个人与团队目标的达成方法概述PPT(共 42张)
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个人成长与团队共赢培训教材ppt
• 事出突然；有一次；他看报看得太入迷以至忘了时间；为 了不迟到；他在公路上超速驾驶；结果被警察开了罚单； 最后还是误了时间。
• 这位老总愤怒之极；回到办公室时；为了转移别人的注意 ；他将销售经理叫到办公室训斥一番。
• 销售经理挨训之后；气急败坏地走出老董办公室；将秘书 叫到自己的办公室并对他挑剔一番。
• 此外；还应当培养推销自己的能力；在领导或同事面前要 善于表现自己的优点；有了研究成果或技术创新之后要通 过演讲、展示、交流、论文等方式和同事或同行分享；在 工作中犯了错误也要勇于承认。
• 只有积极主动的人才能在瞬息万变的竞争环境中获得成功 ；只有善于展示自己的人才能在工作中获得真正成长的机 会。
千里马和伯乐的见解。我们许多人都觉得怀才不遇；终日郁郁寡欢。 • 然而我们不知道伯乐就是我们自己。命运不在别人的嘴里；而在我们的
手里。
• 蘑菇定律：是指初入世者常常会被置于阴暗的角落；不受重视或打杂跑 腿；就象蘑菇培育一样还要被浇上大粪；接受各种无端的批评、指责、 代人受过；得不到必要的指导和提携；处于自生自灭过程中。蘑菇生长 必须经历这样一个过程；人的成长也肯定会经历这样一个过程。这就是“ 蘑菇定律”；或叫萌发定律。但当我们终于长成一株漂亮的蘑菇时；被人 刮目相看。
个人成长的关键要素
2、习惯：好习惯成就好人生
★坚持到底。在奔向成功的路上；我们会遇到许多 挫折；会面临着许多意想不到的挑战；这时我们 应该怎么办呢？成功学家们考察了那些具有杰出 的个人品质并取得大成功的人；得出了下面的结 论：能够把一件事坚持做下去；是所有成功者的 共同拥有的优秀品质。坚持是成功的必备要素。 你能有敏锐的目光去发现机遇；同时也能果断的 行动去抓住机遇；但是最后还需要用你坚韧不拔 的毅力去行动。
• 这位老总愤怒之极；回到办公室时；为了转移别人的注意 ；他将销售经理叫到办公室训斥一番。
• 销售经理挨训之后；气急败坏地走出老董办公室；将秘书 叫到自己的办公室并对他挑剔一番。
• 此外；还应当培养推销自己的能力；在领导或同事面前要 善于表现自己的优点；有了研究成果或技术创新之后要通 过演讲、展示、交流、论文等方式和同事或同行分享；在 工作中犯了错误也要勇于承认。
• 只有积极主动的人才能在瞬息万变的竞争环境中获得成功 ；只有善于展示自己的人才能在工作中获得真正成长的机 会。
千里马和伯乐的见解。我们许多人都觉得怀才不遇；终日郁郁寡欢。 • 然而我们不知道伯乐就是我们自己。命运不在别人的嘴里；而在我们的
手里。
• 蘑菇定律：是指初入世者常常会被置于阴暗的角落；不受重视或打杂跑 腿；就象蘑菇培育一样还要被浇上大粪；接受各种无端的批评、指责、 代人受过；得不到必要的指导和提携；处于自生自灭过程中。蘑菇生长 必须经历这样一个过程；人的成长也肯定会经历这样一个过程。这就是“ 蘑菇定律”；或叫萌发定律。但当我们终于长成一株漂亮的蘑菇时；被人 刮目相看。
个人成长的关键要素
2、习惯：好习惯成就好人生
★坚持到底。在奔向成功的路上；我们会遇到许多 挫折；会面临着许多意想不到的挑战；这时我们 应该怎么办呢？成功学家们考察了那些具有杰出 的个人品质并取得大成功的人；得出了下面的结 论：能够把一件事坚持做下去；是所有成功者的 共同拥有的优秀品质。坚持是成功的必备要素。 你能有敏锐的目光去发现机遇；同时也能果断的 行动去抓住机遇；但是最后还需要用你坚韧不拔 的毅力去行动。
《个人与团队管理》课件
《个人与团队管理》PPT 课件
欢迎大家来到本次《个人与团队管理》的PPT课件。本课程将带您深入了解个 人和团队管理的重要性，以及如何实施有效的个人与团队管理。
个人管理
什么是个人管理
个人管理是指个体根据自身情况和目标设定，通过一系列的行动计划和实施，以提高工作效 率和个人发展
个人管理的步骤
目标设定、行动计划制定、执行情况跟踪、纠偏和调整
个人管理要点
时间管理、情绪管理、能力提升
团队管理
1
什么是团队管理
团队管理是指针对团队整体进行目标设定、角色明确、协作机制搭建和绩效评估 与反馈的一系列管理活动。
2
团队管理的步骤
团队目标设定、团队角色明确、协作机制搭建、绩效评估与反馈来自3团队管理要点
沟通能力、领导力、团队协作
个人与团队管理的关系
个人管理对团队管理的影响
个人管理能够提高个体的工作效 率和自我发展，从而为团队带来 更高效的运作。
团队管理对个人管理的影响
团队管理能够提供合理的工作角 色和协作机制，帮助个人更好地 发挥自己的能力。
如何实现个人与团队管理 有机结合
个人目标与团队目标的协调、个 人能力与团队角色的匹配、个人 心态与团队文化的融合。
总结
个人管理与团队管理在个人和组织发展中起着重要作用。有效实施个人与团队管理需要明确目标，合理分配角 色，并促进个人和团队的积极互动。 感谢大家的支持！
如何带领团队达成目标 PPT课件
14
15
5
自己的角色
3）要让每个成员明白团队工作的目标， 目标量化、细化。（掌握好如何高效率 的完成工作目标的方法） 4）要学会授权，但控制得当。（合理 分工各尽其才） 5）要有接纳差异，用人所长的胸怀， 勇于接受建议、不同声音。 6）人性化的管理，工作是严谨的，但 6
三、如何管理好一个团队
1. 目标一致 2. 充分信任 3. 核心领导 4. 强有力的执行 5. 充分讨论 6. 牺牲精神
11五充分讨论确定任务确定目标之前未形成定案之前成员之间都应该坦诚的充分发表意见与任务目标相关的都应该提出来都可以去讲
如何带领团队达成目标
1
如何带领团队完成工作，首先了解 两个“什么”一个如何
➢团队是什么？ ➢自己的角色是什么？ ➢如何管理好一个团队？ 所谓的知己知彼百战百胜，就是要了解清楚 自己及团队的优势，短处在哪里，才能对症 下药，才能扬长避短，才能各展其能。因此 我们要清楚团队是什么，自己的角色定位又 是什么。
• 确定了任务，确定了目标，成员要强有力 的去执行。只有强有力的执行力，团队才 会有力量，目标也才能完成。执行过程中， 不需要也不必去怀疑目标，唯一要做的就 应该去执行，完成各自的任务。执行中问 题，执行中的困难，可以通过过程中的会 议，进行讨论解决。方案讨论确定执行了， 唯一可以提出，修改或否定目标的，只有 核心领导，对于其他成员能做的，就是如 何完成各自的任务。
11
五、充分讨论
• 确定任务、确定目标之前，未形成定案之 前，成员之间都应该坦诚的充分发表意见， 与任务、目标相关的，都应该提出来，都 可以去讲。没有对与错的观点，目的是为 了有好的方案，好的结果。执行过程中， 对于目标，不必再作讨论，再作商量。过 程中可以去讨论，去修订一些计划，但仅 仅讨论执行过程中的问题，过程中的细节， 不需要去怀疑目标，重新讨论目标。
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自己的角色
