丰田人才精益模式读后感
人才的战争——《丰田现场的人才培养》读后感300字
人才的战争——《丰田现场的人才培
养》读后感300字
人才的战争——《丰田现场的人才培养》读后感300字：
在《丰田现场的人才培养》读到这样的一段话“只要有改善的可能性，这样向着这个目标一直挑战下去，这种挑战精神正是改善运魂，更大一点说这就是人生。
”
以下是我的读后感，分享给大家。
希望能唤醒更多同志们的战斗激情，一起投身于轰轰烈烈地改善大潮中去。
今天读的特别有感觉，非常赞同改善魂的说法。
人要有精神更要有激情才会一如即往的改善投入现场的精进，这是尊重人性和忽略人性的最大区别。
这使我想起《士兵突击》中的一段话“当武器弹药用完后，最终是人与人之间的对决。
而高科技战争也是在设备后操纵的人与人之间智慧，意志，决心的较量。
”最终现场管理的优劣是取决于人的素质，而这一点绝对取决于人的培养。
所以这就进一步证明了为什么任正非说“21世纪企业间的竞争是班长间的战争。
”
1。
丰田生产方式读后感以人为本的生产理念
丰田生产方式读后感以人为本的生产理念丰田生产方式-以人为本的生产理念丰田生产方式，又被称为“丰田生产系统”或“丰田方式”，是指丰田汽车公司在生产与管理方面所采用的一套特殊方法与理念。
在这种生产方式中，以人为本是其中的核心理念。
本文将探讨丰田生产方式以及其对于企业和社会的重要意义，并对其读后感作出评述。
丰田生产方式，以精益生产为基础，强调消除浪费与提高效率。
然而，在这一方式背后，其更注重的是人的作用与价值。
丰田相信，每一位员工都是企业的核心资产，每一位员工都应该得到尊重和关注，而不仅仅是工具或劳动力。
因此，丰田致力于提供良好的工作环境，为员工提供培训和发展的机会，并鼓励员工参与企业决策与问题解决过程。
在丰田生产方式中，员工被视为最宝贵的资源。
丰田鼓励员工提出改进意见，并尊重这些意见。
员工参与到生产和管理的各个环节中，实现了沟通和协作的良好氛围。
丰田鼓励员工学习和发展自己的技能，提供必要的培训和教育支持。
这种以人为本的生产理念，不仅促进了员工的主动性和积极性，也提高了整体生产效率和质量水平。
除了对企业内部的影响外，丰田生产方式也对整个社会产生了积极的影响。
它强调的是优化资源的使用，消除浪费，提高效率。
这种理念不仅可以在生产过程中体现，也可以应用于其他领域，如供应链管理、服务行业等。
通过采用以人为本的生产理念，能够更好地满足消费者需求，提高产品质量，并且减少对环境的负面影响。
读完有关丰田生产方式的介绍，我深感这种以人为本的生产理念对于企业和社会的重要性。
在当今快速变化的时代，人的价值和作用越来越被忽视，而丰田的做法无疑给了我们很好的启示。
只有重视每一位员工，并为其提供良好的工作环境和发展机会，企业才能持续获得竞争优势。
此外，以人为本的理念也要求企业更加注重反馈和沟通，倾听员工的心声，共同解决问题，实现共赢。
丰田生产方式的成功经验值得我们借鉴和学习。
在我看来，作为一个员工，我们应该始终保持积极的工作态度和主动性，在工作中发现问题并提出解决方案。
日本丰田培训感想
近日，我有幸参加了日本丰田公司的培训课程，这次培训让我受益匪浅。
通过深入了解丰田的生产管理模式和人才培养理念，我对丰田的精益生产有了更加深刻的认识，同时也对自身的工作有了新的思考和启发。
首先，丰田的精益生产给我留下了深刻的印象。
丰田的精益生产理念源于对客户需求的精准把握，通过不断优化生产流程，减少浪费，提高效率。
在培训过程中，我了解到丰田在生产管理方面遵循的五大原则：准时化、自动化、标准化、清洁化、持续改进。
这些原则贯穿于丰田的生产全过程，使丰田的产品质量始终保持在国际领先水平。
在培训中，我还参观了丰田的整车工厂，实地感受到了丰田精益生产的魅力。
工厂内，生产线上的工人分工明确，操作熟练，每个环节都紧密衔接，高效有序。
在参观过程中，我深刻体会到了丰田对细节的极致追求，以及员工对工作的敬业精神。
其次，丰田的人才培养理念也让我深受启发。
丰田公司认为，加强对员工的培训是给员工创造不断提升自己的机会，也是一种激励。
新员工进入公司后，丰田会进行新员工培训，内容包括丰田理念、历史以及基本常识。
在培训过程中，丰田注重培养员工的团队协作能力和创新精神，使员工在工作中能够发挥出最大的潜力。
