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目的
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
帮助组织实现战略目标，提高员 工工作满意度和绩效，促进个人 和组织共同发展。
绩效管理的意义
提高员工工作表现
促进员工和组织共同发展
通过设定明确的目标和期望，提供及 时的反馈和指导，帮助员工提升技能 和能力，实现更好的工作表现。
通过绩效管理，为员工提供职业发展 机会和培训，促进个人和组织共同成 长。
问题案例解析
案例一
某公司绩效管理存在不公平现象，导致部分员工工作积极性受挫， 人才流失严重。
案例二
某团队绩效评估标准模糊，导致评估结果缺乏公信力，员工对绩效 管理失去信任。
案例三
某领导者过于注重短期业绩，忽视了员工的个人成长和长期发展， 导致员工缺乏归属感和忠诚度。
互动与讨论
针对成功案例，探讨 其背后的绩效管理理 念、方法和工具。
分享各自在绩效管理 实践中的经验和教训， 共同提高绩效管理水 平。
分析问题案例的成因 和解决方法，探讨如 何避免类似问题的发 生。
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平衡计分卡
平衡计分卡是一种综合性的绩效 评估方法，将组织的战略目标分 解为具体的、可衡量的绩效指标。
它不仅关注财务指标，还关注客 户满意度、内部业务流程、学习
和成长等非财务指标。
通过平衡计分卡，员工可以全面 了解组织的战略目标和价值观， 明确自己的角色和责任，推动组
织整体绩效的提升。
04 绩效反馈与改进
市场调查
了解行业标准和竞争对手情况 ，制定具有竞争力的目标。
个人发展计划
结合员工的个人发展需求和能 力，制定有助于员工成长的个
性化目标。
目标设定的步骤
明确组织战略目标
确保个人或团队的目标与组织 整体战略目标保持一致。
绩效管理培训PPTPPT课件
工的责任感和工作积极性。
良好的工作环境
03
创造良好的工作环境，提供舒适的工作氛围，提高员工的工作
满意度和效率。
05 绩效管理实践与案例分析
A公司的绩效管理实践
总结词：以人为本
详细描述：A公司注重员工的个人发展，通过绩效管理激发员工的潜力，促进员工的成长。公司采用公平、公正的评估标准， 对员工的绩效进行客观评价，并提供针对性的反馈和改进建议。同时，A公司还为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技 能和实现职业发展。
绩效管理培训PPT
目录
• 绩效管理概述 • 绩效管理体系 • 绩效评估方法 • 绩效激励体系 • 绩效管理实践与案例分析 • 未来展望与总结
01 绩效管理概述
绩效管理的定义
绩效管理的定义
绩效管理的意义
绩效管理是一种通过制定目标、评估 业绩、提供反馈和改进机会的过程， 以提升员工和组织的整体绩效。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种多维度的绩效评估方 法，通过上级、下级、同事、客户等多个 角度对员工的工作表现进行评估。
缺点
可能存在主观性强、信息量大难以处理等 问题，需要谨慎操作以确保评估结果的准 确性和公正性。
详细描述
360度反馈法强调全方位、多角度的评估 ，通过收集不同角度的意见和建议，帮助 员工全面了解自己的工作表现和改进方向 。
绩效反馈与改进
制定改进计划
根据评估结果和员工发展需求，制定具体的改进计划。
提供培训和发展机会
为员工提供针对性的培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
激励与奖励
对表现优秀的员工给予适当的激励和奖励，激发员工的积极性和创 造力。
03 绩效评估方法
绩效管理培训课件(共 34张PPT)
而可以客观地衡量。
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
二、绩效管理的准备
（二） 绩效目标的确定
A（attainable）是可达成或可实现的，包括两层含义，一是任务适度、 合理，二是绩效目标的设立是管理者与被管理者就工作目标、完成期限 和衡量标准进行讨论并达成共识的过程。
R（relevant）是相关性，绩效目标必须是与组织战略结构相关的。
本 章
一、绩效与绩效管理
二、绩效管理的准备
三、绩效考核的执行 四、绩效沟通与反馈
内 容
五、绩效结果的应用
六、绩效考核中的法律风险
一、绩效与绩效管理
（一）绩效的概念及特点