3）要让每个成员明白团队工作的目标， 目标量化、细化。（掌握好如何高效率 的完成工作目标的方法） 4）要学会授权，但控制得当。（合理 分工各尽其才） 5）要有接纳差异，用人所长的胸怀， 勇于接受建议、不同声音。 6）人性化的管理，工作是严谨的，但 6
三、如何管理好一个团队
1. 目标一致 2. 充分信任 3. 核心领导 4. 强有力的执行 5. 充分讨论 6. 牺牲精神
11五充分讨论确定任务确定目标之前未形成定案之前成员之间都应该坦诚的充分发表意见与任务目标相关的都应该提出来都可以去讲
如何带领团队达成目标
1
如何带领团队完成工作，首先了解 两个“什么”一个如何
➢团队是什么？ ➢自己的角色是什么？ ➢如何管理好一个团队？ 所谓的知己知彼百战百胜，就是要了解清楚 自己及团队的优势，短处在哪里，才能对症 下药，才能扬长避短，才能各展其能。因此 我们要清楚团队是什么，自己的角色定位又 是什么。
• 确定了任务，确定了目标，成员要强有力 的去执行。只有强有力的执行力，团队才 会有力量，目标也才能完成。执行过程中， 不需要也不必去怀疑目标，唯一要做的就 应该去执行，完成各自的任务。执行中问 题，执行中的困难，可以通过过程中的会 议，进行讨论解决。方案讨论确定执行了， 唯一可以提出，修改或否定目标的，只有 核心领导，对于其他成员能做的，就是如 何完成各自的任务。
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五、充分讨论
• 确定任务、确定目标之前，未形成定案之 前，成员之间都应该坦诚的充分发表意见， 与任务、目标相关的，都应该提出来，都 可以去讲。没有对与错的观点，目的是为 了有好的方案，好的结果。执行过程中， 对于目标，不必再作讨论，再作商量。过 程中可以去讨论，去修订一些计划，但仅 仅讨论执行过程中的问题，过程中的细节， 不需要去怀疑目标，重新讨论目标。
团队目标设定与实现路径PPT
分析团队优势
分析团队劣势
• 了解团队在哪些方面具有竞争优势
• 了解团队在哪些方面存在不足
• 利用优势资源实现目标
• 针对劣势制定改进措施
分析团队目标实现的关键障碍与挑战
识别关键障碍
• 分析可能影响目标实现的外部因素和内部障碍
• 制定应对策略和解决方案
应对挑战
• 针对挑战制定具体的应对措施
• 提高团队的应变能力和适应能力
• 根据关键业务指标制定具体的目标值
• 考虑团队的实际能力和资源限制
制定团队目标实现的时间表和关键指标
制定时间表
• 为每个目标设定明确的完成时间
• 确保目标之间的协调和连贯性
确定关键指标
• 选择与目标相关的关键指标进行监控
• 制定关键指标的评估标准和周期
03
团队目标实现路径的分析与规划
识别团队的优势与劣势
借鉴教训
• 从团队目标实现过程中的教训中吸取启示
• 避免类似问题的再次发生，提高团队的目标设定和实现能力
THANK YOU FOR WATCHING
谢谢观看
• 目标：在一年内实现市场份额的10%
• 关键行动：拓展销售渠道、提高产品品质、优化团队结构
案例二：某跨国公司
• 目标：在三年内提高客户满意度20%
• 关键行动：提升客户服务水平、优化产品组合、加强员工培训
案例三：某非营利组织
• 目标：在五年内为1000名贫困儿童提供教育援助
• 关键行动：筹集资金、招募志愿者、建立教育合作伙伴关系
反思问题
改进措施
• 深入分析问题产生的原因和影响
• 根据反思结果制定具体的改进措施和方案
• 提高团队的自我反思和自我改进能力
个人与团队管理.ppt
2．波动阶段：是一个充满竞争且积极向上的阶 段，可能会出现意见不和并陷入冲突。—— 处理得当，将富有创造性。
五、团队发展阶段
3．规范化阶段：成员感到是团队的一部分，并 意识到如果接受他人观点，就能够更好地完 成任务。当团队成员理解各自工作任务、并 相互信任后，开始和谐发展。——制定准则 和工作程序。
化的环境。 7．加强工作的整体协调性。
四、优秀团队的特征
1．目标（目的）明确 2．广泛的技能与经验 3．信任与支持 4．公开交流 5．合理利用冲突 6．透明程序 7．定期检查
五、团队发展阶段
1．形成阶段：想知道工作任务，会思考一些问 题，遇到突发情况焦虑或矜持，相互信任处 于低谷。——交流思想和收集信息。
应该得到重视。
三、团队产生问题的原因
• 团队氛围有健康和不健康的（P：22） • 团队存在大量冲突的原因： 1．团队成员之间没有足够的信任 2．团队不知道如何应对冲突。
四、解决问题的方法
（一）如果成员之间不尊重/不尊重彼此的观点 1．深入了解成员，明白他们的感受与想法，承认
大家的贡献，树立良好的榜样。 2．通过社交活动，加强彼此了解。 3．表明自己相信所有成员都可实现自身价值，并
第二十章 团队内部建设
优秀团队需要其成员当好各自的角 色，成员间相互尊重、互相信任、互相 配合，共同解决问题和应对困境。
一、团队角色安排
1．不同的人可能习惯担当不同的角色，要 鼓励团队成员积极承担不同的角色。
2．团队成员中至少需要两种角色：执行任 务人员（任务进度）、维护人员（和谐）
3．团队角色范例：谋士、推动者、挑战者、 关心细节者、实施人员、资源调查员、 协调人员、领导等
一、团队角色安排
4.伊斯·怀特“团队效力圈”：推动、创造、 分析和协调四大作用；产生、指导、解 决问题和沟通四种作用。
五、团队发展阶段
3．规范化阶段：成员感到是团队的一部分，并 意识到如果接受他人观点，就能够更好地完 成任务。当团队成员理解各自工作任务、并 相互信任后，开始和谐发展。——制定准则 和工作程序。
化的环境。 7．加强工作的整体协调性。
四、优秀团队的特征
1．目标（目的）明确 2．广泛的技能与经验 3．信任与支持 4．公开交流 5．合理利用冲突 6．透明程序 7．定期检查
五、团队发展阶段
1．形成阶段：想知道工作任务，会思考一些问 题，遇到突发情况焦虑或矜持，相互信任处 于低谷。——交流思想和收集信息。
应该得到重视。
三、团队产生问题的原因
• 团队氛围有健康和不健康的（P：22） • 团队存在大量冲突的原因： 1．团队成员之间没有足够的信任 2．团队不知道如何应对冲突。
四、解决问题的方法
（一）如果成员之间不尊重/不尊重彼此的观点 1．深入了解成员，明白他们的感受与想法，承认
大家的贡献，树立良好的榜样。 2．通过社交活动，加强彼此了解。 3．表明自己相信所有成员都可实现自身价值，并
第二十章 团队内部建设
优秀团队需要其成员当好各自的角 色，成员间相互尊重、互相信任、互相 配合，共同解决问题和应对困境。
一、团队角色安排
1．不同的人可能习惯担当不同的角色，要 鼓励团队成员积极承担不同的角色。
2．团队成员中至少需要两种角色：执行任 务人员（任务进度）、维护人员（和谐）
3．团队角色范例：谋士、推动者、挑战者、 关心细节者、实施人员、资源调查员、 协调人员、领导等
一、团队角色安排
4.伊斯·怀特“团队效力圈”：推动、创造、 分析和协调四大作用；产生、指导、解 决问题和沟通四种作用。
团队目标设定与达成PPT课件
团队如何高效 目标设定与达成
岷阑闲话之团队训练系列
.