在培训课程中，我还学习了丰田的“5S”管理方法，即整理、整顿、清扫、清洁、素养。
这种方法旨在提高员工的工作环境，使员工养成良好的工作习惯，从而提高工作效率。
通过学习，我意识到，一个优秀的企业不仅仅是产品优秀，更在于其员工素质的提升。
此外，丰田的“全员生产维护（TPM）”理念也给我留下了深刻印象。
丰田认为，生产维护不仅仅是设备维护，更是全员参与的过程。
通过全员参与，可以及时发现并解决问题，从而提高生产效率，降低成本。
总之，这次日本丰田培训让我对丰田的精益生产有了更加深入的了解，同时也让我认识到了自身在工作和生活中的不足。
在今后的工作中，我将借鉴丰田的先进理念，努力提高自己的工作效率，为企业的发展贡献自己的力量。
同时，我也将把在丰田培训中学到的知识分享给身边的同事，共同提高我们的团队素质。
丰田生产方式读后感以人为本实现共同目标
丰田生产方式读后感以人为本实现共同目标在读完关于丰田生产方式的文章后，我深受启发。
丰田生产方式以人为本，旨在实现共同的目标，这一理念深深地触动了我。
在文章中，丰田的成功经验以及他们对员工的关怀和培养给我留下了深刻的印象。
丰田生产方式强调以人为中心，关注员工的需求和福祉。
他们认为只有员工的满意度和幸福感提高，企业才能取得长期的成功。
这一观点让我想起了人力资源管理的重要性。
在现代商业环境中，员工的工作满意度不仅关系到企业的运营效率，而且还影响到企业的声誉和员工的忠诚度。
丰田公司通过培训和奖励系统来激励员工，并鼓励他们充分发挥自己的潜力。
这一点让我感受到了领导者的责任。
领导者应该为员工提供良好的培训机会和发展空间，并及时给予肯定和奖励。
只有这样，员工才会有动力去努力工作，同时也会产生归属感和忠诚度。
丰田生产方式还强调建立团队合作和协作的文化。
每个员工都被赋予了责任和权力，他们可以自主地解决问题和改善工作流程。
这种平等和信任的工作环境是我所向往的。
在团队合作中，每个人都能充分发挥自己的能力，共同实现目标。
团队的成功不仅仅取决于个人的努力，更需要整个团队的协作和默契。
丰田生产方式还强调精益和持续改进。
他们不断追求效率和质量的提高，并鼓励员工积极参与到持续改进的过程中。
这给我留下了坚持不懈追求卓越的印象。
只有不断地进行反思和改进，我们才能不断进步，与时俱进。
通过阅读关于丰田生产方式的文章，我深刻地体会到以人为本实现共同目标的重要性。
作为一个留在这家公司工作的员工，我将更加关注公司的员工福祉，并积极参与到团队合作和持续改进的过程中。
我相信只有通过共同努力，我们才能实现个人成长和企业的成功。
《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得
《丰田模式》【2 】念书心得——浅谈企业文化成长解读《丰田模式》精益制作的14项治理原则,它是丰田临盆方法背后的文化基本.丰田一向保持经由过程进步产品与办事质量来奉献社会的焦点理念,企业所有临盆经营运动均以这个焦点理念为基本而形成的价值不雅与行动方法也就是大家所谓的丰田模式.我以为用这句话来诠释丰田模式是最完全.最适当了.
或许我们会以为把丰田精益临盆治理的对象与办法运用到企业之中就可以收成成效.现实则不然,这种成效可能会在短期内消失,但不会长久保持下去.最重要的原因在于缺少像丰田一样的企业文化做为基本.
在丰田模式中,带给丰田临盆方法性命的是员工,丰田的员工可以或许积极自动地提出改良建议,全员参与解决问题与中断改良的工作,一线员工人人具备解决问题的才能与经验.所以说丰田模式是一种文化,而非只是一套晋升效力与改良的对象.而这种文化的形成,重要归功于丰田引导高层以工资本的理念,尊敬员工,尊敬人才.
员工为什么会选择分开企业,不仅仅是部门主管的义务,企业文化对员工的影响很重要.例如企业轨制未充分斟酌员工的感触感染,员工就会有排挤的心理,并且负面的口碑就像病毒一样传播异常快,伤害也很大.
我以为丰田临盆方法成功的症结就是中断改良,靠这些中断改良的运动积聚而成,而中断改良的原动力就是企业的员工（包括干部）,施展员工的主不雅能动性,积极自动改良现场临盆的问题,为企业创造真正的价值.
如今企业的竞争归根到底是企业文化的竞争,看重企业文化的成长对企业长期成长至关重要.
