顺丰速运市场竞争力分析

1顺丰速运公司简介 (2)1.1发展历程 (2)1.2顺丰愿景 (3)1.3顺丰核心价值观 (3)1.4顺丰市场定位 (3)2我国快递发展现状 (4)3顺丰速运核心竞争力分析 (5)3.1顺丰速运价值链分析 (6)3.1.1价值链分析法的概念 (6)3.1.2基本活动 (7)3.1.3辅助活动 (8)3.2快递企业价值链上的关键因素 (8)3.2.1网络服务 (9)3.2.2网络现代化能力 (9)3.2.3服务价格 (10)3.2.4服务水平 (11)3.2.5快递时效 (12)4.顺丰速运核心竞争力 (12)4.1核心竞争力的含义 (12)4.2顺丰速运的核心竞争力 (13)5.顺丰核心竞争力的实施 (14)顺丰速运市场竞争力分析摘要目前，快递行业可谓是十足的朝阳产业。

近年来，我国快递行业得到了迅速的发展，成为继美国、日本之后第三个快件日处理量超过千万件的国家。

面对巨大的市场，国有、民营、外资三方力量纷纷抢夺。

顺丰速运经过20年的发展，在国营和外资的两面夹击中脱颖而出。

运用价值链分析模型，研究快递企业的价值链构成，并根据顺丰速运的实际情况对价值链上对快递企业影响重大的关键因素进行分析，最终确定顺丰速运的核心竞争力，并提出措施保证核心竞争力的实施。

在激烈的市场竞争中，只有认识到自身的核心竞争力并不断保持，才能获得持续的竞争优势，实现更好更快的发展。

〖关键词〗：快递行业价值链核心竞争力1顺丰速运公司简介1.1发展历程顺丰速运（集团）有限公司成立于1993年，是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的综合服务性企业。

公司的发展历程可以分为以下四个阶段：（1）创业起步期顺丰快递源于创始人王卫经常往返于香港与内地之间，有时会受人之托，捎带货物出入境。

从父亲那里借到10 万元资金后，于1993年3月，在广东顺德注册成立了顺丰公司。

公司成立初期只是进行广东与香港之间的快递业务。

1996年，随着客户数量的不断增长和国内经济的蓬勃发展，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。

在顺德之外，顺丰新建网点多采用合作和代理的方式，每建一个点，就注册一个新公司，这种形式和加盟类似。

目前，申通，圆通等民营快递企业仍然采取加盟的形式。

（2）业务整合期顺丰成立之初，由于缺乏资金支持而选择了加盟制，但是在加盟制下，许多网点由于出身运输公司，他们在承揽快件的同时，还会接别的货，使得顺丰的时效性和装卸质量都出现问题，甚至有些加盟商会各自为政，抢走顺丰的客户。

2002年，王卫决定进行全国收权，抛弃加盟制，最终建立起国内快递市场中除中国邮政之外唯一的直营网络，并在深圳设立了自己的总部。

顺丰的业务范围也突破珠三角地区，逐渐拓展华北华东市场。

（3）管理优化期完成调整后的顺丰，管理也进入了正轨。

2003年，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。

这让顺丰在服务时效方面获得了压倒性的优势，通过租用飞机，顺丰时效了全天候、全年365天无节假日派送。

2003年之后，顺丰凭借包机便利，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。

2006年，顺丰筹建航空公司，实施组织变革。

（4）竞争领先期2008年，顺丰航空经民航总局批准筹建，目前顺丰已拥有11架自有全货机。

经过了20年的发展，顺丰速运已经成为了中国民营的速递翘楚，业务覆盖中国31个省市、及韩国、新加坡、马来西亚、日本、美国，拥有员工15万人，4个分拨中心，100多个中转场、2200多个营业网点，日处理200万快递件。

1.2顺丰愿景我们致力于为员工提供一份满意和值得自豪的工作我们致力于快速、安全、准确地传递客户的信任我们致力于成为速运行业持续领先的公司我们致力于承担更多的社会责任1.3顺丰核心价值观尊重、团结、认真、奉献是顺丰的核心价值观。

尊重他人才能获得他人的尊重和信赖、团结他人才能获得他人的支持和帮助、认真才能把事情做好，才有突出的业绩、奉献才有回报，才有更多的认可和发展机会。

顺丰的价值观由愿景、核心价值观、诚信基本准则三部分组成。

诚信基本准则是顺丰人的道德基础，是公司生存和发展的基石，这也是我在顺丰实习期间体会最深的一点，诚信决定员工的去留。

核心价值观是顺丰人的思想和行为指引，以此支撑公司愿景的实现。

1.4顺丰市场定位任何一个企业，都必须准确的细分市场，并在细分市场中找到合适自己的目标市场，准确的目标市场就是市场规模可以满足持续的公司盈利，客户极高的关注度，并且自己有持续的，具有竞争力的细分市场。

