现代零售学--零售组织设计目(ppt 22页)
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第2章-零售机构-(2)ppt课件
远离居民区，固定营 业时间，休闲式购物
（6）购买便利
靠近居民区，全天24小 时营业，便捷式购物
装饰简朴，商品陈列 简单，橱窗偶尔更换
（7）店铺环境
装饰豪华，商品陈列富 于变化，常变化橱窗
第二节 百货商店
一、百货商店的特征
百货商店（department store）是指经营包括服装、家电、 日用品等众多种类商品的大型零售商店。它是在一个大建筑物 内，根据不同商品部门设销售区，满足顾客对时尚商品多样化 选择需求的零售业态。
一、零售业态与零售业种
零售业态：是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不 同的经营形态。
零售业态的分类主要依据零售业的选址、规模、目标顾客、 商品结构、店堂设施、经营方式、服务功能等确定。 零售业种：是按所经营的商品类型划分或组建的零售商店。
这种商店自古有之，诸如古代就存在的布店、粮店、肉店、 鞋店、杂货店等。
动的 CD 唱片销售、有关音乐的信息提供 与富士照相馆胶卷、凸版印刷合作，提供数字照相的店
头显印服务，制作合成相片等 面向初学者销售个人计算机、携带电话，销售插花、礼
品等 在线销售戏票、音乐会票、各种当天入场券、大型活动
入场券等，提供与社区相适应的各种服务 与 e-Shopping books 合作在互联网上开展书籍的通信
§ 内部结构由百货商店或超级市场作为核心店，以及各类专 业店、专卖店等零售业态和餐饮、娱乐设施构成。
§ 服务功能齐全，集零售、餐饮、娱乐为一体。根据销售面 积，设相应规模的停车场。
§ 地址一般设在商业中心区或城乡结合部的交通枢纽交汇点。
§ 商圈根据不同经营规模、经营商品而定。 § 设施豪华、店堂典雅、宽敞明亮，实行卖场租赁制。
商务部发出公告称，新国家标准《零售 业态分类》（GB／T18106－2004）按照零 售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结 构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂 设施、目标顾客和有无固定营业场所等因素将 零售业分为食杂店、便利店、折扣店、超市、 大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专 卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、 电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、电
零售企业组织结构教学课件PPT
负责区域内的门店管理和协调，门店则负责具体的销售和客户服务。
案例二：某电商企业的组织结构
要点一
总结词
要点二
详细描述
扁平化、灵活性、快速响应市场变化
某电商企业的组织结构相对扁平化，减少了中间层级，使 得整个组织更加灵活。这种组织结构强调快速响应市场变 化，能够迅速调整资源和策略。由于减少了中间环节，信 息传递更加快速和准确，有利于提高决策效率和执行力。 同时，由于组织结构相对简单，人员之间的沟通更加直接 和高效，有利于团队协作和创新。
03
零售企业组织结构设计
组织结构设计原则
统一指挥原则
确保组织内的每个成员 只有一个上级，避免多
头领导。
分工协作原则
根据职能和业务流程， 将组织划分为不同的部 门和岗位，明确职责和
权限。
权责对等原则
赋予每个岗位相应的权 力和责任，确保责权利
的统一。
高效沟通原则
建立有效的沟通机制， 确保信息在组织内畅通
力。
组织结构变革的阻力与应对策略
员工抵制
由于对未知的恐惧和既得利益的损失，部分员工可能对组 织结构变革持抵触态度。应对策略包括加强沟通、提供培 训和职业发展机会等。
文化冲突
组织结构变革可能导致企业文化受到冲击，影响员工价值 观和行为方式。应对策略包括强调核心价值观、塑造新文 化氛围等。
资源限制
组织结构变革可能需要大量资源投入，如人力、物力和财 力。应对策略包括合理规划资源分配、寻求外部支持等。
随着企业规模扩大、业务多元化或管理层 级的增加，原有的组织结构可能难以满足 企业发展的需求。
管理效率提升
应对风险挑战
为了提高管理效率和执行力，企业可能需 要对组织结构进行调整，以优化内部流程 和资源分配。
案例二：某电商企业的组织结构
要点一
总结词
要点二
详细描述
扁平化、灵活性、快速响应市场变化
某电商企业的组织结构相对扁平化，减少了中间层级，使 得整个组织更加灵活。这种组织结构强调快速响应市场变 化，能够迅速调整资源和策略。由于减少了中间环节，信 息传递更加快速和准确，有利于提高决策效率和执行力。 同时，由于组织结构相对简单，人员之间的沟通更加直接 和高效，有利于团队协作和创新。
03
零售企业组织结构设计
组织结构设计原则
统一指挥原则
确保组织内的每个成员 只有一个上级，避免多
头领导。
分工协作原则
根据职能和业务流程， 将组织划分为不同的部 门和岗位，明确职责和
权限。
权责对等原则
赋予每个岗位相应的权 力和责任，确保责权利
的统一。
高效沟通原则
建立有效的沟通机制， 确保信息在组织内畅通
力。
组织结构变革的阻力与应对策略
员工抵制
由于对未知的恐惧和既得利益的损失，部分员工可能对组 织结构变革持抵触态度。应对策略包括加强沟通、提供培 训和职业发展机会等。
文化冲突
组织结构变革可能导致企业文化受到冲击，影响员工价值 观和行为方式。应对策略包括强调核心价值观、塑造新文 化氛围等。
资源限制
组织结构变革可能需要大量资源投入，如人力、物力和财 力。应对策略包括合理规划资源分配、寻求外部支持等。
随着企业规模扩大、业务多元化或管理层 级的增加，原有的组织结构可能难以满足 企业发展的需求。
管理效率提升
应对风险挑战
为了提高管理效率和执行力，企业可能需 要对组织结构进行调整，以优化内部流程 和资源分配。
第十二章 店面设计 《零售学》PPT课件
➢3）杂货的陈列技巧