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丰田精益管理心得体会
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以1/ 19说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
丰田生产方式读后感培养优秀人才的制度建设
丰田生产方式读后感培养优秀人才的制度建设丰田公司的生产方式以其独特的管理理念与制度建设而闻名于世。
《丰田生产方式》这本书通过对丰田公司成功经验的总结与概括，向读者展示了丰田是如何通过精益生产、精益管理等手段培养出优秀的人才以及建立高效生产系统的。
本书读后，我深刻认识到了制度建设在培养优秀人才方面的重要性，并进一步反思了我国企业管理中存在的问题，即我们在制度建设和培养人才方面还有许多不足之处。
丰田生产方式的核心理念之一是人的尊重与发展。
在丰田公司中，每一位员工都被视为一个宝贵的资产，公司通过制度建设创造了良好的工作环境，并提供了广泛的培训机会，使员工能够不断学习和成长。
丰田注重员工的主动性和创造性，鼓励他们提出改进的建议，同时也为员工提供了实施这些改进措施的机会。
通过这样的制度建设，丰田打造了一支精干的员工队伍，他们具备了扎实的专业知识和丰富的实践经验，能够迎接市场的挑战并取得成功。
与丰田公司相比，我国企业在人才培养方面存在一些问题。
首先，部分企业过于重视个人利益，缺乏对员工的尊重与关爱。
在这些企业中，员工往往被当作生产力的工具，缺乏培训和发展的机会。
其次，有些企业对创新和改进的鼓励不够，员工往往缺乏主动性，只是简单地按部就班地完成工作任务。
最后，一些企业在制度建设方面存在缺失，缺乏健全的管理制度和规范的工作流程，导致工作效率低下和人才流失。
针对以上问题，我国企业可以借鉴丰田生产方式的相关经验，加强制度建设与人才培养。
首先，企业应该建立健全的人才培养机制，提供良好的学习和发展环境，鼓励员工不断学习和思考。
其次，企业应该建立激励机制，鼓励员工提出改进的建议并给予实施的机会，以培养员工的主动性和创造性。
最后，企业应该建立科学合理的管理制度和工作流程，提高工作效率和员工满意度。
总之，丰田生产方式的制度建设在培养优秀人才方面发挥了重要作用。
通过良好的工作环境、广泛的培训机会和鼓励创新的制度建设，丰田公司成功地打造了一支优秀的员工队伍。
丰田模式学习心得（精选5篇）
丰田模式学习心得（精选5篇）丰田模式学习心得篇1精益改善~~学习丰田模式的十项心得1、管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。
企业要有一个优先于任何短期决策的目的理念，使整个企业的运作与发展能配合着朝向这个比赚钱更重要的共同目的。
了解公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。
企业理念的使命是所有其他原则的基石。
2、建立无间断的操作流程以使问题显现化。
首先就是设计工作流程，使其变成创造高附加价值的无间断流程。
尽力把所有中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
其实是建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。
再次就是打造一个流程控制型的企业文化，这是促成真正持续改进流程及员工发展的关键，流程控制好了，结果自然就是你所期望的。
3、实施拉式生产制度以避免生产过剩。
按照下级工序(或客户)的需求生产正确数量的正确东西。
材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。
同时使在制品及仓库存货减至最少，通过看板管理达成最佳物流周转率。
4、使工作负荷保持一个稳定的标准即生产均衡化。
杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。
避免员工与设备的工作负荷过重，避免生产安排的不均匀，从而有效避免批量生产方法中经常启动、停止、停止、启动的做法。
5、带人字边的“自働化”，发现不良即立即暂停设备以期即时解决问题。
让生产设备具有发现问题并能立即停止生产的能力。
同时设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。
如汽车生产线的“安东”系统。
6、工作的标准化是持续改进与授权员工的基础。
在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的运作时间及规律的产出。
某标准化流程运行一定时间以后，让员工根据实际工作中所遇到的问题或改善点对于现行标准提出有创意的改进意见，进而建立新的运行标准。
7、可视化管理打造傻瓜现场~~使问题无处隐藏。
利用简单的视觉提示，使员工立即判定是否处于正常状况下，抑或是状况是否发生变异。
