战略执行什么让我们半途而废(含课前测试和课后测试)

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通过学习本课程，你将能够：

●明确中国企业与世界先进企业的差距；

●学会提高战略执行力的方法；

●掌握“离场管理”的技巧；

●熟悉企业接班人的选拔管理模式。

战略执行:什么让我们半途而废

一、从优秀到卓越：我们有多远

1.优秀企业的共性

优秀企业的共同品质概括为：崇尚行动、贴近顾客、自主创新、以人助产、价值驱动、不离本行、精兵简政、宽严并济八个基本特性。

2.优秀企业的特性分析

优秀企业的前四个共性比较浅显易懂，以下就对后四个共性进行分析。

价值驱动

优秀企业不依靠成本领先的价格优势来取胜，反而定价高于竞争对手。例如，耐克从不跟李宁打价格战，却依然保持竞争优势；路易威登作为世界级的奢侈品，从来不缺消费者。

不离本行

不离本行也是卓越公司所共有的典型特征。世界500强的公司中，极少数企业依靠多元

精兵简政

卓越公司喜欢强调效率优先，组织扁平化，机构精简，不养闲人。GE公司的CEO韦尔

宽严并济

标准化、规范化与柔性化、人性化的统一。国内大多企业在这两方面与卓越公司存在差距。例如，国内企业对员工的关心，大多停留在领导探病、扶贫济困的阶段。国外企业对员工的关心，已经成立专门的员工心理援助计划和系统工程，并在管理制度体系里融入对员工的关爱。

二、用正确的方法把事情做正确

从某种意义上讲，战略就是选择做正确的事情，执行是用正确的方法把事情做正确。卓越企业之所以卓越，本质上并无神奇之处，关键在于其战略执行力的强大。

对企业来说，想要真正做好执行力，需要从两个要素思考执行力。

1.执行力是内在的信念

在企业中，通过管理制度、绩效考核等外在措施带来的执行力，往往具有阶段性和表面性，很容易随之消失。内在的信念和信仰一旦建立，执行力就可以长久内化。

执行力最根本的要素是信念和信仰，提高战略执行力，最终要依靠企业文化。除此之外，企业培训也有助于战略执行力的提高。

2.执行力是企业的系统工程

执行力是企业的系统工程，企业要想提高战略执行力，可以参照以下的公式：

执行力=职责的理解力+管理的操作力+方法的创新力

在这个公式中，职责的理解力、管理的操作力和方法的创新力，三个要素缺一不可。其中，对职责理解力的考察，可以通过对中层管理者的现场测试完成。

执行力＝高层的理念＋中层的能力＋基层的习惯

要提高执行力，需要对企业的三个层次进行考察。高层领导者重在考察理念，即能否为员工树立一种信念和文化，引导正确的氛围；中层领导重在考察具体管理操作能力；基层员工重在考察工作习惯。三层维度中，员工执行力不强，领导的责任最大。

三、老板要学会“离场”

1.“离场”后的要求

在企业管理中，老板能否做好离场管理，决定企业的高度。当老板离场时，必须保证员工达到四点要求：明确工作内容、工作方法、工作程度，同时拥有自觉工作的意愿。

2.领导管理水平划分

根据领导的在场与否，以及员工的工作状态，可以把企业管理水平分成五个等级，从低到高依次是：

等级一，领导在场时，员工认真工作。

等级二，领导不在场时，员工认真工作。

等级三，领导制定计划后，员工按照计划工作。

等级四，领导制定目标后，员工制定计划工作。

等级五，领导制定方向后，员工形成团队工作。

企业领导应该深刻反思并准确定位，逐渐向更高的管理级别发展。

四、接班人的选拔管理

想要企业战略得到持续地贯彻和执行，必须解决好接班人问题，做好选拔管理工作。

1.家族企业接班人选拔的难题

家族企业有四个饱受诟病的弊端：资本封闭、发展受限、权力集中、任人唯亲。

家族企业的接班人选拔管理也遇到了四大难题：

第一，人去楼空，群龙无首。

第二，蜀中无大将，廖化作先锋。

第三，赶鸭子上架，勉为其难。

第四，威信不足，四面楚歌。

2.传统的接班模式

从历史的发展过程来看，大致存在五种接班模式：托孤大臣式、垂帘听政式、群子竞争式、武力夺权式、权臣拥立式。这五种历史模式，在现实企业中均有实例。

3.企业权力交接的模式

企业权力的交接主要有：子承父业、内部提升和外部进入三种模式。三种模式都有各自的适用范围和优劣势，不可以偏概全。

4.接班人选拔的要点

借鉴前人经验

寻找企业接班人，可以借鉴前人的经验，牢记“靠人不如靠己，有为才能有位，要从娃

掌握四个要点

制定接班人计划，还需把握好法、术、势、正四个要点：

法。主要强调制度化，权力的交接需要体系制度的保证，公司治理结构和人才选拔程序也应置于法制层面。

术。是策略的使用。

势。接班人应具有真才实学。

正。指接班人要有良好的人品和基本修养，能够得到广泛的认同。

五、创业元老的安置

1.创业元老问题

创业元老通常具有恶意抱团、固步自封、贪权恋栈的消极表现，因此创业元老问题已成为企业发展的障碍。如何消除创业元老的消极状态，妥善安置创业元老，让许多企业煞费苦心。

2.值得借鉴的安置方法

捆绑法

通过给予新的刺激和挑战，将元老的潜在价值与企业捆绑起来。例如，给元老换位置，隔离法

切割法

对确实不能创造价值，甚至造成组织贬值的元老，应果断将其从组织中彻底清除。

创业元老问题的解决，关键在于企业领导的意识和决心。对于问题元老，切忌一味姑息，以免损害企业的利益。

六、阻碍战略执行的九种状态

现实中，企业中经常存在阻碍战略执行的亚健康状态，如果不能引起重视和加以控制，极有可能会损害整个组织。

1.制度弹性过大

具体表现是制度和执行脱节。虽然企业的规章制度比较完善，但由于弹性过大，执行效果会大打折扣。

企业规章制度如果缺乏刚性，就很难保证执行效果，一旦成为不良之风，就会极大阻碍企业的发展。

2.职权变成势力

所谓职权，就是组织赋予的、用于完成组织目标的职责和权利。现实企业中，很多人将职权演变成自己的势力范围，将个人利益置于组织利益之上。这种以权谋私、损公肥私的做法，也影响到企业战略的执行。

3.新的“任人唯亲”

与以往民营企业家族管理中任人唯亲不同，新的任人唯亲不是指有血缘关系的亲属，而是由同学、下属、老乡等人脉渠道组成的关系网。企业的用人机制一旦丧失公平、公正和公开，整个组织就会陷入僵化状态，失去活力。

4.另类“以人为本”

有些企业在讨论问题时，员工不是关注问题本身，而是揣度领导的心意，极少表达真实看法。这种“以人为本”的现象，极不利于问题实质的发掘和，同样影响战略的执行。

5.庞大的利益“黑洞”

企业“黑洞”是指本该属于组织的利益，最终却被个人私吞。利益“黑洞”是企业难以避免的问题，企业应端正态度，正确处理，以免损害企业利益。

6.任务应付导向