1
目标：并非命运，而是方向。 目标并非命令，而是承诺。 目标并不决定未来，而是动员所有资源以便
塑造未来的那种手段。 ——现代管理学之父：彼得·杜拉克
.
2
学习研讨要点：
团队目标的作用? 为什么没有好目标? 如何制定团队目标? 目标的执行?每周、ຫໍສະໝຸດ 天的行动计划。.17
2.将目标变成行动计划：
书面化； 视觉化； 具体化； 清晰化； 时效性； 目标刻在钢板上，
计划写在沙滩上。
.
18
3.明确考核标准：
人之初，性本懒； 狠狠的达成决心； 达成的奖励具体是什么？ 没有达成的代价是什么？ 阶段性考核标准是什么？ 团队荣誉感。
.
19
.
10
三、如何制定团队目标
1、遵循SMART原则：
明确的、可量化的、可行的、可达成的、有时限的
.
11
2、与公司（系统）一致：
.
12
3、对资源和市场综合分析：
• 我的资源人脉圈在哪里？ • 如何高效整合现有资源？ • 有明确需求的资源在哪里？ • 如何整合明确需求的资源？ • 潜在的市场资源在哪里？ • 如何挖掘潜在市场资源？ • ......
如何做到 保证完成？
我原来是可以做到的！
.
15
四、如何确保目标的执行
实施前清晰的传达目标， 将目标变成行动计划（书面化）， 明确考核标准， 定期检查跟进进度。
.
16
1.清晰准确的传达目标：
一句话把目标表达清楚； 朗朗上口，便于复制的形式； 各体系分配的目标任务清晰； 体系下各区域团队继续分解； 分解到每个核心成员每月、
岷阑闲话之团队训练系列
.
1
目标：并非命运，而是方向。 目标并非命令，而是承诺。 目标并不决定未来，而是动员所有资源以便
塑造未来的那种手段。 ——现代管理学之父：彼得·杜拉克
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2
学习研讨要点：
团队目标的作用? 为什么没有好目标? 如何制定团队目标? 目标的执行?每周、ຫໍສະໝຸດ 天的行动计划。.17
2.将目标变成行动计划：
书面化； 视觉化； 具体化； 清晰化； 时效性； 目标刻在钢板上，
计划写在沙滩上。
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18
3.明确考核标准：
人之初，性本懒； 狠狠的达成决心； 达成的奖励具体是什么？ 没有达成的代价是什么？ 阶段性考核标准是什么？ 团队荣誉感。
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19
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三、如何制定团队目标
1、遵循SMART原则：
明确的、可量化的、可行的、可达成的、有时限的
.
11
2、与公司（系统）一致：
.
12
3、对资源和市场综合分析：
• 我的资源人脉圈在哪里？ • 如何高效整合现有资源？ • 有明确需求的资源在哪里？ • 如何整合明确需求的资源？ • 潜在的市场资源在哪里？ • 如何挖掘潜在市场资源？ • ......
如何做到 保证完成？
我原来是可以做到的！
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四、如何确保目标的执行
实施前清晰的传达目标， 将目标变成行动计划（书面化）， 明确考核标准， 定期检查跟进进度。
.