丰田人才精益模式读书心得
丰田人才精益模式读书心得丰田精益心得模式人才丰田人才精益模式心得丰田精益生产模式丰田模式读后感篇一：丰田人才精益模式读后感读《丰田人才精益模式》有感自懂事以来，一直对自然科学类知识情有独钟，偶尔也会涉及传统古典文学，记得读初中开始都开始有目的性的阅读和收藏书籍，主要都是自然科学中的理工实用类以及一些名气较大的古典文学中的史书类传记或世界名著，而对于思想类书籍除了学校书本所学外基本不涉及，总感觉那些写的太深奥并且对日常生活没有帮助，一直到读大学才终于明白原来自己是个超现实实用主义者，毕业后进入公司工作十年来也都很少看管理类书籍，这种行为和习惯，很大来源于家庭背景和工作生活圈子。
这次参加公司后干培训班后，经过听课以及与同学们交流体会，再次看到了自己缺点和短处，结合目前工作实际再次明确并树立了今后改进方向和提升重点的决心。
在这里主要谈一下读了《丰田人才精益模式》这本书后的一点体会和感受。
一、人才体系建设的重点是树立正确人文关怀。
人才体系的建设更多的是企业资源的整合，通过对人的引导，实现更多的自愿参与，从而掌握职业必备的知识和技能。
所以企业人才体系建设，需要企业提供良好的学习环境、有用的实操技能。
员工在企业人才体系建设中能够明显的提升个人的心态、行为、技能、绩效。
通过对内的培养是为了更好培养企业发展所需要的接班人，所以人才体系的建设初衷应该是企业股东的人文关怀。
二、人才体系建设系统化评估和风险控制。
人才的引进和培养会消耗企业的部分资源，同样认同企业和在企业得以发展的部分员工应该作为企业人才体系建设系统的执行者和受益者。
真正通过在人才体系建设中培养一批忠诚企业的个人和团队，加大对企业人才流失的风险规避。
只有通过目的性的人才训练，还有企业的行业领先性薪资水平支持，在企业绩效和个人绩效之间寻找文化的平衡点，展示企业、个人的成长绩效。
在企业人才梯队建设中，书中提供了几个重要的角色定位：培训师、培训顾问、培训指导、培训员，这几个阶层建立更多的是从上而下，从整体到局点，其中人才体系建设的重点就是普通作业员的培养，一个培训指导带10个人作业员，缩小范围，自我知识面的全面移植和复制，是丰田人才精益模式的精华。
引领行业的丰田生产方式读后感
引领行业的丰田生产方式读后感在阅读了关于丰田生产方式的资料后，我深受启发并对这种先进的生产方式产生了浓厚的兴趣。
丰田生产方式作为全球汽车行业的领导者，它的成功经验不仅仅是一种生产方式，更是一种管理哲学。
通过合理的规划、协作和持续的改进，丰田实现了高效、优质和灵活的生产。
下面我将从几个方面来分享我的读后感。
首先，我被丰田生产方式强调以人为本的理念所吸引。
在丰田的工厂中，员工被视为最宝贵的资源。
丰田鼓励员工积极参与到生产流程中，并倡导员工提出改进建议，以提高工作效率和产品质量。
这种人性化管理方式，不仅增强了员工的归属感和工作动力，也使员工在工作中能够发挥出他们的最大潜力。
我深受其启发，在自己的工作中也希望能够重视员工的意见和发展，实现企业与员工的共同成长。
其次，丰田生产方式的“精益生产”思想给我留下了深刻的印象。
精益生产强调的是尽量消除浪费和提高生产效率。
丰田通过识别和消除各个环节中的浪费，如过程中的等待、不必要的运输以及生产缺陷，从而实现了高效的生产流程。
这使得丰田能够更快地响应市场需求，提高产品交付的速度，进而在市场竞争中占据优势。
同时，精益生产也带来了更高的质量标准，减少了缺陷产品的数量。
在我自己的工作中，我会更加注重效率和质量，尽量避免浪费，提高工作效率和产品质量。
此外，丰田生产方式中的“零库存”管理也给我留下了深刻的印象。
传统的生产方式中，为了应对需求的波动，企业通常会保持一定程度的库存。
然而，这样的做法会带来高昂的库存成本和过剩的产品。
丰田通过实施“零库存”，即实时生产和供应，使得生产与需求更好地匹配，同时降低了库存风险和资金压力。
这种极致的敏捷生产方式不仅减少了库存成本，也降低了产品过时的风险。
从这一点来看，零库存管理给予了企业更大的灵活性和竞争优势。
最后，丰田生产方式中的持续改进也是我所欣赏的。
丰田秉持着“不断完善”的理念，不断追求卓越并寻求创新。
无论是生产流程的改善、产品设计的革新，还是员工技能的提升，丰田都持续不断地进行改进。
丰田人才精益模式读后感
读《丰田人才精益模式》有感自懂事以来，一直对自然科学类知识情有独钟，偶尔也会涉及传统古典文学，记得读初中开始都开始有目的性的阅读和收藏书籍，主要都是自然科学中的理工实用类以及一些名气较大的古典文学中的史书类传记或世界名著，而对于思想类书籍除了学校书本所学外基本不涉及，总感觉那些写的太深奥并且对日常生活没有帮助，一直到读大学才终于明白原来自己是个超现实实用主义者，毕业后进入公司工作十年来也都很少看管理类书籍，这种行为和习惯，很大来源于家庭背景和工作生活圈子。
这次参加公司后干培训班后，经过听课以及与同学们交流体会，再次看到了自己缺点和短处，结合目前工作实际再次明确并树立了今后改进方向和提升重点的决心。
在这里主要谈一下读了《丰田人才精益模式》这本书后的一点体会和感受。
