牛鞭效应的典型案例
牛鞭效应bullwhip effect
牛鞭效应Bullwhip Effect牛鞭效应，是供应链管理的基本原理之一,经济学上的一个术语，指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。
可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。
一.案例:惠普公司在一个主要零售商那里检查打印机销售情况时发现这个零售商的销售随着时间波动，而当他们检查这个零售商的订单时发现订单的波动幅度比其销售的波动幅度还要大。
更让他们吃惊的是，公司打印机生产部向物料供应部提供的订单的波动比前两者的波动都大。
这就是所谓的“牛鞭”效应。
“牛鞭”效应产生的原因是需求信息在沿着供应链向上传递的过程中被不断曲解。
企业的产品配送成为被零售商所夸大的订单的牺牲品；反过来它又进一步夸大了对供应商的订单。
“牛鞭”效应导致供应链中产生过多的库存。
有关研究表明在整个供应链中，从产品离开制造商的生产线至其到达零售商的货架，产品的平均库存时间超过100天。
被扭曲的需求信息使供应链中的每个个体都相应增加库存。
有关报告估计，在美国就有300多亿美元沉积在食品供应链中，其它行业的情况也不相伯仲。
“牛鞭”效应还导致企业生产预测差。
由于无法及时处理积压订单，增加了生产计划的不确定性，如过多地修订计划，增加补救措施的费用、加班费用和加快运输费用等。
二.“牛鞭”效应产生的原因产生“牛鞭效应”的原因主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。
需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大。
例如，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。
牛鞭效应
A 企业
B 企业
信息系统
供应链优化方法
供应链优化 快速反应 有效客户反应
供应商管理库存 协作计划、预测与补货 标杆方法
供应链优化
供应链优化的目的是要去除供应链流程中的非增 值环节，即凡是对消费者没有附加值的所有浪费， 都必须从供应链的通路上排除，以达到最佳效益。 “协作”是供应链优化过程取得成功的基础和关 键。
标杆方法的主要内容
战略层 市场细分化 市场占有率 原材料供应 生产能力 利润率 工艺技术 操作层 竞争性价格 原材料 劳动力和管理 生产率 竞争性差异 产品特性 产品设计 质量与售后服务 管理层 日常运作维护 项目管理 订货发货 新产品开发 合理化建议系统 财务 仓储和配销
标杆方法的程序
规划－确定标杆法的内容，选定可作比较的公司，确定数据 搜集的方法。
从物品本身来看
物品的数量 物品的质量
零售商的销售能力
物品能力信息有利于减缓潜在的短缺博弈行 为，并进一步抵抗产生牛鞭效应的潜在根源。
新产品开发信息
在从企业间竞争转向供应链间竞争的时代，新产 品开发不再只是制造商的事情。其信息共享有利 于提升供应链和企业的竞争力，原因分析如下： 零售商－最接近终端客户
供应链运转
失灵的原因 需求的不确定
牛鞭效应
要想提高供应链运转效率，改变运 转失灵的局面，必须设法消除这些 不确定因素和牛鞭效应，为此需要 研究供应链的整合和优化问题。
消除牛鞭效应
整合供应链企业
整合供应链信息
供应链的整合
供应链的信息共享
供应链中的信息共享可提高供应链集成化管理的程度，但 供应链中的各企业毕竟是独立的法人实体，它们在具有共 同利益的前提下也存在一定的冲突。为了获得利益，它们 愿意相互共享信息，但由于冲突的存在，它们在共享信息 时必定会有所保守。因此，不是所有信息而只有部分信息 在供应链中得到共享。
关于供应链管理中的“牛鞭效应”
关于供应链管理中的“牛鞭效应”第一篇：关于供应链管理中的“牛鞭效应”关于供应链管理中的“牛鞭效应”丢失一个钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战斗；输了一场战斗，亡了一个帝国。
——西方民谣麻省理工学院的斯特曼（sterman）教授做了一个着名的试验──啤酒试验。
在这个试验中有四组学生分别代表消费者，由此形成一个简单的供应链。
试验要求：任何上、下游企业之间不能交换任何商业资讯，只允许下游企业向上游企业传递订单，消费者只能将订单下给零售商。
结果表明：由於链中各节点企业之间资讯的不对称以及为了追求自身利益的最大化，造成需求资讯在供应链内部传递时失真了。
这不是一个偶然的现象，据调查，即便是在hp、ibm、宝洁这样的知名企业中，同样存在着这一类似的现象。
那么这究竟是怎么一回事呢？首先,先简单介绍一下“啤酒试验”中提及的一个名词——供应链。