16
1.清晰准确的传达目标：
一句话把目标表达清楚； 朗朗上口，便于复制的形式； 各体系分配的目标任务清晰； 体系下各区域团队继续分解； 分解到每个核心成员每月、
《团队与个人》课件
随着组织结构的扁平化和跨界合 作的增加，个人需要不断提升领 导力和影响力，以更好地引导团
队和影响他人。
如何应对未来发展中的挑战
持续学习与创新
个人和团队应保持持续学习的态度，积极拥抱新技术和新 知识，提升自身创新能力，以应对快速变化的环境。
强化团队协作与沟通
建立高效协作机制，提升团队沟通能力，加强内部合作， 以共同应对外部挑战。
培养领导力与影响力
通过参加培训、参与项目等方式，提升个人领导力和影响 力，为个人和团队的发展创造更多机会。同时，树立榜样 作用，激励团队成员共同成长。
感谢您的观看
THANKS
个人与团队面临的挑战与机遇
技能更新与学习
面对科技快速发展的挑战，个人 需要不断更新知识和技能，提升 自身竞争力。同时，这也带
在多元化和全球化背景下，团队 需要更加高效和紧密的协作与沟 通，以实现共同目标。这也为团 队发展提供了更多交流与合作的
机会。
领导力与影响力
4 创新者
作为团队的一员，个人应承担起自己的职责，完成分配 给自己的任务。
个人在团队中的职责
完成工作任务
个人应按时、按质、按 量完成分配给自己的工
作任务。
维护团队关系
个人应积极维护团队关 系，建立良好的工作氛
围。
提供反馈和建议
个人应对团队工作提供 反馈和建议，促进团队
持续改进。
承担责任
个人应勇于承担责任， 不推卸责任，积极解决
02
03
增强创新能力
团队成员之间的不同思维方式和 知识结构可以激发新的创意和想 法，提高创新能力。
04
团队的类型
项目团队
为完成特定项目而组建的团队，任务完成后 可能解散。
队和影响他人。
如何应对未来发展中的挑战
持续学习与创新
个人和团队应保持持续学习的态度，积极拥抱新技术和新 知识，提升自身创新能力，以应对快速变化的环境。
强化团队协作与沟通
建立高效协作机制，提升团队沟通能力，加强内部合作， 以共同应对外部挑战。
培养领导力与影响力
通过参加培训、参与项目等方式，提升个人领导力和影响 力，为个人和团队的发展创造更多机会。同时，树立榜样 作用，激励团队成员共同成长。
感谢您的观看
THANKS
个人与团队面临的挑战与机遇
技能更新与学习
面对科技快速发展的挑战，个人 需要不断更新知识和技能，提升 自身竞争力。同时，这也带
在多元化和全球化背景下，团队 需要更加高效和紧密的协作与沟 通，以实现共同目标。这也为团 队发展提供了更多交流与合作的
机会。
领导力与影响力
4 创新者
作为团队的一员，个人应承担起自己的职责，完成分配 给自己的任务。
个人在团队中的职责
完成工作任务
个人应按时、按质、按 量完成分配给自己的工
作任务。
维护团队关系
个人应积极维护团队关 系，建立良好的工作氛
围。
提供反馈和建议
个人应对团队工作提供 反馈和建议，促进团队
持续改进。
承担责任
个人应勇于承担责任， 不推卸责任，积极解决
02
03
增强创新能力
团队成员之间的不同思维方式和 知识结构可以激发新的创意和想 法，提高创新能力。
04
团队的类型
项目团队
为完成特定项目而组建的团队，任务完成后 可能解散。
《个人与团队管理》PPT课件
——适应它、发展技 能
• 改变态度、更积极
• （态度决定一切）
• 摆脱（离开）但不
逃避 第一单元
第1章 思考目标
9
第一章 思考你的目标
1、思考自己的目标（建立目标的重要性） 2、几种有效的思考方法
A、左右半脑的思维规律 B、绘制脑图 C、个人头脑风暴 D、寻求问题的根源 3、思考自己的现状 4、思考自己的职业与工作选择
• 一个好的目标应该具有那些方面的 特点？
24
单元测试
• 见书53页
25
第二单元 时间管理
• 学会使用活动跟踪 表
• 掌握保持平衡的方 法
• 掌握确定目标优先 级的方法
• 保持行为之间的平 衡
• 学会自信与果断行
5. 提高效率 6. 时间规划 7. 克服障碍
26
时间管理
一、时间管理介绍 二、结合案例进行分析 三、时间管理矩阵的分析
• 太忙 • 失败的培训经历 • 与自己无关 • 没有必要 • 讨厌学习 • 自满 • 破罐破摔
第一单元 第3章 有效的学习
20
第三章中的思考题
• 学习周期的定义是什么？
（从实践和经验中学习的过程）
• 学习周期包括那些阶段？
（获得经验、反思、理论化、应用）
21
第四章 确定目标计划
• 关于目标
（目标具有一定的变化性）
工作
环境
生活方式
空间想象
节奏
音乐
右
色彩
联想
亲 友
家庭
孩
子
伴
侣
我的理想生活
父 母
社交
财务
第一单元
第1章 思考目标
8
个人头脑风暴与职业选择
团队目标管理ppt课件
团队目标管理ppt课 件
汇报人：
2023-12-05
REPORTING
• 团队目标管理概述 • 团队目标设定与分解 • 团队目标执行与监控 • 团队目标评估与调整 • 团队目标实现的激励机制 • 团队目标管理案例分析与讨论
目录
PART 01
团队目标管理概述
REPORTING
目标管理的定义与意义
公平公正，透明化操作
确保奖励机制在团队内部公平实施，避免出现偏袒或不公平现象，同时保持操作的透明度 ，让团队成员了解奖励的评定过程。
通过培训提升团队成员的目标执行能力
针对团队目标进行专项培训
根据团队目标的具体要求，设计相关培训课程，如团队协 作、沟通技巧、问题解决能力等，以提高团队成员的执行 效率。
风险点。
及时调整策略
根据分析结果，适时调整执行策 略，优化资源配置，确保目标顺
利实现。
PART 04
团队目标评估与调整
REPORTING
团队目标评估的标准与方法
目标完成度
根据团队实际完成的目标与设定目标的对比，评估目标完成度。
KPI指标
通过关键绩效指标（KPI）对团队目标进行评估，衡量团队整体表 现。
制定执行计划
根据子目标，制定详细的 执行计划，包括任务分配 、进度安排和资源保障。
执行与跟进
按照执行计划，团队成员 各司其职，协同推进目标 实现，并定期跟进进度情 况。
目标执行过程中的沟通与协作
建立沟通机制
定期召开团队会议，分享执行过 程中的信息、问题和经验，促进
团队成员之间的交流与合作。
倡导团队精神
灵活调整
根据实际情况和执行进度 ，适时调整目标，保持目 标的合理性和可行性。
汇报人：
2023-12-05
REPORTING
• 团队目标管理概述 • 团队目标设定与分解 • 团队目标执行与监控 • 团队目标评估与调整 • 团队目标实现的激励机制 • 团队目标管理案例分析与讨论
目录
PART 01
团队目标管理概述
REPORTING
目标管理的定义与意义
公平公正，透明化操作
确保奖励机制在团队内部公平实施，避免出现偏袒或不公平现象，同时保持操作的透明度 ，让团队成员了解奖励的评定过程。
通过培训提升团队成员的目标执行能力
针对团队目标进行专项培训
根据团队目标的具体要求，设计相关培训课程，如团队协 作、沟通技巧、问题解决能力等，以提高团队成员的执行 效率。
风险点。
及时调整策略
根据分析结果，适时调整执行策 略，优化资源配置，确保目标顺
利实现。
PART 04
团队目标评估与调整
REPORTING
团队目标评估的标准与方法
目标完成度
根据团队实际完成的目标与设定目标的对比，评估目标完成度。
KPI指标