一、人才体系建设的重点是树立正确人文关怀。
人才体系的建设更多的是企业资源的整合，通过对人的引导，实现更多的自愿参与，从而掌握职业必备的知识和技能。
所以企业人才体系建设，需要企业提供良好的学习环境、有用的实操技能。
员工在企业人才体系建设中能够明显的提升个人的心态、行为、技能、绩效。
通过对内的培养是为了更好培养企业发展所需要的接班人，所以人才体系的建设初衷应该是企业股东的人文关怀。
二、人才体系建设系统化评估和风险控制。
人才的引进和培养会消耗企业的部分资源，同样认同企业和在企业得以发展的部分员工应该作为企业人才体系建设系统的执行者和受益者。
真正通过在人才体系建设中培养一批忠诚企业的个人和团队，加大对企业人才流失的风险规避。
只有通过目的性的人才训练，还有企业的行业领先性薪资水平支持，在企业绩效和个人绩效之间寻找文化的平衡点，展示企业、个人的成长绩效。
在企业人才梯队建设中，书中提供了几个重要的角色定位：培训师、培训顾问、培训指导、培训员，这几个阶层建立更多的是从上而下，从整体到局点，其中人才体系建设的重点就是普通作业员的培养，一个培训指导带10个人作业员，缩小范围，自我知识面的全面移植和复制，是丰田人才精益模式的精华。
丰田模式学习心得
丰田模式学习心得通过丰田模式学习，不断进步的求索精神，就是尊重其特殊利益和抱负的基础。
这样的公司不管运用什么样的生产方式，都能取得成功。
下面是店铺为大家收集整理的丰田模式学习心得，欢迎大家阅读。
丰田模式学习心得篇1尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS(丰田生产方式)及包括杜绝浪费、标准化作业、6S管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头(通用、伏特、克莱斯勒)利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
20xx年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元(按目前汇率，100日元约合人民币6.44元)。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速;第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见;第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力;第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组;第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果;第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持;第七，要允许失败。
丰田生产方式的读后感篇
丰田生产方式的读后感篇丰田生产方式是一种以精益生产为核心的生产方式，它的核心理念是通过消除浪费和持续改进来提高生产效率和质量。
读完关于丰田生产方式的资料，我对这种生产方式有了更深刻的理解和感悟。
首先，我对丰田生产方式的精益生产理念有了更深入的认识。
精益生产的核心是通过消除各种浪费来提高生产效率和质量。
这包括物料的浪费、时间的浪费、人力的浪费等等。
丰田通过不断的改进和创新，不断找出和解决各种浪费问题，从而实现了高效率和高质量的生产。
这种精益生产的理念对于任何企业都是非常宝贵的，它能够帮助企业提高竞争力和市场占有率。
其次，我对丰田生产方式的持续改进理念有了更深刻的认识。
丰田一直强调持续改进的重要性，他们相信只有不断地改进和创新，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
丰田通过建立一个开放的沟通和学习的文化，鼓励员工提出改进的意见和建议，并且迅速地将这些意见和建议付诸实践。
这种持续改进的理念对于企业的发展至关重要，它能够帮助企业不断适应市场变化和顾客需求。
最后，我对丰田生产方式的人本主义理念有了更深刻的认识。
丰田强调员工的参与和发展，相信员工是企业最宝贵的资源。
他们通过培训和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。
丰田还注重建立一个和谐的工作环境，鼓励员工之间的合作和团队精神。
这种人本主义的理念对于企业的可持续发展非常重要，它能够激发员工的潜力和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
通过阅读关于丰田生产方式的资料，我深刻地认识到这种生产方式的重要性和价值。
它不仅能够帮助企业提高生产效率和质量，还能够激发员工的潜力和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