✓① 分类陈列。 ✓② 主题陈列。 ✓③ 季节商品陈列。 ✓④ 综合配套陈列。
➢4）食品和洗涤用品的陈列技巧 ➢5）日配品的陈列技巧
✓① 量贩廉价的陈列技巧。 ✓② 采用关联商品就近陈列，促进销售提升。 ✓③ 采用与其他零售店差别化的陈列，目的是避免单纯在价格 上的竞争。 ✓④ 配合全店促销主题进行陈列。
➢6）针织品的陈列技巧
✓① 运用支架，以展示商品的款式丰富、花样齐全。 ✓② 对于规格较大的针织品，可折叠起来以缩小其面积 和体积。 ✓③ 一些商品顾客需要仔细比较和感觉，适宜采用摊开 和折叠相结合的方法。 ✓④ 高档的针织产品，也应该摊开和折叠相结合的方式 进行展示，并陈列在柜台中的显要位置。
☆12.3.2 商品陈列的原则与基本方法
➢1）商品陈列的基本原则
✓① 分区定位原则。 ✓② 易见易取原则。 ✓③ 满陈列原则。 ✓④ 先进先出原则。 ✓⑤ 关联性原则。 ✓⑥ 同一品牌垂直陈列原则。
➢2）商品陈列的基本方法
✓ 集中陈列法。
✓ 窄缝陈列法。
✓ 整齐陈列法。 ✓ 盘式陈列法。
✓ 悬挂陈列法。 ✓ 前进陈列法。
➢1）色彩设计 ➢2）照明设计
✓① 照明的类型。 ✓② 照明的要求。 ✓③ 照明设备的选择。
☆12.1.6 音响与气味
➢1）卖场音响设计 ➢2）卖场气味设计
☆12.1.7绿化
➢零售店绿化布置的原则：
✓① 统一规划，合理布局，形成系统。 ✓② 节约用地。 ✓③ 注意景观。
☆12.2.1 卖场布局的基本原则及主要类型
➢5）停车场设计
✓① 确定停车场的规模 ✓② 选择停车场的位置 ✓③ 设置停车位
☆ 12.1.2 橱窗
➢1）橱窗的类型
✓① 分类陈列。 ✓② 主题陈列。 ✓③ 季节商品陈列。 ✓④ 综合配套陈列。
➢4）食品和洗涤用品的陈列技巧 ➢5）日配品的陈列技巧
✓① 量贩廉价的陈列技巧。 ✓② 采用关联商品就近陈列，促进销售提升。 ✓③ 采用与其他零售店差别化的陈列，目的是避免单纯在价格 上的竞争。 ✓④ 配合全店促销主题进行陈列。
➢6）针织品的陈列技巧
✓① 运用支架，以展示商品的款式丰富、花样齐全。 ✓② 对于规格较大的针织品，可折叠起来以缩小其面积 和体积。 ✓③ 一些商品顾客需要仔细比较和感觉，适宜采用摊开 和折叠相结合的方法。 ✓④ 高档的针织产品，也应该摊开和折叠相结合的方式 进行展示，并陈列在柜台中的显要位置。
☆12.3.2 商品陈列的原则与基本方法
➢1）商品陈列的基本原则
✓① 分区定位原则。 ✓② 易见易取原则。 ✓③ 满陈列原则。 ✓④ 先进先出原则。 ✓⑤ 关联性原则。 ✓⑥ 同一品牌垂直陈列原则。
➢2）商品陈列的基本方法
✓ 集中陈列法。
✓ 窄缝陈列法。
✓ 整齐陈列法。 ✓ 盘式陈列法。
✓ 悬挂陈列法。 ✓ 前进陈列法。
➢1）色彩设计 ➢2）照明设计
✓① 照明的类型。 ✓② 照明的要求。 ✓③ 照明设备的选择。
☆12.1.6 音响与气味
➢1）卖场音响设计 ➢2）卖场气味设计
☆12.1.7绿化
➢零售店绿化布置的原则：
✓① 统一规划，合理布局，形成系统。 ✓② 节约用地。 ✓③ 注意景观。
☆12.2.1 卖场布局的基本原则及主要类型
➢5）停车场设计
✓① 确定停车场的规模 ✓② 选择停车场的位置 ✓③ 设置停车位
☆ 12.1.2 橱窗
➢1）橱窗的类型
第5章 零售组织设计 (《零售学》PPT课件)
销售职能、仓储职能、运输
职能、加工职能、信息职能
等。
设立职务，明确职责
03
将各项任务归为一个个职务，
明确相应的职责，使每一个
职务包括一组类似的工作任
务。
将各职能活动分解为具体的工作任务
02
将零售商必须执行的基本职能分解
为具体的工作任务，一种职能包括
多种具体任务。
建立组织机构
04
明确规定和划分各项职务及相应
第三节 组织结构类型
一、 小型独立商店的组织结构
店主 经理
售货员1
售货员2
……
送货员
二、 区域连锁商店的组织结构
总经理
企划部 发展部 店面经营部 配销部 财务部 行政部
信息服务部
A B
A B C
… …区 区 区
分分分 店店店
配… 送 …商商 中 品品 心 采采
购购 室室
区域性连锁超市组织机构图
在转型升级大背景下，战略、组织、人力资源是企业变革成功的三大战役。未来的商业竞 争已不是企业间的竞争，而是生态间的竞争，要想基业长青，企业应考虑如何激发组织创新力、 构建组织新生态实现战略目标。
23
三、大型连锁商店的组织结构
最高管理层
企划部 人事部
财务部
信息部
甲区域管理部 乙区域管理部 丙区域管理部
发展部 运营部 行政部 商品部
A门店 B门店 C门店 1、跨区域大型连锁企业组织机构图
2、多元化大型连锁商店组织
超市连锁总部
最高管理层 百货连锁总部
快餐店连锁总部
开商 发品 部部
营人 运事 部部
组织结构设计的内容：
◆ 按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括各个管理层次和职能部门的建立； ◆ 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围； ◆ 按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力； ◆ 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立畅通的信息沟通渠道； ◆ 设计企业业务流程、管理流程和相应的组织文化，保证所建立的组织结构有效地运转； ◆ 根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。
第一章 零售导论 《零售学》PPT课件
国有百货店初创时期（1949—1978年） 百货商店兴起时期（1978—1990年） 零售业态多元化阶段（1990年以后）
四、中国零售业的对外开放
1、我国零售业对外开放进程
第一阶段（1992年7月以前）：禁止阶段 第二阶段（1992年7月-2001年12月）：试点阶段 第三阶段（2001年12月-2004月12月）：过渡期阶段 第四阶段（2004年12月至今）：全面开放阶段
系列1
-0.5
专业化
-1
.5 -1
专业店 -1-1.5
超市