通过关键绩效指标（KPI）对团队目标进行评估，衡量团队整体表 现。
制定执行计划
根据子目标，制定详细的 执行计划，包括任务分配 、进度安排和资源保障。
执行与跟进
按照执行计划，团队成员 各司其职，协同推进目标 实现，并定期跟进进度情 况。
目标执行过程中的沟通与协作
建立沟通机制
定期召开团队会议，分享执行过 程中的信息、问题和经验，促进
团队成员之间的交流与合作。
倡导团队精神
灵活调整
根据实际情况和执行进度 ，适时调整目标，保持目 标的合理性和可行性。
个人能力提升与团队ppt课件
4
认识团队
什么是团队？ 团队：为了实现某一目标而 由相互协作的个体所组成的正 式群体。(斯蒂芬.罗宾斯)
三个主要要素： 目标、成员、协作
5
◆群体（Group）与团队（Team）
工作群体
工作团队
•个人目标 •个人绩效 •个体化 •随机的或不同的
目标 责任 协同配合 技能
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
34
提问：是不是人多就力量大？
德国瑞格尔曼拉绳实验： 测试者被分成四组，每组人数分别为一
人、二人、三人和八人。各组用尽全力拉绳， 同时用灵敏的测力器分别测量拉力。
测量结果 ：二人组的拉力只为单独拉绳 时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单 独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉 力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。
个人能力提升课程之
团队建设
1
非洲古老寓言的启示
◆个体弱小，没有关系，与伙伴精 诚协作，形成团队，就能强大无比。
《蚂蚁军团：没有完美的个人，只 有完美的团体》 (美 菲利浦·霍斯) 《蚂蚁军团》先后被沃尔玛、埃克 森美孚、花旗集团、壳牌、麦当劳、 IBM等90%以上的世界500强企业都 把本书作为提升员工素质的必读书 目，成为美国20年来最畅销的管理 学作品之一，销量突破1500万册！
11
其实，他们之间的差别仅仅在于：25 年前，他们中的一些人知道自己的人生 目标，而另一些人不清楚或不是很清楚 自己的人生目标。结论是：
目标对人生有巨大的导向作用
12
团队需要什么样的目标：SMART原则
1、 S——specific，目标明确、具体。 2、M——measurable, 目标可度量。
认识团队
什么是团队？ 团队：为了实现某一目标而 由相互协作的个体所组成的正 式群体。(斯蒂芬.罗宾斯)
三个主要要素： 目标、成员、协作
5
◆群体（Group）与团队（Team）
工作群体
工作团队
•个人目标 •个人绩效 •个体化 •随机的或不同的
目标 责任 协同配合 技能
•团队和个人目标 •集体和个人绩效 •个体的和共同的 •相互补充的
34
提问：是不是人多就力量大？
德国瑞格尔曼拉绳实验： 测试者被分成四组，每组人数分别为一
人、二人、三人和八人。各组用尽全力拉绳， 同时用灵敏的测力器分别测量拉力。
测量结果 ：二人组的拉力只为单独拉绳 时二人拉力总和的95%；三人组的拉力只是单 独拉绳时三人拉力总和的85％；而八人组的拉 力则降到单独拉绳时八人拉力总和的49％。
个人能力提升课程之
团队建设
1
非洲古老寓言的启示
◆个体弱小，没有关系，与伙伴精 诚协作，形成团队，就能强大无比。
《蚂蚁军团：没有完美的个人，只 有完美的团体》 (美 菲利浦·霍斯) 《蚂蚁军团》先后被沃尔玛、埃克 森美孚、花旗集团、壳牌、麦当劳、 IBM等90%以上的世界500强企业都 把本书作为提升员工素质的必读书 目，成为美国20年来最畅销的管理 学作品之一，销量突破1500万册！
11
其实，他们之间的差别仅仅在于：25 年前，他们中的一些人知道自己的人生 目标，而另一些人不清楚或不是很清楚 自己的人生目标。结论是：
目标对人生有巨大的导向作用
12
团队需要什么样的目标：SMART原则
1、 S——specific，目标明确、具体。 2、M——measurable, 目标可度量。
个人与团队目标的达成 共21页
向上管理的方法
展示自己长处 明确工作目标 汇报工作进度 分担工作 勇于承担责任 提出合理化建议 提醒
尊重 弥补上司不足 站上司的角度看问题 辅助决策； 激励上司； 进不居功，退不避祸 遇到矛盾，懂得服从
世界冠军的2019之旅
阿内尔卡
多梅内克
作为教练,最大的失败在于 即使拥有最优秀的球员， 却无法赢得比赛……..
催化剂
挖掘潜能，提升个人和 组织的表现，加速其发 展
传教士
以人为本，相信每个 人都是愿意进步的,去 自我改善的
教练与培训的区分
培训：我要你学习，焦点在自己的需要； 关于未知世界
教练：你自己要学习成长，焦点在对方； 关于盲点和障碍
教练与顾问
顾问：我是对的，所以你要听我的； 关于解决方案与操作技术
执行实施
5：WHO 何人
①由谁去做?一个人或一个团体？ ②由谁来配合? ③由谁来督导、控制?
1：HOW 如何
①如何做？ ②如何做准备工作?
2：HOW MUCH 成本为何
①需要的成本如何?
结果评估
用结果对过程进行反向总结 1：与自己的要求相比，结果是否是成功的，
有没有提升的空间（目标，方法，执行） 2：总结经验，寻找失败（不足）原因，目标
个人与团队目标的达成
个人目标的达成
目标的设定原则
SMART 原 则 —— Specific（明确的） —— Measurable(可测量的） —— Action-oriented(行动导向的) —— Realistic(务实的) —— Time-related(有时间期限的）
个人目标的设定
1：远期目标（3-10年以上的）？ 2: 中期目标（1-3年以内的）？ 3: 近期目标（三个月以内的）？ 4: 最关键的一点：在公司的工作对你的中，
个人与团队目标的达成-PPT课件
教练：你要对自己负责任，你自己可以 解决； 关于心态与信念
教练与心理医生
心理医生：针对心理患病者；面对过去 教练：针对正常人；面对现在和未来
教练与指导
指导 是我一定比你强，按我说的去做 教练 是我不一定比你强，但我可以支持 你区分出你的方向、给你激励与挑战并 令你去做到
正确的做事 VS 做正确的事
催化剂
挖掘潜能，提升个人和 组织的表现，加速其发 展
传教士
以人为本，相信每个 人都是愿意进步的,去 自我改善的
教练与培训的区分
培训：我要你学习，焦点在自己的需要； 关于未知世界
教练：你自己要学习成长，焦点在对方； 关于盲点和障碍
教练与顾问
顾问：我是对的，所以你要听我的； 关于解决方案与操作技术
远期目标实现有没有帮助？几个目标之间 是否有冲突和妨碍？有没有你无法克服的 障碍？
方法选取的原则
1：最大的效果（利益）产生 2：最低的人员成本 3：最低的时间成本 4：最低的经济成本 5：最符合你的现实状况（个性特征，经济状
况，喜好，年龄……………………？）
执行实施
5W2H法则
1：WHY 为何 ①为何有必要?省去的后果是什么? ②为何如此做?可简化吗?有其它方法替代吗? ③为何……? 2：WHAT 何事 ①做些什么? ②要准备什么? ③ 什么事可能成为障碍? 3：WHERE 何处 ①在何处进行最好? ②配合的工作在何处最好? 4： WHEN 何时 ①何时开始? ②何时要完成?
