VSM价值流培训资料

日本丰田 广汽丰田
$/ piece $/piece
大规模生产模式下的 产品生命周期成本
销售价格
2
V
产量
精益生产系统之产品 生命周期成本
销售价格
V
产量
在丰田“召回”事件背 景下如何看待精益生产 方式？
IMS的目标与我们所追求的目标高度一致
飞行速度
飞行高度
耗油量
六大维度
BSC中典型的KPI
Q
quality
P
Person
员工满意度 员工士气度
废品率降低 50% 与工作有关的伤害降低 50%
S
损失工作日事故数
损失工作日事故伤害频率
……否则，要检查一下你在哪里做错了！
Safety
-《精益思想》, Womack & Jones
IMS的工具是如何在产品价值流中产生效益的？
按职能组织生产状况
SPC Chart
12周预测
每月传真确认
6周预测
2x Month
Stanley Steel
1 x Week
每星期传 真确认
Production Control
MRP
周计划
6周预测 Daily Firm
Order
每天发货计划
ABC Industrial Supply
6,000 pcs/mo 2,600 Sensor 2,050 Laser 1,350 Manual
UP = 85% 2.1d
60 s
I
760 “S” 530 “L” 420 “M”
5.7d
I
350 “S” 275 “L” 160 “M”
2.6d
Mechanical
electrical
Final
Testing
C/T=165s
C/O= 0
UP =100%
I
460 “S” 255 “L” 235 “M”
Quality Problems质量问题
Long Set - Up Time准备时间过长
Machine Breakdowns机器故障
Vendor Delivery卖主交货
Communication Problems交流问题
Long Transportation运输时间过长
Absenteeism旷工
价值流程图的作用
正确的态度是： •先解决礁石问题，再下降库存！ •有了浪费，立即暴露，彻底解决！
Raw Material 原材料
Finished Product to Customer 成品
Sea of Inventory库存
Line
Poor Scheduling 计划不充分
Imbalance流水线不平衡
Lack of Housekeeping缺少管理
lead time、产能 提升、工时节约、 存货控制、场地节 约等来研究
供应商
均
均衡化的生产日程表
生产控制部门
流程
FIFO
流程
流程
FIFO
流程
顾客
价值流中的 定拍点
Lead Time缩减的机理
L/T的概念，订单或计划信息处理周期（接收客户计划、生产计划和物料计划）+实物流（实物从供应商到 客户）。信息流、实物流的缩短能够促进资金周转快，改善资金流和提高反应速度。
确定产品 家族
现在的价值流 程图
将来的价值流 程图
行动计划
了解车间现在的运作情况
画出实物流和信息流。 跟踪一个“受控零件” 加工的全过程，从接受订单到成
品发货。 下车间，跟着流程走，通过观察得到实际的数据
不要用公式推导或者标准工时 使用铅笔记录
怎么画流程图……
1. 从客户端开始画 2. 很多零件是否都在争用或关注着的共享资源，如注塑？ 3. 很多设备是否在做同样的作业？ 4. 是否有零件在热处理炉中？ 5. 是否有返工的道序？
PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS
PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS
PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS
PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS
PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS
精益介绍 现在流程
精益流程
将来流程 完成将来的状态 结论
精益的价值流程
价值流符号
图标 含义
注解
图标 含义
注解
一个图标代表一个连续流动区 制造过程 域。所有的过程都需要有标签，
它也能代表生产部门
外部资源
用于表示客户、供应商和外部 生产过程
成品向客 户移动
推动生产
表示生产材料被迫推动到下一 个程序
库存
价值流中需要知道的一些必要数据
- 加工时间 – 一个产品在一个流程内，从加工开始到 加工结束所需要使用的总时间
- 循环时间– 一个产品在一个流程内，从加工开始到加 工结束所需要使用的平均时间
- 换产品时间– 从生产的最后一个产品到下一个产品号 第一个合格的的产品所使用的时间
- 机床可靠率– 由正常运行时间和废品率决定 - 该流程工序中操作人员的数量 - 其他有关的数据，如批次等
3/22/93 UCL X LCL
#$*&!!! ???