顺丰选择高价值的“小众市场”最为目标市场，目标客户锁定在月结客户，主要对象是企业、白领、金领、国外快递客户等。

然后把这些中端客户最关心的利益点快速、准确、安全、经济、便利、优质服务作为自己的利益定位点。

顺丰所有的市场营销策略、运营、资源整合、产品和服务都围绕着利益定位点展开。

在这个目标市场上顺丰不仅发挥了竞争优势，更打造了自己持续的核心竞争力。

另外，顺丰坚持只做快递，只做小件，并专注于此，与其他的快递企业的快递业务形成了产品的差异化。

2我国快递发展现状（1）快递市场发展迅速自1979年中国诞生了第一家快递公司，到现在已经有30多年的历史，虽然我国快递产业起步较晚，但是发展十分迅速。

据国家邮政局统计数据表明：2012年，全国规模以上快递服务企业业务量完成56.9亿件，同比增长54.8%；业务收入完成1055.3亿元，同比增长39.2%。

其中，同城业务收入完成110.2亿元，同比增长67.3%；异地业务收入完成635.5亿元，同比增长42.5%；国际及港澳台业务收入完成205.6亿元，同比增长11.3%。

2003年到2012年，快递业务量统计见表1：资料来源：中国统计年鉴由以上我国十年来快递业务量的数据可以看出，我国的快递市场是一个发展中的市场，快递业务量逐年增加。

由此可见，我国的快递业市场具有巨大的发展潜力。

（2）快递市场竞争格局伴随着中国对外开放的不断加剧和加入WTO后物流市场的完全开放，国外快递企业大举扩张，使得中国快递市场形成了三大巨头即国际快递、国营快递、民营快递的竞争格局。

国际快递企业包括敦豪（DHL）、联邦快递（FedEx）、联合包裹（UPS）、天地快运（TNT）四大快递巨头等跨国企业，这些外国企业资金雄厚，品牌优势显著，在世界各地都拥有庞大的服务网络、先进的经营和管理理念以及技术设备；国有快递企业包括中国邮政（EMS）、民航快递（CAE）、中铁快运（CRE）等，这些企业主要是以其完善的网络资源和政府强有力的支持而在中国的快递产业中处于优势地位；民营快递企业发端于上世纪90年代初，经过了20多年的迅猛发展，诞生了顺丰、“四通一达”即申通、中通、圆通、汇通和韵达等一批快速成长的快递企业，这些企业以其体制灵活、对市场需求的快速反应已经成长为国内快递行业新型崛起的力量。

目前，民营快递企业已经成为我国国内快递市场的主题，占据了大部分的市场份额。

在我国快递市场这种外资、国营、民营等多经济主体互相竞争的市场格局下，中国的快递市场竞争也变得异常的激烈。

（3）电子商务迅猛发展近几年兴起的网购把电子商务带入了快速发展的阶段，据中国电子商务研究中心数据显示2007—2010年国内网购市场规模增速保持在30%以上；2012年中国网络零售达到1.38万亿元，较上年增长68.72%，仅次于美国成目前世界第二大网购市场。

蓬勃发展的电子商务，不仅让电商企业获益，与之休戚相关的快递行业也获益匪浅。

在大部分电子商务的物流配送中都选择第三方物流配送，国内较大的电子商务平台淘宝，虽然它正努力构建自己的物流平台，但目前绝大多数的物流业务都是外包给民营快递公司。

另一方面，快递公司利用自己强大的物流网络也开始将目光转向其上游——电子商务领域。

例如宅急送的“E购宅急送”、“顺丰E商圈”等。

总之电子商务的快速发展，无疑给民营快递企业带来了跃起的机会。

（4）新《邮政法》的实施2009年10月1号起正式实施的新《邮政法》首次制定了快递市场准入制度的法律规定，明确了包括资金规模、服务能力、安全保障等六项快递的经营许可，有利于整个行业的快速有序发展，促使快递企业市场化、规模化、国际化。

但同时新《邮政法》也对邮政专营范围进行了规定“同城快递五十克以下、异地快递一百克以下由邮政专营”。

据业内人士统计，信件业务占快递企业业务总量的四至六成，其中一百克以下的占八成，同城快递五十克的占五至六成。

这意味着邮政专营标准的确定，很多民营快递将失去大量业务。

所以在这种严格监管和特殊规定下，许多民营快递企业的日子将会更艰难。

3顺丰速运核心竞争力分析到2013年，顺丰已经走过了整整20年的历程，在短短的20年当中，顺丰已经成长为我国速运行业中的翘楚，其中必定有不可复制的优于别人之处，即核心竞争力。

所谓核心竞争力，就是企业在那些关系到自身生存和发展的关键环节上所独有的，比竞争对手更强的、持久的某种优势、能力或知识体系。

顺丰想要在激烈的市场竞争中立于不败之地并得到持续不断的发展，就必须确立自己的竞争优势，也就是要打造自身的核心竞争力，唯有把握并提升自身的核心竞争力才是顺丰谋求长期竞争优势的根本战略。

3.1顺丰速运价值链分析3.1.1价值链分析法的概念价值链的概念于1985年由迈克尔·波特提出，他认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。

所有这些活动可以用一个价值链来表明。

”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，企业的价值创造活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。

这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。

企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。

价值链分析法是一种寻求确定企业竞争优势的工具。

即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。

运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。

价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。

快递企业的价值链是指通过快递服务过程中的各项活动为客户创造价值的动态过程。