-1.5
-1.5
4、自然淘汰理论
零售自然淘汰理论由美国零售专家迪斯曼 （Desman）提出的。
该理论是从达尔文的自然选择理论派生出来， 认为零售业态的发展变化必须要与社会经济 环境相适应，只有那些能够与生产结构、技 术革新、消费增长及竞争态势相适应的零售 业态才能够生存下来，否则将会被自然淘汰 或走向衰落。
组织设计
商圈选址
零售促销 零售服务
零售商活动
零售定价
仓储配送
规划商品 商品采购
第二节 零售业的演变与发展
一、零售业的地位与要素
1、零售业的地位与作用
零售业是指以向最终消费者(包括个人和社
会集团)提供所需商品和附带服务为主的行
业。
零售业
它是一个国家最古老、最重要的行业之一； 它是反映国民经济发展状况的晴雨表；
2、国际零售商进入海外市场的主要方式
直接出口 合资经营
有机增长
零售商海外经营 的主要方式
战略联盟
并购 特许经营
第三节 零售业态
一、零售业态概述
1、零售业态的含义
零售业态是指为满足某一特定目标顾
四、中国零售业的对外开放
1、我国零售业对外开放进程
第一阶段（1992年7月以前）：禁止阶段 第二阶段（1992年7月-2001年12月）：试点阶段 第三阶段（2001年12月-2004月12月）：过渡期阶段 第四阶段（2004年12月至今）：全面开放阶段
系列1
-0.5
专业化
-1
.5 -1
专业店 -1-1.5
超市
-1.5
-1.5
4、自然淘汰理论
零售自然淘汰理论由美国零售专家迪斯曼 （Desman）提出的。
该理论是从达尔文的自然选择理论派生出来， 认为零售业态的发展变化必须要与社会经济 环境相适应，只有那些能够与生产结构、技 术革新、消费增长及竞争态势相适应的零售 业态才能够生存下来，否则将会被自然淘汰 或走向衰落。
组织设计
商圈选址
零售促销 零售服务
零售商活动
零售定价
仓储配送
规划商品 商品采购
第二节 零售业的演变与发展
一、零售业的地位与要素
1、零售业的地位与作用
零售业是指以向最终消费者(包括个人和社
会集团)提供所需商品和附带服务为主的行
业。
零售业
它是一个国家最古老、最重要的行业之一； 它是反映国民经济发展状况的晴雨表；
2、国际零售商进入海外市场的主要方式
直接出口 合资经营
有机增长
零售商海外经营 的主要方式
战略联盟
并购 特许经营
第三节 零售业态
一、零售业态概述
1、零售业态的含义
零售业态是指为满足某一特定目标顾
第2章 现代零售业态介绍 (《零售学》PPT课件)
第四节 专业店与专卖店
一、专业店
专业店（specialty store）指经营某一类商品为主的，并且具备有丰富专业知识的销
售人员和适当的售后服务，满足消费者对某类商品的选择需求的零售业态。
专业店的特点是： ◆ 选址多样化，多设在繁华商业中心、商店街或百货商店、购物中心内 ◆ 营业面积根据主营商品特点而定 ◆ 商品结构体现专业性、深度性、品种丰富，选择余地大，主营商品占经营商品的90% ◆ 经营的商品、品牌具有自己的特色 ◆ 采取定价销售和开架销售 ◆ 从业人员需具备丰富的专业知识
案例：迪卡侬
在今天，能与电商相抗衡持续保持实体店魅力的都与其独 特的优势分不开。迪卡侬就是这样一家零售商，它于2003年在 上海浦东开出了中国首家商场，从此便以其独特的经营风格圈 定了一大批忠实的中国消费者。
迪卡侬的优势首先体现在其高性价比的商品上。三四 十元的速干T恤，一百多的跑鞋，这些迪卡侬推荐的高性价 比商品被称为蓝色货品，它们被摆在商场最显要的位置，价格 比市面上的同类产品低至少20%。所以，在中国，迪卡侬牢牢 抓住了大众消费这个主线。迪卡侬提供入门级而非赛事级产品， 无论跑步、登山还是骑行、滑雪，很多人都是从迪卡侬开始， 玩一两年之后才升级高档品牌。
3. 便利店适合采取特许经营方式发展连锁网络，在这方面比其他业态占有优势，因而容易 后来居上，形成迅猛发展之势；
4. 在信息时代，网络购物将成为人们购物的一种未来发展趋势，便利店可以通过强大的配 送能力将网上所购商品由散布在各个居民区的销售网络送到消费者手中，这一新的利润 增长点使得未来的便利店具有广阔的发展前景，并成为各商家炙手可热的争夺焦点。
三是加强新技术运用。随着顾客购物行为的改变，百货商店也可以利用人工智能技术
零售学第四版教学PPT
20 枫锡鄂·尤里斯（法国）FONCIERE EURIS
“500强” 2005年营业额
排名
（百万美元）
2
315654
25
94455
43
81511
55
72814
ห้องสมุดไป่ตู้
59
71128
73
60553
83
56427
95
52935
97
52620
107
49124
125
43243
134
42202
135
42073
139
40397
1．门店独立性有限，缺乏灵活 性，难以完全满足当地消费市 场的特殊需要； 2．门店无法单独核算，赢利水 平难以体现，影响了员工的积 极性； 3．容易出现总部与门店沟通不 足和决策延误现象。
1．商店自主性强，主动性高， 能调动管理者的积极性。 2．商店具有较高的灵活性， 能随时根据消费者需求变化调 整经营策略； 3．管理层级少，沟通容易， 能迅速做出决策； 4．特色经营，能弥补市场空 缺。
◆ 经济发展进程中零售业自身发展规律所引发的 内部结构调整
《零售学》（第二版）教学课件
广东商学院 肖怡 制作
三、中国零售商面临的挑战 ◆ 面临零售业自身变革带来的挑战 ◆ 面临技术进步带来的挑战 ◆ 面临消费者需求变化带来的挑战 ◆ 面临供应链竞争的挑战
例如，美国在第二次世界大战后，社会经济发生了巨大变化， 城市人口向郊区转移，这使得位于市中心的百货商店由于地理限制、 交通拥挤、停车困难、客流量减少等原因，业务经营遭到了 困难，而在市郊的购物中心则蓬勃发展。
《零售学》（第二版）教学课件
广东商学院 肖怡 制作
现代零售学讲义PPT课件
差异化的形式 产品差异化、服务差异化和形象差异化
6
第6页/共19页
第二章 零售企业战略 （三）焦点战略
焦点战略 概念
实施的 主要步骤