供应链（supply chain，sc）的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（global manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。
关于供应链管理的定义有多种不同的表述。
我们可以把供应链比做一条龙，龙头是商品的销售环节，即产品生产出来以后，企业与客户交互的过程；龙身是生产制造环节，是企业内部产品生产的过程；龙尾是原材料采购环节，即在适当的时间向适当的厂商采购适当的商品。
供应链管理的作用就是把这条龙体内的资金流、信息流和物流三者整合起来，使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线，提高企业的竞争力。
供应链管理的关键就在于供应链各结点企业之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协凋。
如果供应链的所有结点企业都采取能促使总利润提升的行为，则供应链的协调性就会得到改善。
供应链协调要求供应链的每个结点企业都考虑自身行为对其他结点企业的影响。
然而，在供应链上，常常存在着如预测不准确、需求不明确，供给不稳定，企业间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。
基于实际案例的牛鞭效应分析
基于实际案例的牛鞭效应分析1 牛鞭效应定义牛鞭效应是指上游企业以下游企业的订单信息作为需求预测的依据，使最终客户开始沿着供应链向零售商、分销商、制造商乃至原料供应商的传递过程中出现了波动性逐级放大的现象，即零售商向分销商发出的订单需求的波动性大于最终用户的实际需求的波动性，分销商向制造商的订单需求的波动性大于零售商的订单需求的波动性，以此类推，得到了上游环节的需求的波动程度大于下游环节需求的波动程度。
2 牛鞭效应具体案例二十世纪九十年代中期，宝洁公司的工作人员对他们最畅销的婴儿尿布产品的订单模式进行检查时，发现了一个奇怪的现象：该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大，但在考察分销中心向它的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了。
其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向它订货的。
它进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。
这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。
在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，它也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。
这个现象就像牛仔使用的长鞭，顶端轻微的一点抖动就会在末梢转化为一条长长的弧线。
因此，宝洁公司把这个现象命名为牛鞭效应。
3 牛鞭效应产生的原因结合上述案例，我们发现引起牛鞭效应的原因，一方面在于供应链上下游环节之间需求沟通方面存在着障碍，是在信息不充分的条件下，决策者追求优化决策的结果；另一方面是由供应链的固有属性引起的，例如存在着较长的交货提前期、流通环节多、具有较高的固定订货成本等。
具体来说，引起牛鞭效应的主要原因有需求预测、库存策略、交货提前期、供应链的环节数量、供应商的促销策略以及需求方的短缺博弈行为。
供应链中的牛鞭效应分析
供应链中的牛鞭效应分析1. 引言1.1 什么是牛鞭效应牛鞭效应是指在供应链中，随着订单向上游传递，需求信号会逐渐被放大，导致供应链中出现波动性增加的现象。
也就是说，由于信息传递和反馈滞后的影响，小的变动在顾客需求端会被放大传递到供应端，使得供应链中的库存水平和生产计划产生波动。
这种现象类似于一根鞭子抽打时的波动，因而得名牛鞭效应。
牛鞭效应通常会导致供应链中的库存持续上升或下降，生产计划频繁变动，造成生产效率下降、成本增加以及供应链中各个环节的不稳定性。
为了解决牛鞭效应带来的问题，供应链管理者需要深入理解其原因和影响，采取有效的应对措施，使供应链运作更加稳定和高效。
【牛鞭效应不仅对企业自身的生产经营带来不利影响，也会影响整个供应链的运作，对供应链管理者来说，了解和应对牛鞭效应是至关重要的。
】1.2 为什么会出现牛鞭效应牛鞭效应是供应链管理中一个常见的现象，其主要原因是由于供应链中信息传递不畅、需求波动大、批发商和零售商之间的订货行为不一致等因素所导致的。