1.绩效的概念 经过考核的工作行为、表现及其结果，绩效包括个人绩效、团队 绩效和组织绩效三个层面。 2.绩效的特点 （1）多因性：绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受主客观等 多种因素的共同影响。 （2）多维性：对于员工的绩效，要从多方面去分析和考核。 （3）变动性：员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变 化的情况下，绩效也是会发生变动的。
五、绩效结果的应用
（四）晋升调配
连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据，通过对员工在一定时 期的连续绩效的分析，选择连续绩效比较好且稳定的人员纳入调配或晋升名 单。通过分析累积考核结果的记录，发现员工工作表现与其职位的不适应性 问题，查找原因并及时进行调配，做到真正的人职匹配。
一、绩效与绩效管理
（二） 绩效管理概述
1. 绩效管理的概念
绩效管理本身代表着一种观念和思想，是对企业绩效相关问题的系 统思考，其过程一般包括绩效考核的准备、绩效考核的执行、绩效的沟
通与反馈以及绩效考核结果的应用。
绩效考核的准备 绩效考核的执行
绩效考核结果的应用
绩效管理ppt课件
目标与关键成果（OKR）
制定明确的目标和关键成果，评估员 工在达成目标过程中的表现和贡献。
平衡计分卡（BSC）
从财务、客户、内部业务过程、学习 与成长四个维度出发，全面评估企业 的绩效表现。
360度反馈法
通过上级、同事、下级等多维度对员 工进行评估，全面了解员工4
重要性
绩效管理对于组织的重要性不言而喻，它可以帮助组织提高员工的工作效率和 工作质量，提高组织的竞争力。同时，绩效管理还可以帮助组织实现战略目标 ，提高组织的适应性和创新能力。
绩效管理的流程与步骤
评估业绩
按照评估标准，对员工的工作 业绩进行评估。
奖励与惩罚
根据员工的工作表现，给予相 应的奖励或惩罚。
提供晋升机会
为员工提供晋升机会，激 发员工的积极性和创造力 。
鼓励继续教育
鼓励员工继续接受教育， 提高自身素质和能力。
PART 05
绩效奖励与激励
REPORTING
奖励制度的设计与实施
奖励制度的目的
激励员工提高工作积极性 和绩效。
奖励制度的设计
应考虑员工的工作性质、 工作量、工作成果和贡献 等因素。
制定培训计划
根据员工发展需求，制定培训计 划，包括培训内容、时间、方式
等。
提供培训资源
为员工提供培训所需的人力、物力 、财力等资源，确保培训顺利进行 。
跟踪培训效果
对员工进行培训后的跟踪调查，了 解培训效果，为后续培训计划提供 参考。
员工发展与职业规划
01
02
03
制定职业发展计划
为员工制定个性化的职业 发展计划，明确职业发展 目标。
03
实施时间表
企业B计划在接下来的一年内逐步推出改进计划，并进行持续的跟踪和
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理培训课件(PPT 76页)
工作行为考核是针对员工在绩效周期内表现出来的具体 行为态度的评估。
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
组
岗
Hale Waihona Puke 织位目职
标
责
计划 任务确认 权重确认
实施 任务执行 任务指标
绩效改进和 导入
考核 绩效评估 绩效审定
绩效反馈面谈 反馈评价结果 沟通达成共识
结果应用 通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训与再教育
绩效计划：前瞻性、最基本的环节 持续的绩效沟通：分享信息、双向交互过程 绩效考核：动态的持续的过程
2. 参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调 整
3. 将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相 关员工
4. 各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论
5. 企业汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准
S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统；
行为指标：一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文 化水平、发展潜力等指标相对应
越处于管理金字塔的顶层，绩效评价中结果指标就越 多，行为指标就越少
将结果指标与行为指标结合使用
绩效评估的目的
1．薪资管理 2．工作反馈 3．衡量个人优缺点 4．记录员工决策 5．确认个人工作 6．决定提升 7．衡量劣质工作 8．帮助目标确定 9．继续或终止聘用决策 10．评价目标完成情况 11．满足法律要求 12．调任和分配决策 13．临时解雇决策 14．满足员工培训需求 15．确定企业培训需求