机失秀即大作 会去的使的为
了能拥失球 上力有败员 场，最在， 的却优于最
…...
团队目标的达成
擅于协作 走得更远
不合理？方法不力？执行不到位？ 3：调整下一步的策略（目标，方法，执行） 4：如果有你无法克服的障碍，怎么办？
教练与心理医生
心理医生：针对心理患病者；面对过去 教练：针对正常人；面对现在和未来
教练与指导
指导 是我一定比你强，按我说的去做 教练 是我不一定比你强，但我可以支持 你区分出你的方向、给你激励与挑战并 令你去做到
正确的做事 VS 做正确的事
催化剂
挖掘潜能，提升个人和 组织的表现，加速其发 展
传教士
以人为本，相信每个 人都是愿意进步的,去 自我改善的
教练与培训的区分
培训：我要你学习，焦点在自己的需要； 关于未知世界
教练：你自己要学习成长，焦点在对方； 关于盲点和障碍
教练与顾问
顾问：我是对的，所以你要听我的； 关于解决方案与操作技术
远期目标实现有没有帮助？几个目标之间 是否有冲突和妨碍？有没有你无法克服的 障碍？
方法选取的原则
1：最大的效果（利益）产生 2：最低的人员成本 3：最低的时间成本 4：最低的经济成本 5：最符合你的现实状况（个性特征，经济状
况，喜好，年龄……………………？）
执行实施
5W2H法则
1：WHY 为何 ①为何有必要?省去的后果是什么? ②为何如此做?可简化吗?有其它方法替代吗? ③为何……? 2：WHAT 何事 ①做些什么? ②要准备什么? ③ 什么事可能成为障碍? 3：WHERE 何处 ①在何处进行最好? ②配合的工作在何处最好? 4： WHEN 何时 ①何时开始? ②何时要完成?
机失秀即大作 会去的使的为
了能拥失球 上力有败员 场，最在， 的却优于最
…...
团队目标的达成
擅于协作 走得更远
不合理？方法不力？执行不到位？ 3：调整下一步的策略（目标，方法，执行） 4：如果有你无法克服的障碍，怎么办？
个人与团队目标的达成课件.ppt
vv
执行实施
5：WHO 何人
①由谁去做?一个人或一个团体？ ②由谁来配合? ③由谁来督导、控制?
1：HOW 如何
①如何做？ ②如何做准备工作?
2：HOW MUCH 成本为何
①需要的成本如何?
vv
vv
vv
vv
vv
vv
vv
vv
结果评估
用结果对过程进行反向总结 1：与自己的要求相比，结果是否是成功的，
vv
如何拟定计划 (P)
2、决定达成目标的方法
a.究明因果关系 b.收集4M时间、经费、场所等资料 c.整理、分析、判断资料、以掌握重要
要因 d.针对重点或重要要因、思考达成目标
的方案 e.多角度评估并选定最适方案
vv
f.订定计划工作，内容含5W2H
g.好部属不应该只会反映问题，而是 能进一步提出建议或计划，呈给上 级裁决
意义，必然性、依据和理由等以策动其责 任感和使 命感 d.以5W2H方式系统化教育 e.刺激部属产生「内发性」动机、以鼓舞其 工作热诚 f. 配合人员与单位须充分教育
vv
如何实施 (D)
2、工作实施
a.主管须将贯「彻实施」的意志，明 确地传达给部属、同僚
b.命令下达应该一次完成，不要事后 多次追加或改期再做
个人与团队目标的达成
vv
个人目标的达成
方法选取
目标设定
个人目标达成
执行实施
结果评估
vv
方法选取
目标设定
个人目标达成
执行实施
结果评估
vv
目标的设定原则
SMART 原 则 —— Specific（明确的） —— Measurable(可测量的） —— Action-oriented(行动导向的) —— Realistic(务实的) —— Time-related(有时间期限的）
执行实施
5：WHO 何人
①由谁去做?一个人或一个团体？ ②由谁来配合? ③由谁来督导、控制?
1：HOW 如何
①如何做？ ②如何做准备工作?
2：HOW MUCH 成本为何
①需要的成本如何?
vv
vv
vv
vv
vv
vv
vv
vv
结果评估
用结果对过程进行反向总结 1：与自己的要求相比，结果是否是成功的，
vv
如何拟定计划 (P)
2、决定达成目标的方法
a.究明因果关系 b.收集4M时间、经费、场所等资料 c.整理、分析、判断资料、以掌握重要
要因 d.针对重点或重要要因、思考达成目标
的方案 e.多角度评估并选定最适方案
vv
f.订定计划工作，内容含5W2H
g.好部属不应该只会反映问题，而是 能进一步提出建议或计划，呈给上 级裁决
意义，必然性、依据和理由等以策动其责 任感和使 命感 d.以5W2H方式系统化教育 e.刺激部属产生「内发性」动机、以鼓舞其 工作热诚 f. 配合人员与单位须充分教育
vv
如何实施 (D)
2、工作实施
a.主管须将贯「彻实施」的意志，明 确地传达给部属、同僚
b.命令下达应该一次完成，不要事后 多次追加或改期再做
个人与团队目标的达成
vv
个人目标的达成
方法选取
目标设定
个人目标达成
执行实施
结果评估
vv
方法选取
目标设定
个人目标达成
执行实施
结果评估
vv
目标的设定原则
SMART 原 则 —— Specific（明确的） —— Measurable(可测量的） —— Action-oriented(行动导向的) —— Realistic(务实的) —— Time-related(有时间期限的）
个人与团队目标的达成方法概述(ppt 共42页)
如何处置 (A)
2、再发防止措施
a.除去异常真因,使同样原因不发 生第二次 b.使管理确实发挥功效 c.与标准化、愚巧化结合 d.横向作业水平展开 e. 纵向作源流管理
2、管理干部的任务
2-1达成企业或上级所赋予的使命， 包含有： 品质 Q （Quality) 成本 C (Cost) 交期 D (Delivery) 士气 M (Moral) 安全 S (Safety) 2-2与同事协力合作，以解决共同问 题。 2-3提供各种客观的情报，包含有过 程，结果、内部、外部等情报。 2-4培育属下
如何实施 (D)
2、工作实施