精益生产方式的生产线
工具
Op # Status
部门
110 120 130 140 150
拉动
5/9/96 OEE Date
UCL X
LCL 5/9/96 OEE Date
LEAK
UCL X
LCL
XX
X
XX
X
XX XXXXXXXX
成品
废次半成
品
废料
2 Shifts
10 Arms/Ctn.
冲压
I
7 Days C/T=1s
(Coils) C/O=45mi n
7d UP = 90%
1s Molding
I
12 Days
(Containers) C/T=30s
C/O=60mi n
UP = 80% 12d
30 s
焊接
I
260 “S” 200 “L” C/T=60s 170 “M” C/O=5min
如传真等
生产看板
告诉一个过程生产的产品是什 么，生产的数量是多少
领料看板
告诉取走的产品是什么，并且 取走的数量是多少
看板信号
从一个批量过程按订单产生的 生产指导
看板位置 收集看板的地方
OXOX 负荷均衡 均衡数量和看板的一种工具
生产计划 根据库存水平调整计划，是一
检查
种靠人工来对生产调整的方式
将来状态的符号
运用价值流程图这个工具
行动计划
将来状态的流程 图
现行状态的流程 图
确定产品家 族
70%的好的结果来自于一个正确的 目标导向
价值流的层次
单个过程 单个工厂 工厂/公司
跨公司
工作平衡和单元的设计
我们做的层次
宏观的流程图 全球的流程图
精益介绍
现在状态
精益流程 未来状态 完成将来的状态 结论
现在状态
现在的价值流程图
这里将lead time的研究范围限制为总制造周期，即：从接 受原材料到产品发运所花费的最长时间路径。 利特尔法则（Little’s Law）： Lead time=存货数量（如果存在并行加工过程，找关键路 径）×产品的周期时间（取决于瓶颈工序的生产能力）
机理： •进水管代表订单进入工厂。出水管代表完成的产品。水 槽中的水代表WIP库存。水槽中水的平均停留时间是 100分钟。如果我们把水平线降低到100加仑并且保持同 样的流量，那么水的停留时间只有10分钟
我们到底做了多少增值的事情？？
必要 工作 增值
纯粹 浪费
精益制造的本质=提高利润+消除浪费
1. 精益制造已成为国际范围内卓越制造（并已向服务业渗透）的通用语言， 跨越行业和地域
精益生产方式适应了“多品种、小批量”的商业环境的巨大变化
战后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业 生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱 点就日渐明显了，而lean是建立在准时化观念上的拉动式生产模式，以应 付小订单多品种的挑战
C/T=210s
C/O= 0
UP =100%
I
380 “S” 265 “L” 140 “M”
C/T=135s
C/O= 0
UP =100%
I
460 “S” 325 “L” 270 “M”
C/T=150s C/O= 0 UP = 95%
165 s
3.2d
2.6d 210 s
3.5d 135 s
150 s
价值流分析
今天的目标
VSM的思维方法 一物流、先进先出及超市 如何处理共享资源 未来状态和改进目标
精益制造介绍
现在状态 精益流程 将来流程 执行计划 总结
精益制造介绍
让我们开始！
什么事精益? 精益从哪里来? 什么事增值? 如何把增值活动从其他活动中鉴别出来?
流程 公司的战略-增加利润 将增值的业务从业务流程中辨识出来
产品的周期时间受制于客户节拍，因此最有效地缩短Lead time的方法是压缩库存数量。方案： • 最佳的方式是：通过“一个流”将在制品缩小到最小限度； •不能实现“一个流”的地方，设置FIFO或pull system(物料超市)将工序联系起来，控制库存【本质是强 调横向的内部客户的驱动，控制库存】； • 缩小转移批量来控制在制品库存
10 Ctns./Pallet
1 x Daily
I
720 “S” 464 “L” 285 “M”
Shipping
25.9 days L/T S
4.9d
31.9 days L/TM 690 sec P/TM 721 sec P/T S
改进
我们如何改善现在的状态？ 我们最需要的改进点在哪里？ 哪个过程是我们首先改进的目标？ 我们需要哪些部门和我们一起进行头脑风暴？
压缩库存，暴露问题，减少资金占用，减少场地占用，缩短lead time
customer
pull
1
2 FIFO 3 FIFO 4
连续流程
FIFO流
拉动
库存是掩盖问题的“遮羞布”！
然而，企业中会遇到一些很现实的问题：流程不稳定（设备不稳定，总有非计划停机，质量不稳定，等等） ，如果不解决现实的问题，结果可想而知。。。
废品
QPS
Quality Process CustoSmheeretDemand Rate = 58 secs 1) Receive block 2) Add bolts 3) Check torque 4) Finish & Return
看板超级市场
PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS PARTS
“一副精益的眼镜”
VSM价值流分析
什么是VSM？ 为什么要做VSM分析？ VSM能给我们带来什么？
价值流程图
能让每个人简单地看到浪费在哪里 是客户需求的映射。 识别当前的系统性问题。 提供了一个系统的方法进行改进。 为改变现在的生产状况指明方向。
供应商
每天
现在流程图举例
预测 周需求
生产计划
Return to SuRppetluierrn to
Supplier
现场会议区
Machining Line #3 Work Group Display Board
Safe Work Procedures
Corporate Announcement
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
实物流
共享资源
重复返工道 序
信息流
领料看板
生产看板
数个相同的
3
机床
超市
看板按批量 到达
FIFO
max 50 pcs.
先进先出
成品向客户移动
拉动 Байду номын сангаас次
OXOX 均衡负荷 人工信息流
General
uptime
改善点
信号看板 看板位置 电子信息流
EMC Current State
Aspen Plastics
数据箱
用于记录生产部门、供应商、 和外部生产部门
超市
库存
应该注明数量和时间
FIFO
max 50 pcs. 拉动
从超市拉动材料
货车运输 表示运输的频次
表示一个控制质量的方法并过 先进先出 程之间的流动按“先进先出”
的原则。
价值流符号
图标 含义
注解
图标 含义
注解
人工信息 流
如生产计划，运输计划等
电子信息 流
1
2
3
4
5
6
7
8
9
East
Safety Award
Defective Supplier Parts Problem Info
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
1st Qtr 2nd Qtr 3rd Qtr 4th Qtr
East West North
进度表
3
1
从我们所关心的几 个指标来研究：
预测 周需求
周计划
客户
每周
切料
焊接
包装
仓库
I1
I1
7 days
400
PT = 120 s
PT = 55 s
I1
450 PT = 70 s
I1
250
CT = 120 s
CT = 55 s
CT = 70 s
UT = 100%
UT = 100%
UT = 85%
CO = 0
CO = 10 m
CO = 10 m
FTQ/Scrap Rate/客户书面 抱怨/PPM
C
贡献毛利率、万元产值成本
I
精益企业的竞争优势
M
Cost
在三到五年的时间里
S 的
D
准时交付率、客户处 停线时间
提前期（lead time）减少 90%
目
Deliver
库存减少 90%
标
G
万元产值综合能耗
生产效率提高 60%
Green
到达客户手中的缺陷减少 50%