3. 将选择的行为分配到已有的行为指标下
4. 运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、 客观的描述
5. 对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的 行为标准
绩效管理课件ppt
学性和有效性。
03
绩效考核与评价
绩效考核的方法
360度反馈法
通过上级、下级、同事、自我等多角度评价，全 面了解员工的工作表现和绩效。
关键绩效指标法
根据企业的战略目标和重点任务，制定关键绩效 指标，对员工进行绩效考核。
平衡计分卡
从财务、客户、内部业务过程、学习与成长四个 角度，对企业的绩效进行全面评价。
绩效管理的作用
1 2 3
提高员工绩效
通过设定明确的目标、提供辅导和支持、评估 绩效以及提供反馈，绩效管理有助于提高员工 的绩效水平。
增强组织战略执行力
绩效管理将组织的战略目标与员工的绩效相连 接，通过目标的分解和落实，增强组织的战略 执行力。
改进员Байду номын сангаас和组织的协同
绩效管理通过建立共同的目标和期望，促进员 工与组织之间的协同和合作，提高整体绩效。
明确评估周期
为员工设定一个合理的评估周 期，以便及时评估和调整。
绩效指标的制定
与业务战略对齐
绩效指标应与组织的业务战略保持 一致，确保员工的工作与组织目标 相匹配。
考虑岗位特点
针对不同岗位的特点，制定符合岗 位需求的绩效指标。
定量与定性结合
除了定量指标外，也要考虑一些重 要的定性指标，如客户满意度、团 队合作等。
绩效考核的标准
绩效目标明确
制定具体、可衡量、可达成、相关性强和时限明确的绩效目标。
统一评价标准
确保所有员工在同一评价标准下进行绩效考核，保证公平公正。
量化评价与质性评价结合
采用定量指标和定性指标相结合的方式，全面评估员工的绩效表 现。
绩效考核的实施与评价
制定考核计划
明确考核对象、考核时间、考核内容、考核方式 等，制定详细的考核计划。
绩效管理PPT课件
绩效管理系统的设计
明确关 分析当前 确定组织及 设计绩效 实施绩效 评估绩 键作用者 组织背景 部门绩效目标 管理流程 管理的保障 效管理
绩效管理系统设计的原则
公开与开放的原则 反馈与修改的原则 定期化与制度化原则 可靠性与有效性原则 可行性与实用性原则
第三章 绩效评价指标
n 1
■计算相对一致性指标：
CR CI RI
■ RI为平均随即一致性指标，是足够多个根据随机发生
的判断矩阵计算的一致性指标的均值，1-10阶矩阵的RI
取值如下：
层次分析法（三）
总排序
WW(2)W(1) W W12((1122))
Wn(12)
W(2) 12
W(2) 22
混合模型：不确定环境、服务性工作、自我管 理团队、强调长期发展
优先顺序和权重：定性方法和定量方法
层次分析法（一）
建立递阶层次结构图 目标层
技术经济性C
构造判断矩阵
Bk
A1 A2
A1 a11 a12 A2 a21 a22 ... ... ... An an1 an2
... An
... a1n ... a2n ... ... ... an3
MBA（Management By Objective）：将组织的生产目标 和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标，通过 若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。
目标的含义：不单指目的，还要包括达到目标的程度、 达到目标的时间、完成目标的措施和完成目标后的评价； 不是静止的，是一个动态的目标；要全体职工付出最大 努力争取达到的；以大量测算和数据为基础，经过由上 而下，由下而上反复讨论酝酿形成的。
准则层 技术性能B1
相关主题
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在蒙牛，人人要管事，事事有人管，每个物件，就连卫生间里的干手器，都 写明了责任人。
刚开始，蒙牛一些员工对这种类似于军事化的管理风格很不适应，甚至极为 不满。但是在牛根生的坚持下，经过了一段时间，员工就真的“播种了一种行 为，收获了一种习惯”，习惯形成之后，人们逐渐体会到了OEC的好处。
评价：罚款只是一种手段，适合于体系启动的初期(助推系统启动)，一旦绩效管理体系运 转正常后可以逐步淡化，一旦形成习惯后，可逐步用企业文化的影响将起到关键作用。
5
宋劝其版权所有拷贝谨慎
什么是绩效
绩效就是结果，绩效也是过程。 绩效是结果与过程的统一体！
什么是绩效管理
对结果的管理
对过程的管理
7
宋劝其版权所有拷贝谨慎