a.主管须将贯「彻实施」的意志，明 确地传达给部属、同僚 b.命令下达应该一次完成，不要事后 多次追加或改期再做 c.实施过程若遇到困难主管不要灰心 ，除了深入检讨外并积极鼓励部属 d.适当的授权 e.收集有关数据
如何调查 (C)
1、查检要因
a.实施过程有无彻底遵守作业方法条件 b.巡视现场须具有目的、重点意识 c.最好以具体表格来检查 d.过程若与计划有差异，须迅速追究原 因 e.要因查检尽量下级主管负责 f. 对于重大的要因或以往未做过的事件， 上级主管（课长以上）可加以点检、 但频率较松
个人与团队目标的达成
个人目标的达成
方法选取
目标设定
个人目标达成
执行实施
结果评估
方法选取
目标设定
个人目标达成
执行实施
结果评估
目标的设定原则
SMART 原 则 —— Specific（明确的） —— Measurable(可测量的） —— Action-oriented(行动导向的) —— Realistic(务实的) —— Time-related(有时间期限的）
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个人与团队目标的达成
个人目标的达成 方法选取
目标设定
个人目标达成
执行实施
结果评估
方法选取
目标设定
个人目标达成
执行实施
结果评估
目标的设定原则
SMART 原 则 —— Specific（明确的） —— Measurable(可测量的） —— Action-oriented(行动导向的) —— Realistic(务实的) —— Time-related(有时间期限的）
计划书
时间 实施项目
负责单位 负责人
1、XXXX
2、XXXX
3、XXXX
4、OOOO
5、△△△△
三、实施项目的具体做法
四、注意事项
返回
备注
如何实施 (D)
1、教育、训练
a.集合式教育或在现场上一对一的实际演练 b.避免以指示、宣达、要求等强制性手段，
而能以沟通协调，说服等手段
c.不可只告诉他怎么做，必须使他了解做的 意义，必然性、依据和理由等以策动其责
任感和使 命感
d.以5W2H方式系统化教育 e.刺激部属产生「内发性」动机、以鼓舞其
工作热诚
f. 配合人员与单位须充分教育
如何实施 (D)
2、工作实施
a.主管须将贯「彻实施」的意志，明 确地传达给部属、同僚
b.命令下达应该一次完成，不要事后 多次追加或改期再做
c.实施过程若遇到困难主管不要灰心 ，除了深入检讨外并积极鼓励部属
1：最大的效果（利益）产生 2：最低的人员成本 3：最低的时间成本 4：最低的经济成本 5：最符合你的现实状况（个性特征，经济状
况，喜好，年龄……………………？）
管理干部如何应用5W2H
1、何谓管理干部 2、管理干部的任务 3、何谓管理
1、何谓管理部
在企业中从事管理工作的人员，必须
运用并发挥所能掌握的一切资源（人、机、 材料、经费、场所、时间等）以达成工作的 目标。
但频率较松
如何调查 (C)
2、定期「以结果来检讨」
a.结果须以数据来定期比较、检讨 b.结果的实绩与计划有差异时，须彻
查过 程中的异常真因
c. 须追根究底追到源头，以发现潜在 的原因
d.须客观、诚实的面对自己 e. 统计解析配合固有技术 f. 越上级主管，此种项目越多
如何处置 (A)
1、应急措施
d.适当的授权 e.收集有关数据
如何调查 (C)
1、查检要因
a.实施过程有无彻底遵守作业方法条件 b.巡视现场须具有目的、重点意识 c.最好以具体表格来检查 d.过程若与计划有差异，须迅速追究原
因
e.要因查检尽量下级主管负责 f. 对于重大的要因或以往未做过的事件，
上级主管（课长以上）可加以点检、
不合理？方法不力？执行不到位？ 3：调整下一步的策略（目标，方法，执行） 4：如果有你无法克服的障碍，怎么办？
如果在现行的做法或产品在法则的检测中已无懈可击，则表示 这一做法或产品可取；如有任何一个问题不令人满意，则还有改进 的余地，那方面有独特的优点，则可加大发挥这方面的效用。
5W2H的格式
一、目的或目标 二、
a.暂时除去异常现象 b.使异常现象暂时失去控制而不要
再恶化、扩大
c.治标--「头痛医头」「发烧退烧」 d.以应变、调整方式来改正结果 e. 须掌握时效
如何处置 (A)
2、再发防止措施
a.除去异常真因,使同样原因不发 生第二次
b.使管理确实发挥功效 c.与标准化、愚巧化结合 d.横向作业水平展开 e. 纵向作源流管理
如何拟定计划 (P)
2、决定达成目标的方法
a.究明因果关系 b.收集4M时间、经费、场所等资料 c.整理、分析、判断资料、以掌握重要
要因
d.针对重点或重要要因、思考达成目标 的方案
e.多角度评估并选定最适方案
f.订定计划工作，内容含5W2H
g.好部属不应该只会反映问题，而是 能进一步提出建议或计划，呈给上 级裁决
2-3提供各种客观的情报，包含有过 程，结果、内部、外部等情报。
2-4培育属下
3、何谓管理
3-1「设定计划，并为达到此计 划之一切活动的全体」----]
Dr.Juran 3-2管理循环----整个管理活动可
以以PDCA循环表示，如下图：
处 置
再 发 防 止
AP
计
划
决定达成 目标的方
法
C D 检查要因
执行实施
5：WHO 何人
①由谁去做?一个人或一个团体？ ②由谁来配合? ③由谁来督导、控制?
1：HOW 如何
①如何做？ ②如何做准备工作?
2：HOW MUCH 成本为何
①需要的成本如何?
结果评估
用结果对过程进行反向总结 1：与自己的要求相比，结果是否是成功的，
有没有提升的空间（目标，方法，执行） 2：总结经验，寻找失败（不足）原因，目标
h.事先订好计划，以做好先手管理 i.计划订定须能让实际作业者参与
执行实施
5W2H法则
1：WHY 为何 ①为何有必要?省去的后果是什么? ②为何如此做?可简化吗?有其它方法替代吗? ③为何……? 2：WHAT 何事 ①做些什么? ②要准备什么? ③ 什么事可能成为障碍? 3：WHERE 何处 ①在何处进行最好? ②配合的工作在何处最好? 4： WHEN 何时 ①何时开始? ②何时要完成?
