会形成一个如下图7类似的一张分数表，我们再根据权重计算出某个职位最后的得分：表7：要素记点法示例付酬素类型因素指标等级1 2 3 4 5 小计劳动技能文化和技术理论知识6 8 10 12 14 50操作技能12 14 16 18 20 80 作业复杂程度 3 6 9 12 14 44劳动质量责任 2 4 6 8 10 30 原材料消耗责任 2 4 6 8 10 30责经济效益责任 2 4 6 8 10 30任安全责任 2 4 6 8 10 30劳动强度体力劳动强度12 14 16 18 20 80脑力消耗疲劳程度3 6 9 12 14 44作业姿势 2 4 6 8 10 30工时利用率和工作班制1 2 3 4 6 16劳动环境气候条件影响12 14 16 18 20 80作业条件危险性 3 6 9 12 14 44有毒有害物危害 2 4 6 8 10 30噪声危害 1 2 3 4 5 15 但是要素记点法最重要的不是上面的计分表，而是各个付酬要素的等级划分与等级描述。
到底一项职位分为几个付酬要素，各要素的等级如何描述？是不同要素记点方法关注的焦点。
正是基于对职位的不同角度的考察，人们才提出了不同的要素记点方法：HAY的“三要素评价法”是分为三个要素（知能、解决问题、应付责任），八个维度，如下图6所示：图6：HAY三要素评估法CRT/Mercer的职位评估方法共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
【要素评价法考核】职位评价方法要素记点法
2.确定职位评价的薪酬要素
薪酬要素是一个组织中的多种不同的职位 中都存在的。组织愿意为之支付报酬的一 些具有可衡量性质的质量、特征、要求或 结构性因素。
（注）：薪点方案中，薪酬要素非常关键，发挥着中心作 用，所以应慎重选取
确定薪酬要素必须注意以下方面：
7.建立职位等级结构
将所有评估职位的评价点值计算出来后， 主要按照点数高低加以排序，就可以活的 根据相对价值将各职位进行排序，并划分 职位等级，也称为划岗归级。
至此，职位评价的工作得以完成。
案例：评估委员会打算建立一个包括责任、知识与技能、工作复杂性、工作 条件4个要素在内的总点数为1000的评估量表。评估委员会成员一致认为这4 个因素的权重为：责任（30%）、知识与技能（25%）、工作复杂性 （30%）、工作条件（15%）。那么责任这个因素的最高点数就是300分， 知识与技能的最高点数是250点、工作复杂性的最高点数是300点、工作条件 的最高点数是150点。假设知识与技能这个因素被划分成10级，那么它在各 个等级上的点数就是25、50、75、100、125、150、175、200、225、 250。各个等级上的点数可以像上面这样等距离的分布，也可以不等距离的 分布。评估委员会可以根据实际情况判定到底给每个等级赋予怎样的分值。 然后评估委员会根据总点数的幅度制定职位的级别。例如，总点数在0～100 之间，职位级别为一级；总点数在101～200之间，职位级别为二级等等。每 一个职位级别都对应着特定的薪酬水平。
要素记点法的优缺点
优点
1.与非量化的职位评价方 法相比，计点法的评价更 为精确，评价结果更容易 被员工所接受
2。运用可比性的点数可 以对不相似的职位进行比 较
要素计点法(评分法)
求对结果承担责任。
7、工作条件（Working Conditions）：包括会受到机械或者系统、重
复性运动、屏幕闪烁、噪音、肮脏、伤害或危险等严重影响的工作环境、 天气状况或者必须同时满足的多种工作要求等。
8、自主性（Autonomy）：所获得的监督指导的类型以及频率，职位承 担者是如何运用信息的（如运用现有政策、适应这些政策的要求，制订全 新的政策等等）。
•
•
步骤五：运用报酬要素来分析和评价每一个职位。
步骤六：根据被评价职位点数高低进行排序，确定职位等级结构。
第一步骤：确定报酬要素
报酬要素（Compensable Factors）指在多种不同职位中都
存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、
特征、要求或结构性因素。（报酬要素是指职位中所包含有助
合计 总评分
1000
100%
第五步骤：运用报酬要素评价每一个职位 • 前面的步骤仅是对职位评价所做的前期准备， 即为职位评价提供一套依据、标准或尺度。 • 这一步要考虑被评价职位 在每一个既定的报 酬要素上实际 上哪一个等级，然后确定被评 价职位的各个报酬要素相应等级 的点数。
• 在得到被评价职位的所有报酬要素的点数后， 将所有所有报酬要素的点数加总即是被评价 职位的最终评价点数。
第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定
不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差
报酬要素 知识 技能 监督责任 决策 预算影响 沟通 工作条件
报酬要素权重
20%
