变革型领导的结构与测量
变革型领导理论
摘要变革型领导理论的研究是近年来领导理论研究的热点。
迄今为止，学界对变革型领导理论的基础概念、维度、测量量表和相关作用机制的研究取得较完善的成果。
本文在回忆近几年来国内外关于变革型领导理论的研究文献基础上，分别对变革型领导理论的内涵、维度、测量以及主要中介变量进行归纳，最后提出变革型领导理论研究的不足与未来研究的展望。
变革型领导理论的内涵自20世纪80年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。
它关心的是价值观、社会准则、标准和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。
满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。
在1973 年，由Downton 在《反叛领导》中首次提出变革型领导理论概念，而将变革型领导理论作为领导学重要理论的是在1973 年由Burns 的经典著作《领导学》中提出。
随后，Burns 在1978 年提出的变革型领导理论概念是建立在对政治型领导作定性分析的基础上，他只是给出了概念，将政治领导分成了两类型，即变革型领导(Transfor-mational Leadership)和交易型领导(Transactional Leader-ship)，但没有给出明确的定义；变革型领导理论定义的正式提出，是Bass 在1985 年在组织情景中对Burns的研究成果发展而来的，变革型领导是领导者与成员问相互提升成熟度及动机水平的过程(Bums，1978)，从字面含义上来看，有关变革型领导理论定义有一定差异，但其内在本质是一致的，都重点突出了情感、愿景激励的作用。
其中，Bass 所提出的变革型领导理论定义是国内外学者使用最广泛的。
变革型领导理论维度综合学者有关变革型领导理论维度的研究成果，主要有三维度因素、四维度因素和六维度因素。
三维度因素：在Burns 的变革型领导理论中，包含了个人魅力、智力激励及个人化三因素。
早期，Bass 在对南非的实证调查中得出，变革型领导理论是由魅力—感召领导、智能激发和个性化关心三方面构成。
领导力及其效能研究现状分析
领导力及其效能研究现状分析作者：黄雪园来源：《今日湖北·下旬刊》2014年第01期摘要在市场激烈竞争的背景下，企业面临着巨大压力和挑战。
领导行为对组织的有效性成为组织发展和变革的重要影响因素，因此领导行为与领导有效性之间的关系也成为学者们的研究重点。
本文分别对三种领导形式对领导效能的影响进行分析。
关键词领导力变革型家长型交易型领导效企业的发展离不开领导，更与员工的表现紧密相连，领导方式对组织最终的领导效能有直接的引导作用，目前学术界主流的领导方式为变革型领导、交易型领导和家长式领导，本文分别分析这三种领导方式对领导效能的影响。
一、变革型领导及其效能Burns在 1978 年首次比较系统的提出变革型领导理论，他认为，变革型领导是领导者与成员相互提升道德及动机到较高层次的过程。
但变革型领导的理论基础，由Bass在1985年出版的《领导与超越期望的绩效》一书中建构而成。
到1990年，Bass和Avolio将变革型领导归纳为4个关键性因素，即变革型领导行为的四维结构，分别是：领导魅力，愿景激励，智力激发，个性化关怀。
在国内外以往的研究中，众多学者通过实证研究得出变革型领导对工作绩效、工作偏差行为、员工满意度等领导效能均有一定的影响。
Keller（1992）指出变革型领导风格对大型研发组织内的团队绩效存在较为明显的正向影响；冯彩玲，张丽华（2011）以基层公务员为研究对象，结果发现变革型领导和交易型领导都能显著影响工作绩效，该结果在基层公务员群体中得到了有效的验证；何立，凌文辁（2010）通过问卷调查发现变革型领导对员工的组织认同、工作投入、工作绩效都有非常显著的正面影响，而交易型领导的影响作用比较弱。
众多的研究结果证明变革型领导风格能提高员工的满意度。
学者们普遍认为，变革型领导行为使得员工工作更加努力，有着更优秀的工作绩效，并且变革型领导可以提高员工对组织的承诺度，降低员工离职率，使员工对领导更加信任；Podsakoff（1996）在研究变革型领导与领导有效性关系时，发现变革型领导对员工满意度有显著的影响。
领导行为—中级经济师(人力资源管理)
01 领导理论
五、路径—目标理论（罗伯特· 豪斯）
