慧眼识人-高效招聘面试的策略与技巧-学员手册
《慧眼识人与高效面试甄选六步法》
慧眼识人与高效面试甄选六步法课程背景：刘备“三顾茅庐”请诸葛亮出山，打开事业新局面，建立蜀汉政权。
这个故事成为千古美谈。
当今很多卓越的企业和经理人有刘备那样的求才诚心和慧眼，把识人、选人视为企业最重要的工作，投大资源，下足功夫，人才与企业相得益彰，共创佳绩。
反之，很多企业走下坡路是从胡乱招人开始的：经理人疏于人力资源规划和岗位设计，抱着“把人招进来，把活干起来”、“先招人，再培养”的简单想法，缺乏识人、选人技能，马马虎虎招聘录用，结果新人上岗后“不出活”，给员工本人、团队和企业带来各种“后遗症”。
轻举妄动，一着不慎，损失多多啊！本课程提炼适用、简洁工具、方法，帮助经理人快速提升识人、选人能力，大大提高选聘成功率，提高人力资源管理效能。
正所谓：识人选人很重要，你不学习不知道；投资一天或两天，融会贯通其诀窍。
举一反三多实践，助你业绩三级跳；团队得人才成功，企业个人共荣耀！课程收益：●帮助管理者认知识人、选人的重要意义，提高识人、选人的专业度。
●掌握四种识人的工具：团队九种角色，四种行为风格，八种兴趣和冰山模型。
●识别优秀的面试官与不合格的面试官，避免在面试中走入五种误区。
●学会做好面试前准备工作，从三方面设计有效的面试问题。
●掌握面试开场、主体与结尾等三个阶段的要点，管理好面试时间和面试印象。
●应用STAR行为面试法，考察应聘者胜任能力，提高精准度。
●评估应聘者，做好背景调查，理性做出录用决定。
●发出录用通知后，继续有效联络目标人选，为新人上岗做好准备。
课程模型：课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中、基层经理/主管，项目经理课程方式：视频+案例分析＋实战演练＋情境模拟+小组讨论课程工具包：工具1：约哈里之窗工具2：识人方法1-九种团队角色工具3：识人方法2-DISC行为风格工具4：识人方法3-八种主要兴趣工具5：识人方法4-冰山模型工具6：STAR行为面试法工具7：面试评价表工具8：背景调查提问清单课程大纲导入：识人、选人之困案例：新人才入职不久，为何突然离职？一、识人、选人的困局1. 不该招聘的时候招聘2. 对理想的应聘者“画像”模糊3. 没有合格、足够数量的应聘者4. 合格的人被面试官淘汰了5. 不合格的人被面试官选中了6. 发出录用通知后，对方不来了第一步：识人选人——选对人才开好局视频：求才诚心与慧眼1. 刘备“三顾茅庐”与隆中对2. 招人与育人：哪个环节更重要？一、直线经理与HR部门分工合作1. 分工。
高效的招聘面试技巧(7-20学员手册)
行为面试技巧1：如何问
这样的问话有效吗？
理论性的问题
引导性的问题 行为表
现问题
管理员 你将如何对付您部 你平常善于化解 工能力 门难管理的员工？ 矛盾吗？
公司发展越来越快，人员招聘需求也越来越多，请分析如下问题：
您认为一个好的主考官应该做到哪些细节?