战略绩效管理是对 战略目标及策略 的管理
目
标
战略目标
计划
过 反馈
执 行
程 及改
进
查核
计划
确定你要什么？怎么才能达到,按 照什么计划才能达成。
执行
• 考核什么，就得到什么You
get what you measured有
效的绩效管理体系总是将公
• 建立以绩效为中心的企 业文化，充分调动各级 员工的积极性，加强责
日常行为与公司远景 目标和战略紧密相连
司远景目标和战略转化成各 个层次的绩效考核指标
任心。
以绩效为中心
的企业文化
绩效管理 体系的益处
实时监控绩 效状况 并支持决策
对绩效的认识错误是致命的
不当认识
绩效是结果 绩效是过程 绩效是德、能、勤、绩
结果
赚了1000万，可能是骗来的、偷来的、抢来的 不知道目的和目标在哪里，再完美的过程都是徒劳 费时，费力，也找不到一种合适的考评方法
WZ公司案例
让我们把错误留在课堂上！
3
宋劝其版权所有拷贝谨慎
德鲁克谈绩效精神
1. 德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 2. 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，
员工实施绩效管理前后的比较
公司目标
公司目标
？ 和我什么关系呢
总是有人在嘲笑公司目标
实施前
实施后
员工实施绩效管理前后的比较
员工 实际 做的
企业 要求 员工 做的
员工 实际 做的
实施前
实施后
企业 要求 员工 做的
公司实施绩效管理前后比较
：个人或者团队的努力方向
实施前
实施后
绩效管理可以加强企业的管理
绩效管理如何持续提升利润
1. 回归企业的本质—以盈利为 目的；
2.以利润为企业经营目标确定、 共识和下达的出发点；
销售 收入
投资 收入
DM 收入
3.将盈利的目标下达给每个部
大牌
门、岗位和每个人；
• 可以实时地监控绩效 • 各级管理者可以利用
及时准确的绩效信息， 作出科学的决策
• 统一规范了公司的绩效 考核指标和绩效管理流 程，全公司采用统一的 “术语”
• 帮助界定各级组织的责 任范围
标准化
为激励提供客 观依据
• 对什么样的员工进行激励， 激励多少，绩效考核指标 提供了客观的依据
宋劝其版权所有拷贝谨慎
绩效管理-让我们共同成长
1
宋劝其简介
战略绩效管理专家、资深人力资源管理专家、国际职业培 训师协会高级培训师，国家人力资源管理师教材编委会委 员（主编绩效管理和薪酬福利管理部分），清华大学、上海交 通大学课程教授，国际人力资源管理师协会高级讲师。《 中国制造业管理在线》 《中国电力教育》等多家网站和杂 志高级专家撰稿人，中国劳动争议网高级顾问及培训师， 上海人力资源总监论坛常务理事。现主要从事管理咨询和 管理培训工作。为800多家企事业单位提供过咨询和培训服 务，在上海为超过300家的企业成功建立和实施绩效管理体 系，一直致力于实实在在帮客户解决管理问题，深受企业 好评。著有《高绩效管理的五项修炼》、《薪酬福利管理 》、《绩效管理》等著作，论文《国有企业人力资源管理 咨询研究》被荣选为第八届世界管理论坛交流文章。
要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员 的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任 务还在于使其成员的缺点相抵消。 3. 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上— —放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 4. 一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准 应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良 的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。
海尔的管理之剑（OEC）
被誉为“海尔管理之剑”的OEC（ Over all Every Control and Clear ）管理就是一种富有特 色的绩效管理。
它由三个部分组成：目标系统、日清系统和 有效激励机制。即“日事日毕，日清日高”。
它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推 行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界 的资本。
他们是否在按照计划做？做得怎么 样？
查核 结果有没有达到，如何更好？
反馈 及改进
怎么做才能使下次更容易拿到结果？
结 果 目标是想要达到的结果!
