工厂速评表格

、工厂速评表格使用原则

工厂速评的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具――“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。前者采用了11 个分类来评估工厂的精益程度，后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11 个分类中是否采用了最佳方法。参观结束后，小组成员需要将自己观察的结果填入两张表格事实上。

参观时，小组成员应该仔细观察工厂环境的方方面面，要与操作人员和管理人员交谈，并要寻找该工厂坚持采用最佳方法的证据。另外，在参观时千万不要记笔记，否则注意力会分散，原本可以发现的线索会错漏，与现场员工的交流也会受到影响。正确的做法是：每个小组成员应负责几个分类，参观结束后所有成员应迅速集合，交流各自的观感，并完成表格的填写。

二、十一大分类

第 1 类客户满意最佳工厂的工人知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标，除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历、让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。在客户至上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情况；如果你问某个员工“你手头的产品接下来流向哪儿？” ，而回答是“福特”或“ 6 号线的约翰”，那么，在此评分指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把他放进这个桶里，接下来怎么样我不清楚” ，那么，打分就应该低。（“工厂速评问卷”中问题1、2 和20 与这一评估指标相关）

第 2 类安全、环境、整洁与秩序

整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品移动也是安全和高效的。这样的工厂管线充足，空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。

所有零部件都应受到同等重视。许多公司殚精竭虑将贵重部件安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种习惯有时代价非常高昂。事实上，江森自

控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫联系起来的罗栓却经常遗漏缺失。我们不可能交付给客户缺少罗栓的座椅，因此，小小一颗罗栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。

（参见“工厂快速评估问卷”中的问题3〜5和20）

第3类直观管理系统

提供直观线索，明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板” （kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。通常，化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。（参见问卷中问题2、4、6〜10和20）以下三个分类相互关联，根据显而易见的直观线索就能对一家工厂的这三个方面的表现迅速打分。

第 4 类生产计划系统

最佳工厂依靠一个统一的“定速程序” （pacing process）来管理各种生产线及其供应商。该程序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。这就有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。

相比之下，在使用中央生产计划系统的工厂中，则会在流程的某个点上出现过多或过少生产某些部件的情况。这是因为给每条生产线发布指令的是中央电脑，而不是实际使用该部件的生产线。在参观前苏联的一家拖拉机厂时，我目睹了极端中央生产计划固有的许多弊端。该工厂按照中央生产计划兢兢业业生产着拖拉机，但是引擎厂交付的引擎数量一直不足，最后，他们只好将那些没有“心脏”的拖拉机拖出，停到了露天。我数了一下，那些了无生气的拖拉机足足相当于6 个月的产量，它们都在露天悄无声息，翘首以待最后的、也是最最重要的部件。

通过询问工人或者观察库存水平，可以知道一家工厂是如何实施生产计划的。如果库存在某个工段出现了积压，那么，各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪” ；或

者，如果生产计划是由中央制造物料规划系统( central MRP system)做出的，生产线上则随处可见电脑屏幕或者堆积如山的工作任务单。

此外，还应保留同一生产线操作人员之间的视觉交流与语言交流。他们之间的距离应该近到可以随时交谈，并能看到对方的库存。操作人员根据看到的实际情况可以暂不理会中央生产计划，而便宜行事。例如，当看到下道工序库存出现积压，他们可以放缓生产速度。 (参见问卷中11 和20) 第5 类空间使用、物料移动与生产线流动最佳工厂的空间使用率很高。理想状态是：物料仅移动一次，移动距离尽可能短，移动时物料置于高效率的运输箱中。生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔储藏。工具和工艺装置拜访应尽量靠近机器。工厂布局应保证产品流动持续顺畅，而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间” ，一个个块状分隔。20世纪90年代中期，我第一次参观了总部位于奥地利的卢森宝亚国际有限公司(Rosenbauer)，该公司是欧洲最大的消防车辆和设备生产商之一。我给该公司打的分数很高，只是水泵和车辆组装除外，因为该公司仍在传统的“单元” 中组装水泵和车辆。两年后我再次参观该公司时，它的水泵和车辆组装已经实现了精益生产。另据公司管理人员报告，生产效率和产品质量都有所提高。

了解工厂空间使用情况的一个简介方法是数一下铲车数量。铲车通道占地大，操作成本高，会加重污染，还会鼓励不必要的物料移动。最佳工厂里，物料如需短距离移动，员工会使用手推车；如果太重推不动，他们则会将手推车连接起来，用小电动牵引车拖动。

在任何工厂里，空间都是宝贵的必需品。有些工厂把腾出新的空间定为提高生产效率的目标。我们有位厂长甚至将这一概念提升到了艺术的高度，他经常腾出生产空间，然后将地板擦得锃亮，并用栏杆围起这块空间，然后向销售部门提出挑战，要求他们开发新的业务，使腾出的空间再次得到利用。 (参见问卷中问题7、12、13 和20)

第 6 类库存与在制品水平

内部运作常常所需库存很少，因此，可见零部件数量是衡量工厂精益生产水平的很好标准。看一看生产线，数一数每个工段的库存，你就能快速了解工厂的库存水平。例如，如果生产线每分钟生产 1 件产品，你就知道每小时的产量是60 个。如果你发现某工段旁堆着约500 件这种产品，你就知道静静躺在那儿的是8 小时的产量。大多数情况下，一个工段每次需要的库存不应超过几分钟的产量。每个零部件应该直接送到下道工