二、常见的面试类型介绍
常见的面试类型
非结构化面试：最常见的面试方法，无规则可循，判断应聘者全凭感觉，效率低。 结构化面试：开发成本过高、周期过长、需要及时更新题库，但结果较客观。 行为面试法：“过去预测未来”—可以通过对细节的不断询问来判断应聘者回答的真实性，易上手，难精通。 情景模拟法：类似行为面试法，设计岗位本身可能会遇到的矛盾和问题对应聘者进行提问和不断追问。 无领导小组讨论法：被大部分企业用来招募应届毕业生，但也适合面试管理岗位的应聘者，可作为淘汰依据， 但不推荐作为录用依据。
加强自身建设，增强个人的休养。202 0年11 月22日 下午7时 42分20 .11.222 0.11.22
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 0年11 月22日 星期日 下午7时 42分35 秒19:4 2:3520. 11.22
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 020年1 1月下 午7时42 分20.1 1.2219: 42Nove mber 22, 2020
面试过程不同阶段的控制重点
• 面试前期 • 面试中
• 面试结束
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 11.2220 .11.22S unday, November 22, 2020
伊利利乐学院培训教材 慧眼识人招聘技巧
二、企业招聘：我们要的是什么？
招聘实际上是寻找能把工作按要求完成 或超额完成的人。由于是对未来结果的预期， 因此，需要根据其过去、现状，通过有效的 程序和方法，对应聘者是否具备这样的可能 性做出判断。归根结底，判断的是应聘者是 否具备了所需的能力以及能否在企业的现实 环境中应用这种能力的可能性。
• 从人力资源到人力资本 • 企业如何看待员工---成本？投资？ • 招聘策略涉及到：
– – – – – – – – 企业需要招聘多少人员？ 企业将涉足哪些劳动力市场？ 企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式？ 在企业内外同时聘用时，企业应在多大的程度上侧重从内部聘 任？ 什么样的知识、技能、能力和经历是真正必须的？ 企业应怎样传递关于职务空缺的信息？ 企业招聘工作的力度如何？ 通过招聘，是否要达到找人本身之外的目的？---华为
0
随意猜测
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关于笔试和面试
• 笔试能帮助我们去除不合格的人，但无法 准确选出我们想要的人 • 面试可以相对准确地找到我们想要的人 • 笔试和面试的顺序并没有一定之规，但在 应聘人数较多的情况下，先安排笔试可以 节省我们很多的时间和精力
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内部招聘和外部招聘
• 本质上没有不同，从操作上来说完全可以 统一管理起来，真正的差别在于对现有员 工的心理影响 • 从实践来看，公开的内部招聘优先，是一 种较为理想的处理办法
实施 招聘
高质量 的 应聘人
招聘渠道选择 招聘广告设计 明确招聘要求 面试题目 笔试题目 确定招聘委员会
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不同招聘方法的比较
测试方法可靠程度比较
1.0
在岗实践
0.65
测试中心
Validity Coefficient
0.45 0.40 0.35