供应链中的信息传递存在滞后和不准确的情况，导致生产商无法准确了解市场需求，从而产生过量或过少的生产。
消费者的需求波动大，也会加剧牛鞭效应的出现。
供应链中的每个环节都会根据前一环节的需求做出反应，而随着信息传递的延迟和失真，每个环节对需求的预测都有可能出现偏差，进而放大供应链中的波动。
批发商和零售商之间的订货行为不一致也是导致牛鞭效应的重要原因。
当零售商的销售情况出现波动时，批发商常常会根据自己的预测而非实际需求进行补货，这使得供应链中的波动更加剧烈。
牛鞭效应的出现是由于供应链中信息传递不畅、需求波动大、批发商和零售商之间订货行为不一致等多种因素共同作用的结果。
2. 正文2.1 供应链中的牛鞭效应原理供应链中的牛鞭效应是指在供应链中出现的需求扭曲现象，表现为随着信息传递到供应链的后段，需求的波动会呈现逐渐放大的趋势。
这种现象经常出现在供应链中的零售商、批发商、生产商之间，造成了库存波动加剧、生产计划失调等问题。
牛鞭效应的案例
牛鞭效应的案例
牛鞭效应，也称作“倒鞭效应”或“纳什均衡问题”，是指在市场经济中，由于信息的延迟和不准确性，市场上的供需关系在变化时会出现滞后的现象。
牛鞭效应在经济学中是一种常见的现象，下面就是一个牛鞭效应的案例。
以中国猪肉价格的波动为例，由于猪肉的生长周期较长，一般需要6-7个月才能出栏，所以猪肉价格受到供需关系的影响较为明显。
假设某一年初，猪肉市场供应偏紧，供不应求，猪肉价格开始上涨。
由于养殖户通常会看到猪肉价格上涨而增加养殖数量，但由于养殖周期的原因，新的生猪并不能立即投入市场。
造成市场供应量短时间内无法迅速增加，供不应求的情况进一步恶化，价格进一步上涨。
随着时间的推移，市场供应逐渐增加，养殖户数量增加带来了供应量的增加。
经过一段时间的滞后，当大量新的猪肉投入市场时，市场供应量超过需求，价格开始下跌。
由于不少养殖户在价格上涨时增加了养殖规模，导致市场供应过剩，加重了价格的下跌。
随着价格的下跌，养殖户开始缩减养殖规模，减少投入，导致市场供应量减少，供需关系再次发生变化。
市场供应的减少导致价格反弹上涨，但由于价格弹性的影响，价格上涨的幅度较小。
养殖户在价格下跌时减少了养殖规模，导致市场供应量减少，市场供需关系的变化存在滞后现象，进一步加剧了价格的波动。
这个例子充分说明了牛鞭效应的存在和影响，以及市场中供需关系的滞后特点。
由于信息不对称和市场机制的作用，牛鞭效应在经济活动中普遍存在。
在实际经济运行中，政府和企业需要根据市场供需关系的变化及时调整政策和经营战略，以平稳市场经济运行，减少牛鞭效应对经济的不利影响。
牛鞭效应总结
促销
• 巴里勒把一年划分成10到12个“兜售”期
– 每期通常为4到5周长，每期对应一个促销计划，根据 销售代表在每一兜售期销售目标的实现情况来对其进 行奖励
• 数量折扣
– 巴里勒支付运输费，为满车定单提供了2-3%的折扣
• 销售代表
– 向采购至少三整车通心面的购买者提供每箱1000里拉 的折扣（相当于4%的折扣）
一天或哪一月的需求明显地高于其他时期。然而，分销商向宝洁 工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多。不仅如此， 宝洁公司工厂向其供应商的订单的波动程度更大。
• 1961年Forrester在Industrial Dynamics 杂志中明确提出了这个 概念，因此“牛鞭效应”也有人称为Forrester效应。
牛鞭效应
• 牛鞭效应( Bullwhip Effect )
– 需求信息以订单的方式从零售端沿供应链层级向上游传递过程中，
所产生的逐级放大的波动现象。
– 牛鞭效应是由供应链中上下游信息的无序性而产生的不确定性引 起的。
• 例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象
– 宝洁公司(P&G Company )的经理注意到了一个很有意思的现象。 “尿不湿”(Baby diapers)产品的零售数量是相当稳定的，没有哪
– 想法: 实施JITD（ Just-in-time Distribution） – 外部/内部阻力
• 决策
– 放弃JITD？ – 不放弃 ？
生产
• 不同的工厂生产不同的产品
– 鸡蛋/菠菜 –不同的面粉 (原料) – 规格/形状
• 准确的温度和湿度
– 为了保证产品的高质量，必须严格控制好烘炉的温度和湿度。为了 减少生产转换成本和提高产品质量，巴里勒遵守经过精细安排的生 产顺序，从而减少不同形状的通心面所需烘炉的温度和湿度的变化 程度
供应链牛鞭效应的例子
供应链牛鞭效应的例子供应链牛鞭效应是指在供应链中，订单波动引起供应链上下游企业需求的放大或缩小，从而导致供需不平衡的现象。