我相信只有不断地学习和应用丰田生产方式，企业才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
《丰田现场的人才培育》读后感
《丰田现场的人才培育》读后感《丰田现场的人才培育》读后感《丰田现场的人才培育》读后感李少平《丰田现场的人才培育》一书，从育人哲学的角度出发，娓娓而谈，揭示了丰田生产方式的四大根本思想，也即“人性尊重”、“诸行无常”、“共存共荣”、“现地现物实情实态”。
四个词，简单却大道至简，体现了丰田公司企业文化的精髓。
细读全书，颇有心得，结合工作感悟，谈点浮浅体会，狭偏之处，请予指正。
“人性尊重”——体现员工的双层意义“造物即造人”，是丰田人永远信奉的圭臬，也可以说，“人本主义”是丰田取得成功的决定因素。
丰田管理模式中的自働化、准时化等做法即是建立在对人性的尊重，让员工充分发挥潜力和积极性的基础之上的。
“尊重人性”又和“尊重人”有着很大的不同，“尊重人性”包含着“把人们从无价值的工作中解放出来，然后专心一意地去做有价值的事情”的利他意义，和“让员工体验到自己的成长、对自我能力认同、发挥潜能实现自我的喜悦”的利己意义。
工艺质量部现有在岗员工65人，涵盖生产操作类、专业技术类、管理类的23个岗位。
作为部门负责人，如何最大限度的做到“人性尊重”，体现员工价值，挖掘员工内在潜力，是需要考虑的重要问题。
要善于看人，要善于关注部门员工日常的工作学习，不断从中挖掘个人的优点、特长。
要敢于用人，结合员工个人特点，敢于让青年员工参与、承担部门各项重点工作，让员工在不断的尝试、挑战中，逐渐体现到自我成长，发挥自我潜能。
要营造环境，合理做好资源配置，通过各种改善优化工作流程，消除员工工作岗位上冗余的、不必要、无价值、不增值的工作，为员工的成长和价值的实现创造良好的工作环境。
“现地现物实情实态”——实事求是，走向现场现地现物，是亲临现场查看以彻底了解情况，以实事求是的态度、原则和方法去寻找问题的本质。
“现地现物”，说起来容易，做起来难，体现的是一种认真、务实的作风，是实事求是的严谨和担当。
丰田人的敬业精神淋漓尽致地体现在“现地现物”的实践当中。
【2018-2019】丰田人才精益模式读后感-word范文模板 (4页)
本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==丰田人才精益模式读后感篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
篇二：《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得《丰田生产方式》及《丰田汽车精益模式的实践》学习心得丰田的生产管理现在取得了巨大的成果，利润超出世界三大汽车厂利润的总和，竞争力最强。
丰田生产方式读后感精益生产的实践心得
丰田生产方式读后感精益生产的实践心得自从我读了关于丰田生产方式的资料后，我对精益生产的实践心得有了更深刻的理解。
丰田公司以其高效和优质的生产方式而闻名，这种方式可以在各种行业中提高生产效率和质量。
在我看来，这种思维方式和方法论对于企业的发展至关重要。
以下是我对丰田生产方式的读后感和实践心得。
首先，丰田生产方式的核心思想是“以人为本”。
在丰田公司，强调员工的参与、创造力和贡献。
每个员工都有权利提出改善工作流程和问题解决方案的建议。
这种平等和民主的工作环境激发了员工的积极性和创造潜力。
在这个过程中，员工不仅仅是执行者，更是问题的解决者和改进者。
这种参与感和责任感的培养为其提高生产效率和质量奠定了坚实的基础。
其次，丰田生产方式强调持续不断的改进。
它鼓励员工在每个环节上不断寻找和消除浪费，从而提高整个生产过程的效率。
这种改进不仅仅是一次性的，而是持续进行的。
公司支持并鼓励员工参与到改进活动中，通过精益生产的工具和方法，如价值流图、5S、Kaizen等，不断追求更高的质量和效率。
还有，丰田生产方式注重质量和客户满意度。
质量是丰田的生产方式的核心之一。
它坚持“零缺陷”的原则，追求无故障的产品和流程。
为了实现这个目标，丰田公司采用了一系列的质量控制措施，如Jidoka（自动停机）、Andon系统等，以及持续培训和教育。
通过这种方式，丰田公司保证了产品的质量，有效地提高了客户的满意度。
最后，丰田生产方式的实践心得是关注整体而不是局部。
它强调整个价值流程的协调和优化，而不是只关注其中的某个部分。
通过这种方式，丰田公司能够实现资源的最大化利用，减少生产过程中的浪费，并提高生产效率和质量。
总结起来，丰田生产方式是一种高度灵活和高效的生产方法，它从员工的参与、持续改进和客户满意度等方面提出了一系列的原则和措施。
在我看来，这种思维方式和方法论不仅适用于制造业，也可以在其他行业中发挥作用。
对于企业来说，学习和应用丰田生产方式可以帮助他们提高生产效率和质量，增强竞争力，并实现可持续发展。
丰田精益管理心得体会
丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。