《识人妙术——高效招聘面试秘诀 》
蓝草咨询，快乐培训！ 上海蓝草企业管理咨询有限公司识人妙术——高效招聘面试秘诀课程背景：当今社会人才竞争白热化，哪家企业拥有一流的人才，就能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
可是很多老板经常在抱怨公司有很多人，真正能用和好用的人却不多；人力资源部门经常奔波于人才市场、网络招聘、校园招聘等形式各样的招聘面试中，可还找不到合适的千里马，即使费了九牛二虎之力终于招来优秀人才，却因水土不服一个月内离职，招聘又回到原点……HR们整天在职场处于处于忙碌奔波状态，还是没找到合适的人才，感到“忙、盲、茫”，都在寻找与企业人才匹配的“选才”神器。
招聘与企业发展要求一致的人才永远是HR们的重要工作。
但如何能招到优秀且又符合企业的合适人才，需要有高效的招聘方法及面试技巧。
本课程采用旨在帮助招聘工作者提高招聘与面试的知识和技巧，提高招聘的成功率，确保招到符合企业文化和职位要求的人才。
实战型管理教练-黄俭老师简介：滨江双创联盟荣誉理事长；上海蓝草企业管理咨询有限公司首席讲师；多家知名企业特聘高级管理顾问。
黄老师多年在企业管理、公司战略规划、市场营销、品牌建设、员工管理、绩效考核、上市公司等等方面有着丰富的实践经验；深刻理解了东西方管理精髓。
进入培训教育行业，作为资深培训讲师，在企业内训课、公开课、CEO总裁班等百余家企业和大学课堂讲授战略管理、营销管理、品牌管理等领域专业课程，结合自身的企业实践和理论研究，开发的具有知识产权的一系列新营销课程收到企业和广大学员的欢迎和热烈反馈。
听黄老师上课，可以聆听他的职场经历，分享他的成绩，干货多多！课程突出实用性、故事性、新鲜性和幽默性。
宽广的知识体系、丰富的管理实践、积极向上、幽默风趣构成了独特的教学培训风格，深受听众欢迎。
通过一系列案例剖析点评，使管理人员掌握一些管理先进理念，分析技巧、提高解决问题的能力。
擅长领域：战略管理/领导力系列/ 经典营销/新营销/大数据营销授课风格：采用情景式教学法，运用相关的角色模拟和案例分析诠释授课内容，理论与实战并举，侧重实战，结合视听教材，帮助学员在理论基础与实践应用方面全面提升。
招聘与面试技巧高效识人
二、招聘面试前的准备工作
面试前要清晰的了解不同岗位的管理者的能力模型和 能力的侧重点。
准确把握不同企业的规模、性质、所属行业等，以此 来分析并确定企业到底需要什么样的人才。
三、语言信息与非语言信息
（一）语言信息
中国人在表达思想时具有间接和婉转性，因此对语 言信息的准确把握十分困难。
招聘面试中，语言信息的传达还有性别的差异。男 士女士的表达与沟通方式不同。
要完成目标 遇到的 最大障碍
克服最大障碍需要 的能力素质
二、渠道选择与信息发布
（一）信息发布的渠道
• 网络招聘 • 校园招聘 • 猎头机构 • 招聘会（人才交流市场、专场招聘会） • BBS招聘 • 专业网站 • 公司网站 • 博客、微博 • 人脉推介 • 内部晋升 • 专业杂志、报刊 • 临街广告 • 就业服务机构 • 竞争对手 • 广播招聘、电视招聘等（天津卫视《非你莫属》和江苏卫视《
职来职往》、湖北经视3月底推出《天生我才》 ） • 协会、沙龙、商会、培训班
专家提示１：
系统思维模式的使用：撒网式寻才。
内部 人员
真正
内部
外部
职位
局外
人
人
外部 局内
人
三、人才初选与测评
（一）初选——面试的前提
人才初选
1、硬性指标
设计几个硬件指标进行淘汰：学历、 经验、必备技能等 ，根据简历设计题目。
语言观察是判断思维逻辑的主要方式。
（二）非语言信息
非语言信息传达的信息，比语言信息更具有可信性。