下面列举了十个供应链牛鞭效应的例子。
1. iPhone新品上市当苹果公司推出新款iPhone时，消费者对其热情高涨，导致苹果供应链上下游企业需求的急剧增加。
从芯片供应商到组装厂商再到运输企业，都需要加大产能以满足市场需求，而这种大规模的产能增加又会导致后续产能过剩的问题。
2. 食品安全事件食品安全问题一旦曝光，消费者对某些食品品牌的信任度会降低，导致其需求大幅下降。
这就迫使供应链上的生产企业减少产能或停产，进而影响到原材料供应商以及相关配套企业的生产。
3. 全球金融危机全球金融危机爆发时，消费者对消费品的需求大幅下降，导致供应链上下游企业的订单急剧减少。
为了应对订单下降的压力，上游企业将减少原材料的采购，下游企业也会停止或减少生产，进一步放大了供应链牛鞭效应。
4. 大规模促销活动在大规模促销活动期间，消费者对特定商品的需求会短时间内急剧增加，导致供应链上下游企业订单激增。
而供应链上的企业往往需要通过加班加点、扩大生产规模等方式来满足市场需求，但一旦促销活动结束，市场需求会急剧下降，从而导致供应链上的产能过剩。
5. 天气灾害天气灾害如台风、暴雨等不可控因素会对供应链产生影响。
例如，一场暴雨导致道路交通中断，物流运输受阻，进而影响到下游企业的生产和供应。
同时，由于天气灾害对消费者购买行为产生影响，因此供应链上下游企业的订单也会受到影响。
6. 疫情爆发疫情爆发会导致消费者购买行为发生变化，一些商品需求急剧下降，而另一些商品需求则会激增。
这种需求变化会导致供应链上下游企业产能调整，一些企业面临停产，而另一些企业则需要加大产能以满足市场需求。
7. 市场竞争竞争激烈的市场中，企业为了吸引消费者而推出各种促销活动，导致市场需求短时间内急剧增加。
为了满足市场需求，供应链上下游企业需要加大产能，但一旦促销活动结束，市场需求会急剧下降，从而导致供应链上的产能过剩。
案例分析牛鞭效应
库存积压和生产过剩或短缺 供应商在不同时期的运输需求与订单的
完成密切相关。由于牛鞭效应的存在，
运输需求将会随着时间的变化而剧烈波
2延长了供应链的补给供货期.与 一般需求相比，公司及其供
动。因此，需要保持剩余的动力来满足 高峰的需求，都会增加劳动力总成本。
应商的生产计划更加难以安 排，往往会出现当前生产能
组建战略性合作伙伴关 系，VIM,信息共享
成功案例---ZARA
欧
洲
西班牙知名服装品牌ZARA以快速反 应著称于流行服饰业界，其成功
最
与创新的模式成为业界的标杆。 ZARA每年提供12000种不同的产 品项目供顾客选择，从设计理念
具 研
到成品上架仅需十几天。
究
简述了ZARA成功历史，以及什么是
价
牛鞭效应后，我们自然联想到 ZARA是如何应对供应链上牛鞭 效应呢？事实上，ZARA在处理
一般来说，供应链越长，供应商离消费者越远，经过各环节的传递及各企业安 全库存的多层累加，加之处于同一节点的企业越多，需求信息的扭曲程度就越 大，对需求的预测越不准确，“牛鞭效应”越明显。
1增加了生产和库存成本。为了 应付这种增大的变动性，公
司要么扩大生产能力，要么 增加库存量。就有可能造成
3 提高了供应链的运输成本。公司及其
了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地 增加，就导致“牛鞭效应“
原因
1.价格波动 面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况， 往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量
2采用最大库存策略
在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其 上游供应商看到的是一个不真实的需求量。即订货批量的问题
案例分析牛鞭效应幻灯片
案例分析牛鞭效应幻灯片这个案例发生在一个IT公司，公司的项目经理小李在一周内需要完成三个项目。
第一个项目是一个紧急的项目，项目期限只有三天；第二个项目是一个中等难度的项目，项目期限为一周；第三个项目是一个相对简单的项目，项目期限为两周。
小李在完成第一个紧急项目时全力以赴，加班加点确保按时完成。
然而，由于过度劳累，小李在完成第二个项目时感到疲倦，工作效率明显下降。
最终，这导致小李需要加班加点才能在期限内完成第二个项目。
在开始第三个项目时，小李已经精疲力尽，感到非常厌倦。
因此，在第三个项目中，小李的工作质量下降，对细节的关注减少，导致最后的成果不如预期。
这个案例说明了牛鞭效应对员工的工作表现产生的负面影响。
首先，牛鞭效应导致员工在完成一项艰巨任务后感到疲惫，这使得他们无法全力以赴地投入下一项任务。