又称集中化战略，零售企业在实施 焦点战略时，首先将经营重点集中 在狭小的市场空间，即细分市场 ， 然后根据这一细分市场的特点，选 择营销组合，为这一目标市场服务。 通过对目标市场进行战略优化，寻 找目标市场中的竞争优势，是成本 领先优势还是差异化优势。 （1）细分市场；（2）选择目标市 场：评估细分市场和确定目标市场； （3）市场定位
换、接入、传输、移动通信、智能网、支撑网、接
入服务器、路由器、以太交换机、会议电视等通信
领域，形成了自主的核心技术体系，可提供固定网、
移动网、数据通信网的业务解决方案。华为公司已
经在四十多个国家建立了市场分支机构或合资企业。
交换、传输、数据、移动等产品进入了四十个国家
和地区。
16
第16页/共19页
2002年SWOT 矩阵分析
WO战略
扩大规模，抢占国内和国际 市场 （以S1、S3抓住O3） （以S2、S3、S5抓住O1、 O2）
ST-战略
对产品线进行调整，有计划地 放弃部分市场，以期在其他方 面得到优势
（利用O1、O2调整W1、W2、 W4）
（利用O3调整W3、W4）
WT-战略
在行业调整期进行企业内部 调整 扩大企业优势
战略实施 →
战略实施措施 战略实施技巧
2
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第二章 零售企业战略
第四节 零售企业的竞争优势和基本策略
商品价值 定义
从消费者的角度定义：将商品价值看作是商品能 够给消费者带来的利益或满足。现代营销学以此 提出了顾客价值、顾客成本和顾客送抵价值。
零售学教学课件之零售战略与组织
零售学教学课件之零售 战略与组织
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2021/1/5
零售学教学课件之零售战略与组织
•第二篇 零售战略与组织
•第三章 •第四章 •第五章
零售竞争战略 零售扩张战略 零售组织设计
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零售学教学课件之零售战略与组织
•第三章 •零售竞争战略
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零售学教学课件之零售战略与组织
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零售学教学课件之零售战略与组织
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
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零售学教学课件之零售战略与组织
与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓
尽致。”
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零售学教学课件之零售战略与组织
•二、 差异化服务战略的误区
•◆ 任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这 • 一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。 •◆ 任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么 • 可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者 • 的价格期望。
•一、车轮理论生成机理：成本优势
• 车轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多 •年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着 •新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了 •成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零 •售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前 •发展着。
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零售学教学课件之零售战略与组织
•一、目标市场的选择
•选择标准：
•可测量性 •可盈利性 •可接近性 •易反应性
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零售学教学课件之零售战略与组织
•第二篇 零售战略与组织
•第三章 •第四章 •第五章
零售竞争战略 零售扩张战略 零售组织设计
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•第三章 •零售竞争战略
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零售学教学课件之零售战略与组织
与衣服质量并非独家绝活，但似乎只有这家公司能在这方面发挥得淋漓
尽致。”
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零售学教学课件之零售战略与组织
•二、 差异化服务战略的误区
•◆ 任何企业都应该了解服务的主次之分和层次之分，如果忽略了这 • 一点，服务就可能从经营优势转变为经营劣势。 •◆ 任何企业都应该平衡服务内容与服务成本之间的关系，明确什么 • 可为什么不可为，既要满足消费者的服务期望，也要满足消费者 • 的价格期望。
•一、车轮理论生成机理：成本优势
• 车轮理论所揭示的零售业发展规律，实际上正是说明在一百多 •年的发展历程中，成本领先一直是零售企业竞争的优势，它驱使着 •新型零售业态在竞争中不断替代旧零售业态，而当这一业态失去了 •成本领先优势时，则马上又会被另一种以成本领先为竞争武器的零 •售业态所替代，于是，零售轮子就是这样在成本领先的推动下向前 •发展着。
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零售学教学课件之零售战略与组织