精益模式读后感
11201017文斌《精益服务解决方案》读后感最开始阅读《精益服务》这本书还是对丰田模式TPS的精益生产的启发与兴趣。
其实丰田模式早已经被很多人所了解和学习，丰田生产模式系统揭开了丰田公司卓越的秘密，涵盖其准时化（Just In Time、JIT）、自动化、标准作业、精益化等生产管理的各种理念。
而精益生产和精益服务更是从丰田模式中所产生的经验与方法。
精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好结果的一种生产管理方式。
与传统的大生产方式不同，其特色是“多品种”，“小批量”。
而精益服务是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使服务系统能很快适应用户需求的不断变化，并能使服务过程中的一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场营销在内的服务的各个方面最好的结果。
本书《精益服务解决方案》从观察消费、观察供应、彻底解决消费者的问题、精益供应链、满足客户需求等几个大的方面来阐述了精益服务的方法与重要性。
本书开篇以精益消费和精益供应的关系来导出精益服务的重要性，以及对企业的产、供、销的指导性作用。
精益服务的精髓就是使服务更加完美，服务更加完美体现在三个方面：一是服务效率更高，二是服务质量更好，三是服务效益更佳。
三者是递进关系，服务效率提高了，顾客等待的时间缩短，服务更加规范，服务质量得到改善。
效率提高，质量改善，顾客的价值提升，顾客满意度提高，顾客更愿意为好的服务支付，因此服务的效益也就会更好。
精益服务是一种战略思想，这种战略思想决定了战略竞争选择，传统的战略竞争选择是在成本领先战略、差异化战略和集中化战略中的选择，而且认为差异化和低成本是对立的，要想差异化就一定会增加成本，低成本就很难做到差异化。
精益理念让战略选择在差异化的基础上同样可以做到低成本，而且这种低成本又促进了差异化，尤其是服务行业，服务本身就在创造差异。
丰田模式心得体会
丰田模式心得体会 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998学以致用，提高精益改善工作实效利用两个月的时间，通读了美国作家杰弗瑞·莱克的《丰田模式——精益制造的14项管理原则》一书，掩卷长思，改善工作虽然已经在集团公司的各个企业推行了近五年时间，但我们的工作距精细化、规范化还有很大差距，通过阅读此书，丰田公司很好的为我们存在的问题找出了解决方法。
始于1926年丰田佐吉创立的丰田自动织布机厂，经过90多年的发展，成为当今世界汽车业的翘楚，缔造了一个令世人称奇的商业神话。
丰田模式成功的基础其实就是视“持续改善”和“尊重员工”为丰田精神的两大支柱，说到底仍是培养、建立精益的学习型企业的文化。
在“持续改善”方面，丰田公司的主要做法一是生产方式以严格的纪律和勤奋的工作为要求，极端重视细节，对细节的计划达到了让人难以想象的程度。
同时，丰田公司一贯坚持根据需求量来建立整个生产体系，其所属的企业都是根据需求量进行生产的；二是坚持以流程为导向，而非结果导向；三是通过目视化管理对问题和隐患进行强制性揭露、并逐步完善自己。
而在“尊重员工”方面，丰田公司特有的文化更值得我们借鉴和学习。
首先在丰田公司每一个员工都有义务针对工作提出自己的改进计划和持续的自我改善，而公司对待员工的改善建议永远坚持尊重他们，挑战他们，并让他们成长。
尊重员工的核心就是让其学会用丰田模式的方式进行思考、完成富有挑战的项目、进行自我拓展并在成功和失败中学习。
其次是管理层能够持续投资于“人”，倡导持续改善的公司文化，在管理中丰田公司鼓励上至高层主管，下至工厂实际执行创造价值工作的基层员工以其进取精神和创新精神主动尝试与学习，注意培养学习型组织。
三是坚持从内部栽培领导者，而不是自外延揽，回顾在丰田的整个历史中，重要领导者都是在适当时机自公司内部发掘拔擢，以领导丰田的下一阶段进展，他们来自公司各个部门领域-----销售、产品研发、制造、设计等。
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自懂事以来，一直对自然科学类知识情有独钟，偶尔也会涉及传统古典文学，记得读初中开始都开始有目地性地阅读和收藏书籍，主要都是自然科学中地理工实用类以及一些名气较大地古典文学中地史书类传记或世界名著，而对于思想类书籍除了学校书本所学外基本不涉及，总感觉那些写地太深奥并且对日常生活没有帮助，一直到读大学才终于明白原来自己是个超现实实用主义者，毕业后进入公司工作十年来也都很少看管理类书籍，这种行为和习惯，很大来源于家庭背景和工作生活圈子.这次参加公司后干培训班后，经过听课以及与同学们交流体会，再次看到了自己缺点和短处，结合目前工作实际再次明确并树立了今后改进方向和提升重点地决心.在这里主要谈一下读了《丰田人才精益模式》这本书后地一点体会和感受.