在组织系统中，既为上司，又为属下， 故须发挥“承上启下”的功能。
如：班长、组长、股长、课长等所谓 的主管
2、管理干部的任务
2-1达成企业或上级所赋予的使命， 包含有：
品质 Q （Quality) 成本 C (Cost) 交期 D (Delivery) 士气 M (Moral) 安全 S (Safety) 2-2与同事协力合作，以解决共同问 题。
教育训练
工
调
作 实
实
施
查
施
如何拟定计划 (P)
1、明确目的、目标
a.使问题的状况清楚、以掌握现状 b.考虑上级的目标或方针 c.预测未来状况或条件的变化掌握可能
发生的问题
d.要把最终目的和目前目的分别清楚 e.目的是否达成要如何评价 f.目标能数量化 g.多元性目标须列出优先顺序 h.注意目标不可与公司或上级抵触
个人目标的设定
1：远期目标：（半年以上的）？ 2: 中期目标：（3个月以内的）？ 3: 近期目标: （1个月以内的）？ 4: 周/日目标：（一周或一天分解目标） 5：最关键的一点：在公司的工作对你的中，
远期目标实现有没有帮助？几个目标之间 是否有冲突和妨碍？有没有你无法克服的 障碍？
方法选取的原则
个人目标的达成 方法选取
目标设定
个人目标达成
执行实施
结果评估
方法选取
目标设定
个人目标达成
执行实施
结果评估
目标的设定原则
SMART 原 则 —— Specific（明确的） —— Measurable(可测量的） —— Action-oriented(行动导向的) —— Realistic(务实的) —— Time-related(有时间期限的）
计划书
时间 实施项目
负责单位 负责人
1、XXXX
2、XXXX
3、XXXX
4、OOOO
5、△△△△
三、实施项目的具体做法
四、注意事项
返回
备注
如何实施 (D)
1、教育、训练
a.集合式教育或在现场上一对一的实际演练 b.避免以指示、宣达、要求等强制性手段，
而能以沟通协调，说服等手段
c.不可只告诉他怎么做，必须使他了解做的 意义，必然性、依据和理由等以策动其责
任感和使 命感
d.以5W2H方式系统化教育 e.刺激部属产生「内发性」动机、以鼓舞其
工作热诚
f. 配合人员与单位须充分教育
如何实施 (D)
2、工作实施
a.主管须将贯「彻实施」的意志，明 确地传达给部属、同僚
b.命令下达应该一次完成，不要事后 多次追加或改期再做
c.实施过程若遇到困难主管不要灰心 ，除了深入检讨外并积极鼓励部属
1：最大的效果（利益）产生 2：最低的人员成本 3：最低的时间成本 4：最低的经济成本 5：最符合你的现实状况（个性特征，经济状
况，喜好，年龄……………………？）
管理干部如何应用5W2H
1、何谓管理干部 2、管理干部的任务 3、何谓管理
1、何谓管理部
在企业中从事管理工作的人员，必须
运用并发挥所能掌握的一切资源（人、机、 材料、经费、场所、时间等）以达成工作的 目标。
但频率较松
如何调查 (C)
2、定期「以结果来检讨」
a.结果须以数据来定期比较、检讨 b.结果的实绩与计划有差异时，须彻
查过 程中的异常真因
c. 须追根究底追到源头，以发现潜在 的原因
d.须客观、诚实的面对自己 e. 统计解析配合固有技术 f. 越上级主管，此种项目越多
如何处置 (A)
1、应急措施
d.适当的授权 e.收集有关数据
如何调查 (C)
1、查检要因
a.实施过程有无彻底遵守作业方法条件 b.巡视现场须具有目的、重点意识 c.最好以具体表格来检查 d.过程若与计划有差异，须迅速追究原
因
e.要因查检尽量下级主管负责 f. 对于重大的要因或以往未做过的事件，
上级主管（课长以上）可加以点检、
不合理？方法不力？执行不到位？ 3：调整下一步的策略（目标，方法，执行） 4：如果有你无法克服的障碍，怎么办？
如果在现行的做法或产品在法则的检测中已无懈可击，则表示 这一做法或产品可取；如有任何一个问题不令人满意，则还有改进 的余地，那方面有独特的优点，则可加大发挥这方面的效用。
5W2H的格式
一、目的或目标 二、
a.暂时除去异常现象 b.使异常现象暂时失去控制而不要
再恶化、扩大
c.治标--「头痛医头」「发烧退烧」 d.以应变、调整方式来改正结果 e. 须掌握时效
如何处置 (A)
2、再发防止措施
a.除去异常真因,使同样原因不发 生第二次
b.使管理确实发挥功效 c.与标准化、愚巧化结合 d.横向作业水平展开 e. 纵向作源流管理
如何拟定计划 (P)
2、决定达成目标的方法
a.究明因果关系 b.收集4M时间、经费、场所等资料 c.整理、分析、判断资料、以掌握重要
要因
d.针对重点或重要要因、思考达成目标 的方案
e.多角度评估并选定最适方案
f.订定计划工作，内容含5W2H
g.好部属不应该只会反映问题，而是 能进一步提出建议或计划，呈给上 级裁决
2-3提供各种客观的情报，包含有过 程，结果、内部、外部等情报。
2-4培育属下
3、何谓管理
3-1「设定计划，并为达到此计 划之一切活动的全体」----]
Dr.Juran 3-2管理循环----整个管理活动可
以以PDCA循环表示，如下图：
处 置
再 发 防 止
AP
计
划
决定达成 目标的方
法
C D 检查要因
执行实施
5：WHO 何人
①由谁去做?一个人或一个团体？ ②由谁来配合? ③由谁来督导、控制?
1：HOW 如何
①如何做？ ②如何做准备工作?
2：HOW MUCH 成本为何
①需要的成本如何?
结果评估
用结果对过程进行反向总结 1：与自己的要求相比，结果是否是成功的，
有没有提升的空间（目标，方法，执行） 2：总结经验，寻找失败（不足）原因，目标
h.事先订好计划，以做好先手管理 i.计划订定须能让实际作业者参与
执行实施
5W2H法则
1：WHY 为何 ①为何有必要?省去的后果是什么? ②为何如此做?可简化吗?有其它方法替代吗? ③为何……? 2：WHAT 何事 ①做些什么? ②要准备什么? ③ 什么事可能成为障碍? 3：WHERE 何处 ①在何处进行最好? ②配合的工作在何处最好? 4： WHEN 何时 ①何时开始? ②何时要完成?
在组织系统中，既为上司，又为属下， 故须发挥“承上启下”的功能。
如：班长、组长、股长、课长等所谓 的主管
2、管理干部的任务
2-1达成企业或上级所赋予的使命， 包含有：
品质 Q （Quality) 成本 C (Cost) 交期 D (Delivery) 士气 M (Moral) 安全 S (Safety) 2-2与同事协力合作，以解决共同问 题。
教育训练
工
调
作 实
实
施
查
施
如何拟定计划 (P)
1、明确目的、目标
a.使问题的状况清楚、以掌握现状 b.考虑上级的目标或方针 c.预测未来状况或条件的变化掌握可能
发生的问题
d.要把最终目的和目前目的分别清楚 e.目的是否达成要如何评价 f.目标能数量化 g.多元性目标须列出优先顺序 h.注意目标不可与公司或上级抵触
个人目标的设定
1：远期目标：（半年以上的）？ 2: 中期目标：（3个月以内的）？ 3: 近期目标: （1个月以内的）？ 4: 周/日目标：（一周或一天分解目标） 5：最关键的一点：在公司的工作对你的中，
远期目标实现有没有帮助？几个目标之间 是否有冲突和妨碍？有没有你无法克服的 障碍？
方法选取的原则