•一、目标市场的选择
•选择标准：
•可测量性 •可盈利性 •可接近性 •易反应性
第二章 零售战略 《零售学》PPT课件
第2章 零售战略
1
第一节 零售战略与战略管理
一、零售战略的含义与构成要素
1、零售战略的含义与特征
零售战略（Retail Strategy）是零售商根据外 部环境和自身条件确定的进行经营 活动的总体计划和行动纲领。
零售战略的基本特征：
全局性 长远性 抗争性 纲领性
2
2、零售战略的构成要素
战略思想 ——是战略的灵魂 战略目标 ——是战略决策的核心 战略重点
20
二、零售战略的调整
1、增长型调整战略
与
现
行低
零
售
方
式
的 相
高
关
性
零售方式 发展
多元化 经营
市场渗透
市场扩展
高
低
高
与现行目标市场的相似性
21
2、稳定型调整战略
稳定型调整战略是在内外环境约束下，企业在战 略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在 目前状况和水平上的战略。 零售商可以通过对内部业务再造，对采购、物 流、销售到售后服务的全过程进行改造，以求 显著地降低经营成本，并向消费者提供更高品 质的服务。 长期实行稳定型战略易使零售商减弱风险意识， 甚至形成惧怕风险、回避风险的组织文化，从 而大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严 重影响到企业的发展。
集中成本 领先战略
最低成本 供应商战略
差异化 战略
集中差异化 战略
15
一、成本领先战略
成本领先战略（Cost Leadership Strategy）是指零售商
通过采用一系列具体措施，以最低的成本生产或 提供为顾客所接受的商品和服务。 超级市场、仓储式超市和折扣店等零售商常使用成 本领先战略。 成本领先战略具有以下特点：
1
第一节 零售战略与战略管理
一、零售战略的含义与构成要素
1、零售战略的含义与特征
零售战略（Retail Strategy）是零售商根据外 部环境和自身条件确定的进行经营 活动的总体计划和行动纲领。
零售战略的基本特征：
全局性 长远性 抗争性 纲领性
2
2、零售战略的构成要素
战略思想 ——是战略的灵魂 战略目标 ——是战略决策的核心 战略重点
20
二、零售战略的调整
1、增长型调整战略
与
现
行低
零
售
方
式
的 相
高
关
性
零售方式 发展
多元化 经营
市场渗透
市场扩展
高
低
高
与现行目标市场的相似性
21
2、稳定型调整战略
稳定型调整战略是在内外环境约束下，企业在战 略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在 目前状况和水平上的战略。 零售商可以通过对内部业务再造，对采购、物 流、销售到售后服务的全过程进行改造，以求 显著地降低经营成本，并向消费者提供更高品 质的服务。 长期实行稳定型战略易使零售商减弱风险意识， 甚至形成惧怕风险、回避风险的组织文化，从 而大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严 重影响到企业的发展。
集中成本 领先战略
最低成本 供应商战略
差异化 战略
集中差异化 战略
15
一、成本领先战略
成本领先战略（Cost Leadership Strategy）是指零售商
通过采用一系列具体措施，以最低的成本生产或 提供为顾客所接受的商品和服务。 超级市场、仓储式超市和折扣店等零售商常使用成 本领先战略。 成本领先战略具有以下特点：
零售企业组织结构教学课件PPT
h
14
•第二节 •零售企业的组织结构
形式
h
15
直线式
超市经理
生鲜部
熟食部
日杂部
柜组
柜组
柜组
优点:命令统一,责任明确、信息反应快、效率高。
缺点：非专业化、管理水平差、领导不能全力抓 战略问题
h
16
职能式
总经理
营业部
பைடு நூலகம்管理部
采购部 市场部
客服部
财务部
分部或门店
分部或门店
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17
直
线
式
总经理
职能
指挥
直
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37
6、横向联系设计
• 目的是横向协调，提高组织的管理功能。
• 非结构性方式：不变组织结构，只变规则。
• 如：例会制度、联合办公、制定联系政策、主要 部门组织会签等。
• 结构性方式：调整原有的组织结构。
• 设立联络员、成立任务小组、设置专职协 调部门。
• 人际关系方式：无组织性
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38
7、管理规范设计
• 部门经理 • 部门组长 • 部门资深员工 • 部门新员工 • 实习员工。
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35
5、职权设计
• 职权是指企业各个部门、各种职务在职责 范围内决定和影响其它个人或集体行为的 支配力。
• 核心问题：集权与分权 • 目的是处理组织内部各部门和各个管理层
的职权关系。
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36
• 纵向职权设计：集权问题 • 横向职权设计：分权问题
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29
1、业务流程设计
• 1、商流 • 2、商品流 • 3、信息流 • 4、资金流
• 这里面包含了购、销、运、存。 • 财、服、营、管。
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组织文化（Organizational Culture）是指一系列指导组织 成员行为的价值观念、传统习惯、理解能力和思维方式。