其次，由于疲劳和厌倦，员工的工作效率和工作质量都会下降。
最后，牛鞭效应可能导致员工在后续项目中出现偷懒或不够专注的情况，从而影响最终的成果。
针对这个案例，公司可以采取一些措施来减轻牛鞭效应对员工的影响。
首先，公司应该对项目的任务分配进行合理安排，避免连续安排过多的紧急项目。
这样可以给员工更多的休息时间，使他们有足够的时间恢复精力。
其次，公司可以提供一些员工关爱的措施，例如定期举办团队建设活动或者为员工提供额外的福利待遇。
这些措施可以提高员工的士气和工作动力，从而减轻牛鞭效应的影响。
此外，公司还可以鼓励员工合理安排工作和休息时间，保持良好的工作生活平衡。
更重要的是，公司应该建立一个良好的工作氛围，鼓励员工相互支持和合作，避免过度竞争和压力。
总而言之，牛鞭效应是一种常见的心理现象，在工作场所中可能会对员工的工作表现产生负面影响。
通过合理安排工作任务、提供员工关爱和鼓励良好的工作生活平衡，公司可以减轻牛鞭效应的影响，提高员工的工作效率和工作质量。
牛鞭效应及应用实例分析
牛鞭效应及应用实例分析1 牛鞭效应的背景介绍1.1 牛鞭效应的发现二十世纪九十年代中期，宝洁公司的工作人员对他们最畅销的婴儿尿布产品的订单模式进行检查时，发现了一个奇怪的现象：该产品的零售数量是相当稳定的，波动性并不大，但在考察分销中心向她的订货情况时，吃惊地发现波动性明显增大了。
其分销中心说，他们是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。
她进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，他们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。
这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。
在考察向其供应商，如3M公司的订货情况时，她也惊奇地发现订货的变化更大，而且越往供应链上游其订货偏差越大。
这个现象就像牛仔使用的长鞭，顶端轻微的一点抖动就会在末梢转化为一条长长的弧线。
因此，宝洁公司把这个现象命名为牛鞭效应（bullwhip effect）。
学术界普遍接受的牛鞭效应经典定义由Hau L Lee等（1997a）给出，他用过程的方差来定量的描述需求的波动：牛鞭效应描述的是供应链中供应商所接受的订单比终端顾客的需求具有更大的方差现象（即需求扭曲现象），这种扭曲将以放大的形式向供应链的上游传播（即方差的放大现象）。
1.2 牛鞭效应的成因和影响1.2.1 牛鞭效应的形成原因最早注意到供应链中这种需求波动逐级放大现象的人是J. Forrester, 早在1961年他就根据系统动力学理论，对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析，指出对于季节性商品，制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化。
Forrester认为出现这种现象的原因在于供应链系统太过复杂，而公司间的信息反馈又非常困难，因此单个公司很难独立理性地作出订购决策。
牛鞭效应的案例
牛鞭效应的案例牛鞭效应是指在供应链中，由于信息传递不及时和不准确，导致生产计划和采购计划出现波动，最终影响到整个供应链的稳定性和效率。
这种效应通常会导致生产和库存的波动，增加了企业的运营成本，降低了企业的竞争力。
下面，我们将通过几个实际案例来说明牛鞭效应对供应链的影响。
第一个案例是2003年美国沙漠风暴。
在这次风暴中，美国西海岸的零售商纷纷加大了对雨衣的采购量，以满足消费者的需求。
然而，由于信息传递不及时和不准确，供应商并没有及时调整生产计划，导致雨衣的供应短缺，最终影响了整个供应链的稳定性。
零售商不得不面临库存积压和订单延误的问题，增加了企业的运营成本。
第二个案例是2008年全球金融危机。
在这次危机中，许多汽车制造商受到了严重的影响。
由于需求的下降，汽车制造商纷纷减少了对零部件的采购量，导致供应商的生产计划出现了波动。
然而，随着经济的逐渐复苏，汽车制造商需要加大对零部件的采购量，而供应商并没有及时调整生产计划，导致零部件的供应短缺。
这种波动最终影响了整个汽车产业链的稳定性和效率，增加了企业的运营成本。
第三个案例是2011年日本地震。
在这次地震中，日本许多汽车制造商的工厂受到了严重影响，导致汽车零部件的供应短缺。
由于信息传递不及时和不准确，许多汽车制造商并没有及时调整生产计划，导致汽车的生产受到了影响。
这种供应链的波动最终影响了整个汽车产业链的稳定性和效率，增加了企业的运营成本。
通过以上几个案例，我们可以看到牛鞭效应对供应链的影响是非常严重的。