宋劝其版权所有拷贝谨慎
9
对于经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理 !
绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！
---被誉为全球第一CEO杰克·韦尔奇
海尔的奇迹：从-147万到1016亿
目标系 统
激励系 统
日清系 统
绩效管理助推出的蒙牛速度
22
20
18
16
Байду номын сангаас14
12
10
8
6
4
2
0.4
0
1998
2.9 1999
8.9 2000
21 2001
三年之内销售额增长了48.6倍，年均增 长速度高达365％！蒙牛利乐枕包装销 量位列全球第一！
牛根生毫不掩饰从海尔那里移植OEC的管理
如何使这个OEC制度落到实处呢？蒙牛采取了罚款的方法。这个方法看似 没有什么创意，却是最为有效的方法。从最底层的员工到中层领导、高级主管 甚至牛根生本人，都得服从这个规定。
让我们把错误留在课堂上！
在商业组织内，“绩效”意味着组织及组织成员对工作目标完成情况。
学历
个人 能力
工作 经验
知识 结构
绩效
工作 态度
思想 品德
健康 状况
年龄
绩效既有别于 个人能力、工 作经验、工作 态度、年龄、 健康状况、思 想品德、知识 结构、学历； 又和它们有着 紧密联系、受 它们影响。
绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工 作目标，完成多少完成的质量怎么样等。
刚开始，蒙牛一些员工对这种类似于军事化的管理风格很不适应，甚至极为 不满。但是在牛根生的坚持下，经过了一段时间，员工就真的“播种了一种行 为，收获了一种习惯”，习惯形成之后，人们逐渐体会到了OEC的好处。
评价：罚款只是一种手段，适合于体系启动的初期(助推系统启动)，一旦绩效管理体系运 转正常后可以逐步淡化，一旦形成习惯后，可逐步用企业文化的影响将起到关键作用。
5
宋劝其版权所有拷贝谨慎
什么是绩效
绩效就是结果，绩效也是过程。 绩效是结果与过程的统一体！
什么是绩效管理
对结果的管理
对过程的管理
7
宋劝其版权所有拷贝谨慎
战略绩效管理是对 战略目标及策略 的管理
目
标
战略目标
计划
过 反馈
执 行
程 及改
进
查核
计划
确定你要什么？怎么才能达到,按 照什么计划才能达成。
执行
• 考核什么，就得到什么You
get what you measured有
效的绩效管理体系总是将公
• 建立以绩效为中心的企 业文化，充分调动各级 员工的积极性，加强责
日常行为与公司远景 目标和战略紧密相连
司远景目标和战略转化成各 个层次的绩效考核指标
任心。
以绩效为中心
的企业文化
绩效管理 体系的益处
实时监控绩 效状况 并支持决策
对绩效的认识错误是致命的
不当认识
绩效是结果 绩效是过程 绩效是德、能、勤、绩
结果
赚了1000万，可能是骗来的、偷来的、抢来的 不知道目的和目标在哪里，再完美的过程都是徒劳 费时，费力，也找不到一种合适的考评方法
WZ公司案例
让我们把错误留在课堂上！
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德鲁克谈绩效精神
1. 德鲁克认为，组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 2. 组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，
员工实施绩效管理前后的比较
公司目标
公司目标
？ 和我什么关系呢
总是有人在嘲笑公司目标
实施前
实施后
员工实施绩效管理前后的比较
员工 实际 做的
企业 要求 员工 做的
员工 实际 做的
实施前
实施后
企业 要求 员工 做的
公司实施绩效管理前后比较
：个人或者团队的努力方向
实施前
实施后
绩效管理可以加强企业的管理
绩效管理如何持续提升利润
1. 回归企业的本质—以盈利为 目的；
2.以利润为企业经营目标确定、 共识和下达的出发点；
销售 收入
投资 收入
DM 收入
3.将盈利的目标下达给每个部
大牌
门、岗位和每个人；
• 可以实时地监控绩效 • 各级管理者可以利用
及时准确的绩效信息， 作出科学的决策
• 统一规范了公司的绩效 考核指标和绩效管理流 程，全公司采用统一的 “术语”