组织文化存在于两个层次之上，在表面上是可见物像和可观测 行为－－即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、表征、 故事和仪式。但是，文化中的可见因素反映了存在于组织成员思想 中的深层次价值观。这些深层次的价值观、假定、信念和思维过程 才是真正的文化。
以保证所建立的组织结构有效地运转； ◆ 根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。
二、组织结构设计的要求 零售组织结构设计必须满足三方面的需要： ◆ 目标市场的需要 ◆ 公司管理的需要 ◆ 员工的需要
第二节 组织结构设计程序
一、弄清楚公司要履行的商业职能 二、将各职能活动分解成具体的工作任务 三、设立职务，明确职责 四、建立组织机构
第五章 零售组织设计
本章主要内容
1 组织结构设计的内容和要求
2 组织结构设计程序
3
组织结构类型
4
组织文化
第一节 组织结构设计的内容和要求
一、组织结构设计的内容
组织结构（Organization structure）是指一个组织内 各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部 门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理 流程及企业内部协调与控制机制等。
案例：诺顿公司
顾客 销售和销售支持人员
部门管理者 存货管理者、采购部门、
产品管理者 董事会
诺顿公司的组织图
长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。努力，终会有所收获，功夫不负有心人。以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。前进的路上 照自己的不足，学习更多东西，更进一步。穷则独善其身，达则兼济天下。现代社会，有很多人，钻进钱眼，不惜违法乱纪；做人，穷，也要穷的有骨气！古之立大 之才，亦必有坚忍不拔之志。想干成大事，除了勤于修炼才华和能力，更重要的是要能坚持下来。士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已， 理想，脚下的路再远，也不会迷失方向。太上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此谓不朽。任何事业，学业的基础，都要以自身品德的修炼为根基。饭 而枕之，乐亦在其中矣。不义而富且贵，于我如浮云。财富如浮云，生不带来，死不带去，真正留下的，是我们对这个世界的贡献。英雄者，胸怀大志，腹有良策， 吞吐天地之志者也英雄气概，威压八万里，体恤弱小，善德加身。老当益壮，宁移白首之心；穷且益坚，不坠青云之志老去的只是身体，心灵可以永远保持丰盛。乐 其乐；忧民之忧者，民亦忧其忧。做领导，要能体恤下属，一味打压，尽失民心。勿以恶小而为之，勿以善小而不为。越是微小的事情，越见品质。学而不知道，与 行，与不知同。知行合一，方可成就事业。以家为家，以乡为乡，以国为国，以天下为天下。若是天下人都能互相体谅，纷扰世事可以停歇。志不强者智不达，言不 越高，所需要的能力越强，相应的，逼迫自己所学的，也就越多。臣心一片磁针石，不指南方不肯休。忠心，也是很多现代人缺乏的精神。吾日三省乎吾身。为人谋 交而不信乎?传不习乎?若人人皆每日反省自身，世间又会多出多少君子。人人好公，则天下太平；人人营私，则天下大乱。给世界和身边人，多一点宽容，多一份担 为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。立千古大志，乃是圣人也。丹青不知老将至，贫贱于我如浮云。淡看世间事，心情如浮云天行健，君子以自强不息。地 载物。君子，生在世间，当靠自己拼搏奋斗。博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。进学之道，一步步逼近真相，逼近更高。百学须先立志。天下大事，不立 川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚做人，心胸要宽广。其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。身心端正，方可知行合一。子曰:“知者不惑，仁者不忧，勇者不 进者，不会把时间耗费在负性情绪上。好学近乎知，力行近乎仁，知耻近乎勇。力行善事，有羞耻之心，方可成君子。操千曲尔后晓声，观千剑尔后识器做学问和学 次的练习。第一个青春是上帝给的；第二个的青春是靠自己努力当眼泪流尽的时候，留下的应该是坚强。人总是珍惜未得到的，而遗忘了所拥有的。谁伤害过你，
2、每月参加由高级副总裁主持的会议 3、监督部门经理 小型独立商店的组织结构
店主 经理
售货员1
售货员2
……
送货员
二、百货商店的组织结构
总经理
研究部门
副总经理 经理会
总经理助理
财务部经理
商品部经理
商品分 部经理
商品分 部经理
公 关宣 传部 经理
Mazur 计划的组织机构设计图
案例：沃尔玛的十大商业规则
规则1：献身于你的事业。 规则2：和所有的员工共享盈利，视员工为你的合伙人。 规则3：激励你的合伙人。 规则4：把你所能交流的每一件事都告诉你的合伙人。 规则5：感谢你的合伙人为生意做的每一件事。 规则6：庆祝你的成功。 规则7：认真倾听公司里每一个人的意见。 规则8：超过你的顾客的期望值。 规则9：比竞争对手更好的控制支出。 规则10：逆流而进，不循常规。
最高管理层
企划部 人事部
财务部
信息部
甲区域管理部 乙区域管理部 丙区域管理部
发展部 运营部 行政部 商品部
A门店 B门店 C门店 跨区域大型连锁企业组织机构图
2、多元化大型连锁商店组织
最高管理层
超市连锁总部
百货连锁总部
快餐店连锁总部
开商 发品 部部
营人 运事 部部
开商 发品 部部
营人 运事 部部
组织结构设计的内容：
◆ 按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括 各个管理层次和职能部门的建立；