四、高效面试的四个保障
高效面试
设计合理流程 掌握面试技术
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4 控制面试过程
3 设计有效题目
•
9、要学生做的事，教职员躬亲共做； 要学生 学的知 识，教 职员躬 亲共学 ；要学 生守的 规则， 教职员 躬亲共 守。21 .7.1021 .7.10Sa turday, July 10, 2021
《慧眼识人——招聘与面试技巧》
慧眼识人——招聘与面试技巧课程背景：一个企业的成功需要拥有优秀的人才，而企业获得优秀人才的重要途径首先就是要做好招聘工作。
招聘是人力资源管理入口环节，只有招到合适的人，育人才会变得顺畅，用人也就得心应手，留人也就顺理成章了。
如何招聘到合格的人才？为什么很多人在面试时似乎表现优秀，加入企业后却表现平常？为什么有些人在其它企业业绩辉煌，而到自己公司成绩就差强人意？是企业文化、管理风格的问题？是应聘者本身的问题？还是我们的招聘面试流程与技巧有问题？原因可能是多方面的，但是，系统掌握招聘与面试技巧，为企业选拔优秀的人才是现代经理人及HR必备的基本素质。
本课程旨在帮助企业的经理人和招聘工作者提高招聘与面试技能，通过了解职位的特点，研究人与职位相匹配的原则，通过科学的招聘流程与面试技巧提高招聘成功率，保证企业招到符合职位要求的优秀人才。
课程收益：▲建立招聘工作的正确理念，根据招聘职位特点，确定招聘策略、拟定招聘计划，采用合适的人才甄选工具，招聘甄选出合适的人才。
▲针对招聘职位需求，确定招聘面试的用人标准，针对性地设计面试问题、拟定面试提纲与面试计划，为有效面试做好准备。
▲掌握面试过程中的实战技巧，包括如何进行精心准备、如何有效开场、如何正确的提出问题、如何深度提问、如何判明真假、如何应对及处理面试中的各类问题，如何进行面试评估，从而实现高效的面试，选拔出企业所需的合适的人才。
▲通过现场模拟演练，帮助学员纠正不良面试习惯，增强面试的应变能力和解决问题的能力。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：公司各级直线经理、招聘部门人员课程方式：互动讲授、个案分析、现场模拟演练、小组研讨与分享、实战点评课程大纲第一讲：对招聘面试的正确认知一、招聘在人力资源管理中的地位1. 人力资源工作的本质解析：人力资源管理体系与框架2. 招聘是人力资源管理入口环节3. 各种人才甄选方法的有效性分析讨论：选人重要还是培养人重要？讨论：招聘失败的成本二、招聘甄选工作流程讨论：如何识别真正的岗位空缺？三、招聘工作的八大理念1. 最好的不一定是最合适的2. 坚持用人所长3. 学历不代表能力，经历不同于经验4. 强调企业文化的认同感5. 招聘是一场企业与应聘者之间的“互动营销”6. 招聘工作只有开始，没有结束7. 宁缺勿滥，“请神容易送神难”8. 招聘不仅是人力资源部的事，更是管理者的责任示例：HR部门与直线经理的招聘职责与分工第二讲：确定招聘岗位用人标准一、如何确定招聘岗位的用人标准1. 招聘选人的三个匹配案例解析：某公司的人才选拔2. 招聘岗位用人标准的两个维度二、岗位胜任力素质模型1. 胜任力的由来2. 胜任力的三个特征3. 胜任力冰山模型案例：谁是更优秀的销售经理？4. 胜任力对行为的驱动关系5. 胜任力素质三个架面案例：某公司胜任力素质样本解析三、招聘岗位胜任力选拔工具——“钻石模型”1. “钻石模型”的五个构面2. “钻石模型”的应用实战技巧小组演练：人才画像—招聘岗位“钻石模型”第三讲：招聘渠道选择与分析一、招聘渠道选择1. 内部招聘与外部招聘2. 内部招聘的主要方法与分析3. 