为了减少牛鞭效应对供应链的影响，企业需要加强信息的共享和传递，建立起高效的供应链管理系统。
此外，企业还需要加强与供应商和客户的沟通，及时了解市场的需求变化，以便及时调整生产和采购计划，减少供应链的波动，降低企业的运营成本，提高企业的竞争力。
总之，牛鞭效应是供应链中一个非常严重的问题，它会影响到整个供应链的稳定性和效率，增加企业的运营成本。
因此，企业需要加强信息的共享和传递，建立高效的供应链管理系统，加强与供应商和客户的沟通，及时调整生产和采购计划，以减少牛鞭效应对供应链的影响，提高企业的竞争力。
牛鞭效应
西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流 行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界的 标杆。ZARA每年提供12000种不同的产品项目供 顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。
欧洲最具研究价值的品牌
简述了ZARA成功历史，以及什么是牛鞭效 应后，我们自然联想到ZARA是如何应对供应 链上牛鞭效应呢？事实上，ZARA在处理供应 链上的牛鞭效应做的相当成功，下面将重点 分析它是如何消除牛鞭效应的
缓解牛鞭效应的措施
解决“牛鞭效应”的根本对策是整合供应链 中企业之间的关系，建立企业之间的诚信机制， 通过建立一个信息共享系统实现信息共享管理， 协调各企业的行动，确保需求信息的真实、快 速传递，从而减少供应链中的“牛鞭效应”。
（1）提高最终用户需求信息的透明度、加强信 息共享 （2）减少供应链的流通环节 （3）缩短提前期 （4）减少价格的波动 （5）消除博弈行为 （6）建设战略性伙伴关系 （7）信息强化
管理全程供应链
ZARA的整个全程供应链管理的关键之处， ZARA就是凭借供应链全程管理的精准严格控 制和近乎完全掌控，使整个供应链的流通速 度和效率都达到最高，从而也大大消除了需 求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生牛 鞭效应的因素，进而从供应链的根本处来消 除牛鞭效应。
订货少量多次
ZARA的订货模式：ZARA的专卖店每周订货 两次，而且专卖店的经理根据现有的销量和 需求下订单。这样就基本上保证每次的订货 量能满足未来几天的需求，订货量就不是很 大；而且每周两次订货，也能保证多次。通 过专卖店的少量多次的订货，基本上能消除 批量订购产生的不利影响，从某种程度上能 有效地减小牛鞭效应。
牛鞭效应的危害
通常来说，牛鞭效应在很大程度上归因于供 应链各成员之间的信息沟通不畅、合作不紧密。 现代市场中企业与企业之间的竞争已经转向企 业供应链与供应链之间的竞争。因此供应链各 成员能否相互合作、共同消除供应链中不必要 的库存和浪费、提高整个供应链对于顾客需求 的反应力，已经成为决定供应链竞争优势的决 定性因素。牛鞭效应的存在说明供应链管理还 未能得到优化，供应链管理中还存在许多无效 的活动。
牛鞭效应案例
牛鞭效应案例在经济学和金融领域，牛鞭效应是一个重要的概念，它描述了在供应链中需求的小幅变化可能会导致生产和库存水平的大幅波动。
牛鞭效应的名称来源于牛鞭的形状，它形象地描绘了需求信号从消费者传递到生产商的过程中的波动情况。
本文将通过几个案例来解释牛鞭效应，并探讨其对供应链管理和企业决策的影响。
案例一，零售业的牛鞭效应。
在零售业中，经常会出现牛鞭效应。
以超市为例，当消费者对某种产品的需求出现小幅波动时，超市为了满足这一需求可能会订购大量的商品，以确保不会出现缺货情况。
然而，这种大量订购的行为会导致供应商的生产水平出现大幅波动，甚至超出了实际需求。
当产品到达供应商时，由于实际需求并没有增加，供应商的库存水平会急剧上升，从而造成了牛鞭效应。
案例二，汽车行业的牛鞭效应。
另一个典型的案例是汽车行业。
当汽车销售商感知到市场需求的增加时，他们会向汽车制造商订购大量汽车。
然而，由于汽车制造商的生产周期较长，他们往往无法及时调整生产水平来满足这一需求。
因此，一旦汽车到达销售商手中，市场需求可能已经出现了变化，导致了供应链中的波动。
案例三，电子产品行业的牛鞭效应。
在电子产品行业，牛鞭效应同样普遍存在。
当新款手机或电脑发布时，消费者往往会出现短期内的大量购买行为，导致零售商和供应商的库存水平出现大幅波动。
然而，随着新产品的推出，旧产品的需求可能会急剧下降，导致了供应链中的波动。
牛鞭效应对供应链管理和企业决策产生了重要影响。
首先，企业需要更加准确地预测市场需求，以避免因为小幅波动而导致的大幅波动。
其次，企业需要建立更加灵活的供应链体系，以便能够更快地调整生产和库存水平来适应市场的变化。