◆ 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围； ◆ 按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力； ◆ 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立
畅通的信息沟通渠道； ◆ 设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，
开商 发品 部部
营人 运事 部部
超 超超 级 级级 市 市市 场 场场
百 百百 货 货货 商 商商 店 店店
快 快快 餐 餐餐 店 店店
五、组织结构设计的注意事项
◆ 店面经营部与采购部门的协调 ◆ 配送中心的设置 ◆ 管理层级与管理幅度的设计 ◆ 组织的稳定性与灵活性
第四节 组织文化
一、 组织文化的表现和内涵
组织文化需要很长的时间才能形成，但一旦形成后，它又趋向 于稳定不变。一个强的组织文化，由于得到员工的普遍认同，要改 变它是很困难的。因此，当一个既定的组织文化，随着时间的推移 而变得对组织不合适或成为发展障碍时，要改变它需要一定的时间。
三、重塑组织文化 ◆ 订立基本价值准则 ◆ 建立组织架构和激励机制 ◆ 基于正确价值观的领导
职位任务书范本：
职位名称：某某分店经理 该职位上级：高级副总裁 该职位下级：某某分店所有员工 职位目标：配备适当的人员和经营管理好某某分店 任务和责任： 1、员工的招聘、筛选、培训、激励和评价；
2、商品陈列 3、库存盘点和控制 4、批准商品订单 5、分店之间的商品调动 6、销售预测 7、预算 8、处理商店收据 9、银行业务往来 10、顾客抱怨处理 11、商店财产保管 12、所有业务的检查和数据表格 13、向上级主管提交报告 需参加的会议：1、商店经理检查委员会
可观察的表 象：仪式、 行为、口 号、服装等
深层次的价值观、规则、 信念、理解力、思维方式
组织文化的层次
二、强文化和弱文化
组织文化有强文化和弱文化之分。文化的力量指组织成员间关 于特定价值观重要性的意见一致程度。如果对某些价值观的重要性 存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的且是强势的。 如果很少存在一致意见，那么这种文化就是弱势的。当组织文化处 于强势时，它会对组织施加强有力的影响，但并不一定总是正面的 影响。
商 店管 理部 经理
三、 区域连锁商店的组织结构
总经理
企划部 发展部 店面经营部 配销部 财务部 行政部
信息服务部
A B
A B C
… …区 区 区
分分分 店店店
配… 送 …商商 中 品品 心 采采
购购 室室
区域性连锁超市组织机构图
四、大型连锁商店的组织结构
1、跨区域大型连锁商店组织
对于跨区域连锁企业，由于连锁门店分布范围广、数量较多， 因此，宜采用三级组织模式，即“总部——地区管理部——门店” 。 在三级管理中，连锁总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门 中去，主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各 区域管理部同一职能活动。地区管理部是适应连锁企业发展、区域 扩展的需要而设立的，拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负 责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。
组织文化存在于两个层次之上，在表面上是可见物像和可观测 行为－－即组织成员之间共享的有关人们穿着和行动的方式、表征、 故事和仪式。但是，文化中的可见因素反映了存在于组织成员思想 中的深层次价值观。这些深层次的价值观、假定、信念和思维过程 才是真正的文化。
以保证所建立的组织结构有效地运转； ◆ 根据企业内外部环境因素的变化，适时地调整组织结构。
二、组织结构设计的要求 零售组织结构设计必须满足三方面的需要： ◆ 目标市场的需要 ◆ 公司管理的需要 ◆ 员工的需要
第二节 组织结构设计程序
一、弄清楚公司要履行的商业职能 二、将各职能活动分解成具体的工作任务 三、设立职务，明确职责 四、建立组织机构
第五章 零售组织设计
本章主要内容
1 组织结构设计的内容和要求
2 组织结构设计程序
3
组织结构类型
4
组织文化
第一节 组织结构设计的内容和要求
一、组织结构设计的内容
组织结构（Organization structure）是指一个组织内 各构成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及企业部 门构成、基本的岗位设置、权责关系、业务流程、管理 流程及企业内部协调与控制机制等。
案例：诺顿公司
顾客 销售和销售支持人员
部门管理者 存货管理者、采购部门、
产品管理者 董事会
诺顿公司的组织图
长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。努力，终会有所收获，功夫不负有心人。以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。前进的路上 照自己的不足，学习更多东西，更进一步。穷则独善其身，达则兼济天下。现代社会，有很多人，钻进钱眼，不惜违法乱纪；做人，穷，也要穷的有骨气！古之立大 之才，亦必有坚忍不拔之志。想干成大事，除了勤于修炼才华和能力，更重要的是要能坚持下来。士不可以不弘毅，任重而道远。仁以为己任，不亦重乎?死而后已， 理想，脚下的路再远，也不会迷失方向。太上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此谓不朽。任何事业，学业的基础，都要以自身品德的修炼为根基。饭 而枕之，乐亦在其中矣。不义而富且贵，于我如浮云。财富如浮云，生不带来，死不带去，真正留下的，是我们对这个世界的贡献。英雄者，胸怀大志，腹有良策， 吞吐天地之志者也英雄气概，威压八万里，体恤弱小，善德加身。老当益壮，宁移白首之心；穷且益坚，不坠青云之志老去的只是身体，心灵可以永远保持丰盛。乐 其乐；忧民之忧者，民亦忧其忧。