外部招聘渠道分析讨论：如何在招聘中激活“沉默的大多数”二、激活“沉默多数人才”的四大方式1. 人才寻访专题：如何有效开展中高端人才的主动寻访2. 内部推荐案例分享：某公司的超级伯乐计划3. 招聘社交化三、如何进行校园招聘1. 校园招聘的两大目的2. 校园招聘的方式3. 校园招聘的一般流程案例分享：如何举办一场毕其功于一役的校园宣讲会四、招聘信息发布1. AIDAM原则2. 招聘信息设计要点案例分享1：隐藏在招聘启示中的玄机案例分享2：火爆网络的招聘神曲案例分享3：裸足相迎“资深文案君”第四讲：人员甄选与结构化面试一、人才甄选常用的方式二、如何进行简历筛选1. 简历筛选两步法2. 简历筛选考察的要点三、进行笔试测试的两大法则1. 难度法则2. 相对法则四、结构化面试与非结构化面试1. 什么是结构化与非结构化面试2. 结构化面试特点3. 结构化面试六步法五、结构化面试七大经典问题类别1. 背景性问题，附经典面试提问分析2. 意愿性问题，附经典面试提问分析3. 专业性问题，附经典面试提问分析4. 情境性问题，附经典面试提问分析5. 压力性问题，附经典面试提问分析6. 智能性问题，附经典面试提问分析7. 行为性题目，附经典面试提问分析六、行为面试法（BEI）案例分析：某企业招聘销售经理面试中有何问题1. 行为面试法原理2. 为什么行为面试可保持较高的真实度3. 行为面试STAR及FACT法则5．行为面试的有关技巧小组讨论与分享：如何设计行为面试问题第五讲：招聘面试中的实战技巧研讨：面试前应进行哪些准备工作？一、有效面试的几个关键阶段二、面试实战四大基本功：望闻问切1. 问：有效提问的流程示例：行为面试问话的结构流程情境解析：行为面试中的难题解析情景1：应聘者喜欢用概括性的语言情景2：应聘者一时想不起来具体的例子情景3：应聘者扯到了你不关心的话题实战专题：升级版的提问技巧技巧之一：打乱次序，声东击西技巧之二：引蛇出洞，步步为营技巧之三：未雨绸缪，穷追猛打技巧之四：逆向推理，心理投射2. 闻：善于聆听研讨：假行为事件的典型特征示例：行为面试回答的解析1）面试提问与倾听的时间分配原则3. 望：学会观察解析：面试中的身体语言4. 切：深入追问三、如何进行压力面试1. 压力面试的方法与要点2. 压力面试基本步骤3. 压力、情景、行为三种面试的比较专题：常见的面试考察要素实战解析实战解析之一：如何考察应聘者岗位专业能力实战解析之二：如何考察应聘者个性特质实战解析之三：如何考察应聘者综合能力四、如何进行面试评估1. 评估中着重考虑的三个匹配2. 避免评估中的误区五、辅助性甄选技术1. 心理测评2. 无领导小组讨论3. 文件筐测试六、如何进行背景调查第六讲：招聘录用与新员工管理一、录用决策与录用流程二、招聘评估1. 复盘评估321法则2. 招聘工作的阶段性总结三、招聘面试中常见的困惑与思路困惑1：如何在较短时间内对应聘者岗做出更加精准的判断？困惑2：该如何提高招聘新进人员的稳定性？困惑3：如何与优秀人才在面试中进行薪酬谈判？困惑4：如何针对新员工做好入职引导与考察，让其迅速融入团队？课程总结。
慧眼识才-招聘与面试选才技巧
慧眼识才-招聘与面试选才技巧慧眼识才-招聘与面试选才技巧人才是企业发展的重要资源，招聘与面试是企业选才的重要环节。
如何慧眼识才，是每个企业都面临的挑战。
在这篇文章中，我将分享一些招聘与面试选才的技巧。
一、优化招聘流程1.明确岗位需求：在招聘之前，企业应该明确岗位的具体需求，包括工作职责、任职资格和技能要求等。
这有助于缩小招聘范围，精准选才。
2.制定招聘计划：制定招聘计划有助于合理安排招聘工作，包括确定招聘渠道、发布招聘广告、筛选简历等。