• 帮助界定各级组织的责 任范围
标准化
为激励提供客 观依据
• 对什么样的员工进行激励， 激励多少，绩效考核指标 提供了客观的依据
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绩效管理-让我们共同成长
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宋劝其简介
战略绩效管理专家、资深人力资源管理专家、国际职业培 训师协会高级培训师，国家人力资源管理师教材编委会委 员（主编绩效管理和薪酬福利管理部分），清华大学、上海交 通大学课程教授，国际人力资源管理师协会高级讲师。《 中国制造业管理在线》 《中国电力教育》等多家网站和杂 志高级专家撰稿人，中国劳动争议网高级顾问及培训师， 上海人力资源总监论坛常务理事。现主要从事管理咨询和 管理培训工作。为800多家企事业单位提供过咨询和培训服 务，在上海为超过300家的企业成功建立和实施绩效管理体 系，一直致力于实实在在帮客户解决管理问题，深受企业 好评。著有《高绩效管理的五项修炼》、《薪酬福利管理 》、《绩效管理》等著作，论文《国有企业人力资源管理 咨询研究》被荣选为第八届世界管理论坛交流文章。
要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员 的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任 务还在于使其成员的缺点相抵消。 3. 绩效精神要求每个人都充分发挥他的长处。重点必须放在一个人的长处上— —放在他能做什么上，而不是他不能做什么上。 4. 一个组织的“士气”并不意味着“人们在一起相处得是否好”，其检验标准 应该是绩效。如果人际关系不以达成出色绩效为目标，那么实际上就是不良 的人际关系，是互相迁就，并会导致士气萎靡。
海尔的管理之剑（OEC）
被誉为“海尔管理之剑”的OEC（ Over all Every Control and Clear ）管理就是一种富有特 色的绩效管理。
它由三个部分组成：目标系统、日清系统和 有效激励机制。即“日事日毕，日清日高”。
它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推 行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界 的资本。
他们是否在按照计划做？做得怎么 样？
查核 结果有没有达到，如何更好？
反馈 及改进
怎么做才能使下次更容易拿到结果？
结 果 目标是想要达到的结果!
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对于经营者来说,最有效的管理手段就是绩效管理 !
绩效管理和区分是建设一个伟大组织的全部秘密！
---被誉为全球第一CEO杰克·韦尔奇
海尔的奇迹：从-147万到1016亿
目标系 统
激励系 统
日清系 统
绩效管理助推出的蒙牛速度
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18
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Байду номын сангаас14
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0.4
0
1998
2.9 1999
8.9 2000
21 2001
三年之内销售额增长了48.6倍，年均增 长速度高达365％！蒙牛利乐枕包装销 量位列全球第一！
牛根生毫不掩饰从海尔那里移植OEC的管理
如何使这个OEC制度落到实处呢？蒙牛采取了罚款的方法。这个方法看似 没有什么创意，却是最为有效的方法。从最底层的员工到中层领导、高级主管 甚至牛根生本人，都得服从这个规定。
让我们把错误留在课堂上！
在商业组织内，“绩效”意味着组织及组织成员对工作目标完成情况。
学历
个人 能力
工作 经验
知识 结构
绩效
工作 态度
思想 品德
健康 状况
年龄
绩效既有别于 个人能力、工 作经验、工作 态度、年龄、 健康状况、思 想品德、知识 结构、学历； 又和它们有着 紧密联系、受 它们影响。
绩效反映了在一定时期内某个组织及组织成员是否完成工 作目标，完成多少完成的质量怎么样等。