一、人才体系建设地重点是树立正确人文关怀.人才体系地建设更多地是企业资源地整合，通过对人地引导，实现更多地自愿参与，从而掌握职业必备地知识和技能.所以企业人才体系建设，需要企业提供良好地学习环境、有用地实操技能.员工在企业人才体系建设中能够明显地提升个人地心态、行为、技能、绩效.通过对内地培养是为了更好培养企业发展所需要地接班人，所以人才体系地建设初衷应该是企业股东地人文关怀.个人收集整理勿做商业用途
二、人才体系建设系统化评估和风险控制.人才地引进和培养会消耗企业地部分资源，同样认同企业和在企业得以发展地部分员工应该作为企业人才体系建设系统地执行者和受益者.真正通过在人才体系建设中培养一批忠诚企业地个人和团队，加大对企业人才流失地风险规避.只有通过目地性地人才训练，还有企业地行业领先性薪资水平支持，在企业绩效和个人绩效之间寻找文化地平衡点，展示企业、个人地成长绩效.在企业人才梯队建设中，书中提供了几个重要地角色定位：培训师、培训顾问、培训指导、培训员，这几个阶层建立更多地是从上而下，从整体到局点，其中人才体系建设地重点就是普通作业员地培养，一个培训指导带个人作业员，缩小范围，自我知识面地全面移植和复制，是丰田人才精益模式地精华.个人收集整理勿做商业用途
三、人才体系建设中培训师地角色认知.说到人才培养，丰田地培训师就不得不提，在丰田培训一个培训师需要几年甚至几十年地时间，但他确实培养了千千万万地培训师，培训师之所以成功，无外乎他们都在企业各个层级担任过基层工作，在工作中再学习和接受锻炼，形
成职业化地语言和素养，定义全新地个人角色和独立使命.企业地发展在漫长生产经营以及实践中，慢慢放大培训师地价值，实现人地成熟和技能地熟练，为企业创造十倍地利润，甚至更多.所以，企业培训师应该慢慢引进和本土化，包括生产、技术、质量、职业、心态、技能地骨干人才挖掘和培养丰富地培训经历.个人收集整理勿做商业用途
四、人才体系建设地实操训练与后期跟踪.通过对《丰田人才精益模式》地系统学习，在人才培养地中长期主要是心态和技能地培训，而后期则注重学以致用，用实践地方法验证培训效果和行动学习指引.在人才培养地过程，通过较少地学员面对面地接触，延伸正确地示范动作是人才培养成功地重点.作为岗位培训时间所占地比例也是培训成功实施地关键指标，在人才培训中能够最大化去异求同，关注学员地感受和视觉训练，达到学以致用地目地.关于培训地后期跟踪，要关注学员地反馈，要让学员配出疑惑，形成自己地观点和正确课程认知，达到后期地持续发展.个人收集整理勿做商业用途
五、人才体系建设自我反省和技能提升.在没有阅读该书之前，我们地意识可能停留在人才建设地初期，简单过程了解和知识定义，没有明确岗位训练和后续跟踪.通过学习我认为企业人才体系建设是一个通过人文关怀而建立地团队人才培养地标准化培养流程.在现有资源和人才培养地过程中，我们需要为本部门员工和管理人员谋求发展和学习地机会，同时形成内部地人才培养体系，真正将自己所掌握地专业知识与全员共同分享并共同参与公司组织地培训计划和行动.个人收集整理勿做商业用途
六、人才体系建设做到人岗匹配，让企业和个人双赢.不同地岗位，对任职者有不同地要求，例如行政文秘类岗位需要具备敏锐地反应能力和出色地领悟能力；质量工作者需要严守规则与标准地特性；研发人员就要侧重于开放性思维和创新精神…….留不住人才——这也是很多企业地心病之一，而人岗匹配是专治这一心病地良方之一.如果员工在企业里找到了与自己地职业兴趣、个人特质相吻合地岗位，并能够对自己在企业中未来地职业发展做出合理预期与定位，能够看到企业为实现个人与组织地价值共赢所做出地种种管理举措，员工就没有必要冒险去做新地就业尝试.当然人岗匹配是动态均衡地，现在匹配并不意味着永远匹配，现在不匹配也不意味着将来不匹配，岗位要求也会随着企业地发展而发展.人力资源管理不仅仅要考虑因岗找人、因岗培训，同时也必须尊重员工地个体差异、能力特征和价值追求，尽可能让员工积极参与和合作.个人收集整理勿做商业用途
人是组成社会地基本单元，是任何一个企业地第一资本.当今社会，企业地强大发展动力来源于行业之间地赛马机制，企业如何能持续地保持人才地培养和迅速补充，如何更好地培训和发挥人才地价值提升，培养职业化、专业化地人才队伍，让每个员工具备并掌握企业地文化传承和职业技能训练，是企业面临人才体系建设地重点.我知道股份公司领导和人力部门一直在摸索中前进，从内部培养和对外引进，公司地人才战略已经上升到新地台阶.但是公司在人才培养体系上与丰田差距还很大，希望公司上下都需要更多地反思，清楚认识到公司现有人才模式和丰田模式差异，对《丰田人才精益模式》学以致用，因为打造世界一流企业，势必需要一流地人才体系人才建设，必须真正让人才培养成为企业核心竞争力.个人收集整理勿做商业用途。