3.优化招聘渠道：企业可以运用多种招聘渠道，如在线招聘网站、社交媒体、职业介绍所等，以吸引更多的求职者。
4.设计有效招聘广告：招聘广告应该清晰、简洁、有吸引力，突出岗位的亮点和福利待遇。
同时，适当加入公司文化和价值观，以吸引有共鸣的人才。
5.筛选简历：企业可以制定简历筛选标准，按照岗位需求和岗位要求进行筛选，着重关注与岗位相关的经验和技能。
二、改进面试技巧1.面试前准备：在面试之前，对于候选人的简历、求职信和技能测试等进行仔细研究和准备，了解其个人背景和专业能力，为面试过程做好充分准备。
2.合理安排面试环节：面试应该包括多个环节，如电话面试、一对一面试、小组讨论等。
通过不同的环节，可以综合评估候选人的综合能力和团队合作能力。
3.提问技巧：在面试中，提问技巧尤为重要。
除了基本的问题，还应该提出一些挑战性的问题，检验候选人的创新思维和解决问题的能力。
4.倾听能力：在面试中，要倾听候选人的回答，注重观察其表达能力、沟通能力和逻辑思维能力。
同时，要通过观察候选人的非言语行为，如面部表情、肢体语言等，了解其情绪状态和自信程度。
5.参考背景调查：面试后，企业可以进行背景调查，了解候选人的过往工作经历、学历等信息，以确定其真实情况和专业能力。
三、重视综合素质1.专业能力：在选才过程中，候选人的专业能力是最重要的考核因素，企业应该根据岗位要求评估候选人的专业知识和技能。
2.沟通能力：良好的沟通能力是成功的关键之一。
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3、无领导小组讨论
无领导小组讨论是什么
将数名被评价者集中起来组成小组， 要求他们就某一问题开展自由讨论， 主试通过观察被评价者在讨论中的， 言语及非言语来作评价的测评形式。
LGD的适宜测试目标
能力方面
◦ 语言表达能力、组织协调能力、决策能力、 ◦ 沟通能力、应变能力、问题解决能力
个性方面
2、简历筛选技术
背景性问题收集——阅读简历
清晰的职位晋升过程 与职位契合的履历 各种专业技巧 包含相关的信息 专业的格式 就职的稳定性 职位所需的学历和经验
简历中的“危险”信号
多项职责的交迭 模糊的晋升路径 频繁的跳槽经历 空泛的自我评价 专业或学历不符 工作地点的切换 公司性质的落差
4、结构化面试
结构化面试的定义
也称标准化面试， 是根据所制定的评价指标， 运用特定的问题、评价方法和评价标准， 严格遵循特定程序， 按照事先制定好的面试提纲上的问题发问， 并按照标准格式记下面试者的回答， 和对候选人进行评价的一种面试方式。
结构化面试流程指南
问候候选人并介绍自己和职务 解释面试目的并阐述面试安排 候选人简要回顾背景和以往经验 针对岗位关键要素展开提问 在面试手册或评分表上做记录 向候选人简要介绍公司和职位 给候选人提出问题的机会 告知候选人面试的下阶段安排 向候选人致谢，确保留下好印象
结构化面试的题库类型
投射型
◦ 测验者给被试看一张主题不明确的图片， ◦ 要求他 / 她尽量发挥想象力，讲一个故事。 ◦ 然后, 主试按照专门的编码方法对故事内容进行评分和解释
。 ◦ 图片投射测验可以避免被试者的称许性表现， ◦ 主要测试成就动机等深层次特质。
实施LGD的注意事项
▪ 明确测评目标 ▪ 设计测评内容、形式和评价表格 ▪ 考官的选择与培训 ▪ 测评对象的分组 ▪ 明确的指导语 ▪ 不能提供暗示信息 ▪ 不能确定发言顺序 ▪ 不能介入讨论 ▪ 独立记分、集体合议
操作程序的安排
编组，座位与物料安排 主持人引导语 个人审题及阐述 小组讨论达成共识 小组代表以书面或口头形式向面试官汇报 个别情况的追加提问