做领导，要能体恤下属，一味打压，尽失民心。勿以恶小而为之，勿以善小而不为。越是微小的事情，越见品质。学而不知道，与 行，与不知同。知行合一，方可成就事业。以家为家，以乡为乡，以国为国，以天下为天下。若是天下人都能互相体谅，纷扰世事可以停歇。志不强者智不达，言不 越高，所需要的能力越强，相应的，逼迫自己所学的，也就越多。臣心一片磁针石，不指南方不肯休。忠心，也是很多现代人缺乏的精神。吾日三省乎吾身。为人谋 交而不信乎?传不习乎?若人人皆每日反省自身，世间又会多出多少君子。人人好公，则天下太平；人人营私，则天下大乱。给世界和身边人，多一点宽容，多一份担 为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。立千古大志，乃是圣人也。丹青不知老将至，贫贱于我如浮云。淡看世间事，心情如浮云天行健，君子以自强不息。地 载物。君子，生在世间，当靠自己拼搏奋斗。博学之，审问之，慎思之，明辨之，笃行之。进学之道，一步步逼近真相，逼近更高。百学须先立志。天下大事，不立 川，有容乃大；壁立千仞，无欲则刚做人，心胸要宽广。其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。身心端正，方可知行合一。子曰:“知者不惑，仁者不忧，勇者不 进者，不会把时间耗费在负性情绪上。好学近乎知，力行近乎仁，知耻近乎勇。力行善事，有羞耻之心，方可成君子。操千曲尔后晓声，观千剑尔后识器做学问和学 次的练习。第一个青春是上帝给的；第二个的青春是靠自己努力当眼泪流尽的时候，留下的应该是坚强。人总是珍惜未得到的，而遗忘了所拥有的。谁伤害过你，
2、每月参加由高级副总裁主持的会议 3、监督部门经理 小型独立商店的组织结构
店主 经理
售货员1
售货员2
……
送货员
二、百货商店的组织结构
总经理
研究部门
副总经理 经理会
总经理助理
财务部经理
商品部经理
商品分 部经理
商品分 部经理
公 关宣 传部 经理
Mazur 计划的组织机构设计图
案例：沃尔玛的十大商业规则
规则1：献身于你的事业。 规则2：和所有的员工共享盈利，视员工为你的合伙人。 规则3：激励你的合伙人。 规则4：把你所能交流的每一件事都告诉你的合伙人。 规则5：感谢你的合伙人为生意做的每一件事。 规则6：庆祝你的成功。 规则7：认真倾听公司里每一个人的意见。 规则8：超过你的顾客的期望值。 规则9：比竞争对手更好的控制支出。 规则10：逆流而进，不循常规。
最高管理层
企划部 人事部
财务部
信息部
甲区域管理部 乙区域管理部 丙区域管理部
发展部 运营部 行政部 商品部
A门店 B门店 C门店 跨区域大型连锁企业组织机构图
2、多元化大型连锁商店组织
最高管理层
超市连锁总部
百货连锁总部
快餐店连锁总部
开商 发品 部部
营人 运事 部部
开商 发品 部部
营人 运事 部部
组织结构设计的内容：
◆ 按照企业战略目标要求，建立合理的组织架构，包括 各个管理层次和职能部门的建立；
◆ 按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围； ◆ 按照所承担的职责赋予各部门、各管理人员相应的权力； ◆ 明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立
畅通的信息沟通渠道； ◆ 设计企业的业务流程、管理流程和相应的组织文化，
开商 发品 部部
营人 运事 部部
超 超超 级 级级 市 市市 场 场场
百 百百 货 货货 商 商商 店 店店
快 快快 餐 餐餐 店 店店
五、组织结构设计的注意事项
◆ 店面经营部与采购部门的协调 ◆ 配送中心的设置 ◆ 管理层级与管理幅度的设计 ◆ 组织的稳定性与灵活性
第四节 组织文化
一、 组织文化的表现和内涵
组织文化需要很长的时间才能形成，但一旦形成后，它又趋向 于稳定不变。一个强的组织文化，由于得到员工的普遍认同，要改 变它是很困难的。因此，当一个既定的组织文化，随着时间的推移 而变得对组织不合适或成为发展障碍时，要改变它需要一定的时间。
三、重塑组织文化 ◆ 订立基本价值准则 ◆ 建立组织架构和激励机制 ◆ 基于正确价值观的领导
职位任务书范本：
职位名称：某某分店经理 该职位上级：高级副总裁 该职位下级：某某分店所有员工 职位目标：配备适当的人员和经营管理好某某分店 任务和责任： 1、员工的招聘、筛选、培训、激励和评价；
2、商品陈列 3、库存盘点和控制 4、批准商品订单 5、分店之间的商品调动 6、销售预测 7、预算 8、处理商店收据 9、银行业务往来 10、顾客抱怨处理 11、商店财产保管 12、所有业务的检查和数据表格 13、向上级主管提交报告 需参加的会议：1、商店经理检查委员会
可观察的表 象：仪式、 行为、口 号、服装等
深层次的价值观、规则、 信念、理解力、思维方式
组织文化的层次
二、强文化和弱文化
组织文化有强文化和弱文化之分。文化的力量指组织成员间关 于特定价值观重要性的意见一致程度。如果对某些价值观的重要性 存在普遍的一致性意见，那么该文化就是具有内聚力的且是强势的。 如果很少存在一致意见，那么这种文化就是弱势的。当组织文化处 于强势时，它会对组织施加强有力的影响，但并不一定总是正面的 影响。
商 店管 理部 经理
三、 区域连锁商店的组织结构
总经理
企划部 发展部 店面经营部 配销部 财务部 行政部
信息服务部
A B
A B C
… …区 区 区
分分分 店店店
配… 送 …商商 中 品品 心 采采
购购 室室
区域性连锁超市组织机构图
四、大型连锁商店的组织结构
1、跨区域大型连锁商店组织
对于跨区域连锁企业，由于连锁门店分布范围广、数量较多， 因此，宜采用三级组织模式，即“总部——地区管理部——门店” 。 在三级管理中，连锁总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门 中去，主要承担对企业政策和发展规划的制定，监督执行，协调各 区域管理部同一职能活动。地区管理部是适应连锁企业发展、区域 扩展的需要而设立的，拥有自己的经营管理组织，在总部指导下负 责本地区经营发展规划，处理本地区门店日常的经营管理。