此外，企业还需要加强内部协调，让销售部门、生产部门和供应链部门之间能够更加紧密地合作，以减少牛鞭效应带来的负面影响。
总之，牛鞭效应是一个在供应链中普遍存在的现象，它揭示了市场需求波动对生产和库存水平的影响。
企业需要通过更加准确的市场预测、灵活的供应链体系和内部协调来应对牛鞭效应带来的挑战，以保持供应链的稳定和高效运作。
牛鞭效应案例
牛鞭效应案例
“牛鞭效应”放大现象的计算案例分析
例:假定在一个简单的供应链中，每个节点企业在仓库中都存放着7天所需的货物，即:每个节点企业从其上游供应商那里购买足够的材料以使得它的存货满足7天的需求，对某种产品的需求一直稳定在每7天100单位，如果某一个7天最终客户的需求比平时多了5单位，假设配送非常迅速，我们可以见证“牛鞭效应”对整个供应链的影响。
给定条件:每7天供应链的需求为100单位;
需求:等于下一环节客户(下游)购买的数量;
每个7天开始时的初期库存:必定等于前一个周期的期末库存;
每个周期的期末库存:必定等于本周的需求;
购买的单位数:等于需求加上库存中的任何变化;
购买量,净需求，(期末库存—初期库存)
结果如表1所示:
分析以上计算案例，在第二周客户的需求增加5个单位时，由于“牛鞭效应”，信息的扭曲和放大，导致生产商生产产量提高到了180个单位，而当第三周客户的需求恢复正常时，生产商的产量变为0单位;当客户需求在第三周恢复到原
来的100单位时，要使得生产商恢复到100单位的生产量，一直要持续到第七周，“牛鞭效应”才会消失。
牛鞭效应的案例
牛鞭效应的案例牛鞭效应是指在供应链中，由于信息传递和反应时间的延迟，导致需求端的波动放大传递到供应端，最终导致供应链中出现周期性的波动现象。
这一概念最早由麻省理工学院的李维·福斯特教授提出，他用牛鞭的形象来形容这种现象，即在牛鞭的一端施加一个小的力，就会在另一端产生一个大的波动。
下面我们就来看几个牛鞭效应的案例，以更好地理解这一概念。
1. 食品供应链中的牛鞭效应。
在食品供应链中，牛鞭效应常常出现在季节性促销活动中。
以冰淇淋为例，夏季是冰淇淋的销售旺季，超市为了满足消费者的需求，会提前增加订单量。
但是由于信息传递和生产周期等因素，生产商往往无法立即调整产量，导致供应链中出现了过剩的冰淇淋。
而到了冬季，需求急剧下降，超市为了清理库存会大幅度减少订单量，而生产商又需要时间来调整产量，最终导致了供应链中的波动放大现象。
2. 全球金融危机中的牛鞭效应。
在2008年的全球金融危机中，牛鞭效应也得到了充分体现。
由于次贷危机爆发，银行开始大规模收紧信贷政策，导致企业融资成本上升，生产活动受到了严重影响。
随着企业生产活动的下降，劳动力需求也随之减少，失业率开始上升。
而失业率上升又导致了消费需求的下降，最终导致了整个经济系统的波动放大。
3. 物流供应链中的牛鞭效应。
在物流供应链中，牛鞭效应也常常出现在订单波动较大的情况下。
比如在双十一等大型促销活动期间，电商平台会迎来巨大的订单量。
但是由于物流公司和快递公司的运力有限，无法立即调整配送能力，导致订单的滞留和延迟送达。
而在促销活动结束后，订单量急剧下降，物流公司和快递公司的运力又过剩，导致了供应链中的波动放大现象。
综上所述，牛鞭效应在供应链中是一种普遍存在的现象，它的出现往往会给企业和整个供应链带来不小的困扰。
为了减少牛鞭效应带来的负面影响，企业可以通过加强信息共享、优化库存管理、建立灵活的生产调度机制等方式来降低波动的放大效应，从而提高供应链的稳定性和效率。
牛鞭效应
案例5：Barilla SpA 牛鞭效应
内容提要
案例介绍
案例目的
案例问题
案例分析
内容提要
案例介绍
案例目的
案例问题
案例分析
一个减小牛鞭效应的经典案例 ---Barilla公司推行准时分销（JITD）的实践 行业背景及公司简介
• 1875年成立
• 从1990年起成为世界最大的通心 面制造商
• 占意大利通心粉市场35%，欧洲 通心粉市场 22%
比利时 丹麦 法国
西德
希腊 爱尔兰 意大利
61.3
70.0 58.4 130.9
0.7
7.7 0.2
5.2
6.2 17.8
3.1
8.0 17.9 5.9
~巴里勒为何面临剧烈波 动的需求模式？~
荷兰
葡萄牙 西班牙 英国 平均
60.5
70.0 87.3 43.6 70.3
1.0
0.3 7.0 2.5
1.4
牛鞭效应：案例1
多级分销系统需求和订货量波动的放大效应
供应商
工厂
中央分销 中心
地区分销 中心
零售商
顾客
工厂向原 料供应商 的订货量
分销商向 中央分销 中心的订 货量
零售商向 分销商的 订货量
消费者向 零售商的 购买量
牛鞭效应：案例2