面试官之间没有合理的分工 对于求职者数据的错误诠释 影响判断的偏见和固化思维 过快或过于草率地做出决策 面试官过于关注负面的信息 缺乏标准和系统的雇佣决策 急于填补职位空缺影响判断 本位主义造成部门沟通障碍
人才甄选系统的理念
从过去的行为推断未来的行为 根据关键的工作需求定义岗位 筛选过程是一个综合性的体系 运用有效的面试方法以及技巧 通过综合讨论会议来做出决策
0、就业市场的变化
成功企业必需具备的管理要素
战略
• 清晰的企业发展战略
管理
• 健全的组织管理体系 • 秀的企业文化
人才
人员素质 人才激励 团队领导 团队协作
• 合理的人才吸引办法 • 良好的职业生涯规划 • 有效的绩效激励措施
就业市场的变化
人口红利：“买方”还是“卖方” 马太效应：“强者”还是“弱者” 招聘战略：“招聘”还是“吸引” 思想转变：“工作”还是“生活”
◦ 合作性、竞争意识、自信心、宽容性、 ◦ 情绪稳定性、创新意识、性格的内外倾向性
LGD试题的主要形式
▪ 开放式问题 ▪ 两难问题 ▪ 操作性问题 ▪ 多项选择问题 ▪ 资源争夺问题
LGD的难点
对测试题目要求较高 对面试官要求较高 对组织安排要求较高 对临机应变的要求较高 对特殊情况的平衡要求较高
人员准备
主考官1人、考官2-3人、核分员1人、引导员1人 引导员负责考场内外的管理 核分员负责考官评分的收集和统计
结构化面试的题库类型
智能型
◦ 多为对关注热点问题， ◦ 测试应试者的分析、综合和判断等思维能力。 ◦ 评价时主要关注的不是讲述的内容是否与考官想法一致， ◦ 关键是看他（她）的表述是否自成逻辑， ◦ 表现出较高的逻辑思维能力。
人力资源工作包括哪些部分？
❖ 体系规划 ❖ 招聘配置 ❖ 薪酬福利 ❖ 绩效管理 ❖ 培训发展 ❖ 员工关系
招聘工作的挑战
确保高质量的人力资源需求 为企业注入新的活力与思想 实现企业人力资源合理流动 打造高质量的职业发展通道 提升企业知名度与雇主形象
1、人才甄选系统
招聘中的常见问题
面试时间的112分配原则
结构化面试的准备工作
1、材料准备 2、环境要求 3、人员准备
材料准备
面试人员情况一览表 面试评分表 面试题本 面试评分对照表
环境要求
考场内应布置简朴，张贴画要淡雅 为考生备有饮用水和纸巾 考官的服饰应庄重、无新异刺激干扰 考官与考生的距离不要太远 场外有专门的接待人员，避免前后考生交流
招聘的前期准备
组织结构
• 公司结构 • 部门结构
职位设计
工作分析
职位目录 职位等级 职位要求 工作内容 具体流程 工作权限
人员配置
招聘 流程
人才甄选系统的流程
简历筛选
岗位匹配
测评中心
结构化面试
背景审查
录用合约
面试的基本形式
顺序性面试 结构化面试 各类评价技术
人才甄选系统的优势
标准化、高效率和高质量 经过清晰定义的考察标准 对关键岗位要素的全覆盖 考察主要的关键岗位要素 消除面试过程的重复内容
结构化面试的题库类型
情境型
◦ 通过问题设置某种情境和任务， ◦ 以考察应试者是否具备应对素质。 ◦ 关键在于设置的情境要符合招聘职位的实际情况和要求， ◦ 面试中应尽可能地使考生进入情境去投射自己的真实想法。
结构化面试的题库类型
行为型
◦ 通过问题、插话和追问等方式， ◦ 了解应试者是否真正具备这种行为反应，验证其能力素质。
慧眼识人
高效招聘面试的策略与技巧
《慧眼识人 - 招聘面试策略与技巧》 《过程制胜 - KPI设计与绩效管理》 《润物无声 - 塑造核心文化价值观》 《点燃心火 - 因人而异的激励艺术》 《自胜者强 – 从技术到管理的认知》 《适者生存 - 如何成为学习型领导》 《抱怨是金 - 投诉处理策略与技巧》 《双赢沟通 - 客户服务理念与技巧》 《言传身教 - 培训师的方法与技巧》