5% 25% 25% 10% 10% 5% 100%
别。权重的确定与组织的战略、文化
和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不
薪酬管理之职位评价(要素计点法)
10%
8
报酬要素的等级评定
知识的等级评定 3级 具有本科以上学历，熟练 掌握与其相关的知识及广 博的人文知识，能解决领 域中出现的非常规的问题
2级
具有本科以上学历，熟悉 专业知识，能够独立解决 问题
具有大专以上学历，通过 相关学习，在指导下能够 解决问题
9
1级
沟通的等级界定
4级
与外部相关人员或公司内部相关岗 位交流频繁，有较强的个人魅力， 影响力极强，书面沟通具有很强的 感召力，十分关注就组织的某些问 题进行反馈 经常与外部相关人员或公司内部相 关岗位交流，沟通技巧较高，具有 较强的说服力和影响力，书面沟通 时文法规范，表达清晰，需经常就 组织的某些问题进行反馈 与外部相关人员或公司内部相关岗 位交流较少，能与他人进行较清晰 的思想交流，书面沟通能抓住重点， 让别人易于理解，反馈工作进行的
3级
2级
较少
1级
基本上不需要与别人有很多交流，
10
责任的等级界定
5级 4级
对公司各部门、声誉、当前和未来 状况及总体经营业绩负有主要责任
直至法律责任
对公司主要部门、业务及声誉负有 主要责任和管理责任直至法律责任
3级
2级 1级
负责部门的管理与发展，审核分析 相关数据，编制部门计划，审定部 门预算 负责部门内部的日常接待以及行政 工作，并掌握相关信息，宣传和维 护公司形象 完成相关工作
688-663
20
C级
10
9 8
662-637 餐饮部主 管、客房 部主管 休闲娱乐 部主管、 前台服务 主管 后勤保障 部主管 保卫处处 长
636-611
610-585
7
6
584-559
要素计点法(评分法)
知识（Knowledge）：可以通过正规教育、生活经验、工作经验以及在职培训等获得的关于事实或规则的各种信息。知识能够使任职者在无需向主管人员求助的情况下，就能解决特定领域中所出现一些非常规性问题。
身体能力（Physical Ability）：身体灵活性、手眼协调性以及攀登、伸臂、弯曲等身体运动的平衡性与协调性。
第四步骤：确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。
计点法评价方案举例
报酬要素权重
报酬要素等级
20%
2
技 能
5%
3
30
监督责任
25%
4
200
决 策
25%
5
250
预算影响
10%
4
80
沟 通
40
工作条件
50
合计
－
730
报酬要素等级点数确定公式
几何方法 等比递增； 在总点数的分布中产生较大范围的跨度； 在每一报酬要素内部的等级递增幅度均保持相同的百分比，容易向员工解释，公平性更强。
监督 责任 （250）
举例：报酬要素等级的点数确定（3.2）
决策 （250）
1 2 3 4 5
88 114 148 192 250
1 2 3 4 5
35 46 59 77 100
20 40 60 80 100
1 2 3 4 5
几何法
算术法
预算 影响 （100）
沟通 （100）
50 100 150 200 250
——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性等。
常见的报酬要素
1
对他人的责任（Responsibility for Others）：监督活动，包括对员工的指导与培训，协助进行员工甄选和开发活动，提出对员工的惩戒建议以及进行绩效管理等等。
要素计点法(评分法)演示教学
第三步骤：确定报酬要素的权重
根据报酬要素的重要性确定，来确定 不同报酬要素的权重。不同的权重反 映了组织对报酬要素的重视程度的差 别。权重的确定与组织的战略、文化 和价值观密切相关。在不同的薪酬体 系中，对于所选因素的权重配置是不 一样的。 报酬要素的权重是以百分比的形式表 示的，最终会影响到职位评价结果。
职位 评价报酬要素及其测量
级数
等级
点数
权重%
1
2
3
4
5
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
400
40%
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
5
0
20
40
60
80
5
0
15
30
45
60
5
0
15
30
45
6050源自153045
60
300
30%
5
0
15
30
45
60
5
0
15
30
45
60
5
0
10
20
30
40
5
• 这一步要考虑被评价职位 在每一个既定的报 酬要素上实际 上哪一个等级，然后确定被评 价职位的各个报酬要素相应等级 的点数。
• 在得到被评价职位的所有报酬要素的点数后， 将所有所有报酬要素的点数加总即是被评价 职位的最终评价点数。
对某职位A进行评价举例
要素名称
所处等级 对应的点数
战略实现责任