• X公司生产家用小型工具，由于经济不景气客户对公司产 品的需求不断减少，于是 零售商开始用促销手段来刺激 产品的销售。 • 然后零售商没有事先通知制造商这次促销计划 • X公司则认为市场开始复苏，消费者对该产品的需求量开 始增大。 • 于是X公司就开始增加产成品库存来应付市场突增的需求。 • X公司的供应商意识到X公司的订单量增加后，也开始增 加零部件的存货，来应对X公司暴增的订单。
牛鞭效应案例
案例：Barilla SpA
阻力处理
• 销售人员 – 利益问题 • 分销商 – 对库存失去控制， 缺货问题 • 终端促销 • 合约约束，建立 利益共享机制 • 提高管理能力， 获取信任
案例：Barilla SpA
实施问题
• 寻找试点 • 建立合作机制和信任 • 构建合作双方之间的 信息传递机制，保证 信息准确、及时地从 分销商向巴里勒传送 • 确定巴里勒的决策原 则
案例：Barilla SpA
内容提要
案例介绍
案例目的
案例问题
案例分析
案例：Barilla SpA
问题分析
国家
年人均消费量（公斤） 面包 85.5 29.9 68.8 早餐 谷物 1.0 3.7 0.6 通心面 1.7 1.6 5.9 饼干 5.2 5.5 6.5
• •
基本消费品 在20世纪80年代未，意大利通 心面市场总体上是相对平衡的， 每年以低于1%的速度增长。
其他措施
• 减小需求波动 – 获取最终客户的需求信息 • 消除需求变动性的逐级放大 – 减少频繁的价格促销 • 缩短提前期 – 设置其他配送中心 – 通过靠近分销商的巴里勒仓库发货 – 建立配送中心之间的转运机制 – 改进信息系统和信息传递过程，缩 短定单信息处理过程 • 适当减少产品包装类型 – 适当减少产品型号和规格 • 可以使分销商增加单种产品的库 存 • 为新产品提供空间 • 更加容易预测
牛鞭效应及应用实例分析
牛鞭效应及应用实例分析1 牛鞭效应的背景介绍1、1 牛鞭效应的发现二十世纪九十年代中期,宝洁公司的工作人员对她们最畅销的婴儿尿布产品的订单模式进行检查时,发现了一个奇怪的现象:该产品的零售数量就是相当稳定的,波动性并不大,但在考察分销中心向她的订货情况时,吃惊地发现波动性明显增大了。
其分销中心说,她们就是根据汇总的销售商的订货需求量向她订货的。
她进一步研究后发现,零售商往往根据对历史销量及现实销售情况的预测,确定一个较客观的订货量,但为了保证这个订货量就是及时可得的,并且能够适应顾客需求增量的变化,她们通常会将预测订货量作一定放大后向批发商订货,批发商出于同样的考虑,也会在汇总零售商订货量的基础上再作一定的放大后向销售中心订货。
这样,虽然顾客需求量并没有大的波动,但经过零售商与批发商的订货放大后,订货量就一级一级地放大了。
在考察向其供应商,如3M公司的订货情况时,她也惊奇地发现订货的变化更大,而且越往供应链上游其订货偏差越大。
这个现象就像牛仔使用的长鞭,顶端轻微的一点抖动就会在末梢转化为一条长长的弧线。
因此,宝洁公司把这个现象命名为牛鞭效应(bullwhip effect)。
学术界普遍接受的牛鞭效应经典定义由Hau L Lee等(1997a)给出,她用过程的方差来定量的描述需求的波动:牛鞭效应描述的就是供应链中供应商所接受的订单比终端顾客的需求具有更大的方差现象(即需求扭曲现象),这种扭曲将以放大的形式向供应链的上游传播(即方差的放大现象)。
1、2 牛鞭效应的成因与影响1、2、1 牛鞭效应的形成原因最早注意到供应链中这种需求波动逐级放大现象的人就是J、Forrester, 早在1961年她就根据系统动力学理论,对一个三阶段四节点的供应链系统进行分析,指出对于季节性商品,制造商觉察到的需求变化远远超过顾客的需求变化。
Forrester认为出现这种现象的原因在于供应链系统太过复杂,而公司间的信息反馈又非常困难,因此单个公司很难独立理性地作出订购决策。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
牛鞭效应的典型案例
“牛鞭效应”在管理学中被称为“供应链需求波动放大效应”，是指供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，由于无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
以下是一个典型的“牛鞭效应”案例：以宝洁公司为例，该公司的纸尿裤在沃尔玛这一零售端销售时，需求通常是比较稳定的。
但是，沃尔玛上游的批发商收到的零售商的订单就没有那么稳定了，批发商的上游宝洁公司收到的批发商订单波动则更大。
“牛鞭效应”会导致供应链的效率低下和成本增加，给企业带来不利影响。
因此，企业应该采取有效的措施来减少“牛鞭效应”的影响，例如优化供应链管理、加强信息共享等。