（一）路径—目标理论认为，领导的主要任务是帮助下属完成他们的目标，并提供必要的支持 和指导以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合。 （二）领导的激励作用在于：1、使绩效的实现与员工需要的满足相结合；2、为实现有效的工 作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励。 （三）四种领导行为： 1、指导式领导：让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序； 2、支持型领导：努力建立舒适的工作环境，关心下属的要求； 3、参与式领导：主动征求并采纳下属的意见； 4、成就取向式领导：设定挑战性目标，鼓励下属展现自己的最佳水平。
02 领导风格与技能
二、俄亥俄模式
（一）俄亥俄模式：工作管理和关心人（两个维度）得分高的领 导比其他类型的领导（在两个维度上都低，或在一个维度上低， 在另一个维度上高）更能促使员工实现高的绩效和高的工作满意 度。 （二）密歇根模式：员工取向的领导风格与团体高绩效和员工高 满足感相关，生产取向的领导风格则和团体低绩效、员工低满足 感相关。因此，该模式支持员工取向的领导作风。
交易型领导：强调个人在组织中的权威性、合法性； 变革型领导：通过理想和组织价值观来激励组织成员；
（二）交易型领导和变革型领导的特征
领导类型 交易型领导 变革型领导
特征
1、奖励：承诺为努力提供奖励，为高绩效提供奖励，赏识成就 2、差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动 3、差错管理（消极型）：仅在背离标准时进行干涉 4、放任：放弃责任，避免做出决策
03 领导决策
三、决策风格
四种不同的决 策风格
1、指导型决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技 术本身； 2、分析型决策者具有较高的模糊耐候性水平以及很强的任务和技术 取向； 3、概念型决策者具有较高的模糊耐受性水平，并且倾向于对人和社 会的关注； 4、行为型决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于对人和社会的 关注。
变革型领导的结构与测量
变革型领导的结构与测量一、本文概述本文旨在深入探讨变革型领导的结构与测量。
变革型领导作为一种重要的领导理论，自提出以来便在学术界和实践界引起了广泛的关注。
本文首先将对变革型领导的基本概念进行界定，明确其内涵与特点。
接着，文章将详细分析变革型领导的结构，包括其核心要素、维度及其之间的相互关系。
在此基础上，文章将介绍变革型领导的测量方法，包括常用的量表、评估指标及其优缺点。
通过对变革型领导结构与测量的系统研究，本文旨在为领导者提供一套科学、有效的领导工具，以推动组织变革与发展，实现更高的绩效目标。
本文也期望为相关领域的研究者提供有益的参考，推动变革型领导理论的进一步深化与完善。
二、变革型领导的理论基础变革型领导的概念源于对领导力的深入研究和探索，其理论基础涵盖了多个学科领域，包括心理学、社会学、组织行为学等。
该理论的核心在于领导者的角色不仅仅是指导和管理团队，更是激发团队潜力、推动创新和变革的驱动力。
变革型领导的理论基础建立在社会心理学中的“自我概念”理论上。
这一理论认为，人们的行为和态度受到自我概念的影响，而领导者通过影响和塑造团队成员的自我概念，可以激发他们的积极性和创造力。
变革型领导者通过表达信任、给予支持、鼓励自主决策等方式，帮助团队成员认识到自己的潜力和价值，从而激发他们的内在动力，实现个人和团队的共同成长。
变革型领导的理论还受到了组织行为学中的“情境领导”理论的启发。
情境领导理论强调领导者需要根据团队成员的成熟度和发展阶段来灵活调整领导风格。
变革型领导者能够敏锐地感知团队成员的需求和发展阶段，通过提供个性化的指导和支持，帮助他们克服障碍、实现自我超越。
这种情境化的领导方式有助于团队成员在不同的发展阶段都能得到有效的引导和激励。
变革型领导的理论还受到了心理学中的“自我决定理论”的影响。
自我决定理论认为，人们都有追求自主、胜任和关联的内在需求，而变革型领导者通过创造支持性的环境、提供挑战性的任务、鼓励团队成员参与决策等方式，满足他们的内在需求，激发他们的创造力和创新精神。
管理心理学——变革型领导研究文献综述
摘要 01.变革型领导研究背景、目的及意义 (1)1.1变革型领导的研究背景 (1)1。
2变革型领导的研究目的 (1)1.3变革型领导的研究意义 (1)2。
国内外学者对变革型领导的内涵和结构研究 (2)2.1国外学者对变革型领导内涵的研究 (2)2.2国内学者对变革型领导的内涵研究 (4)2.3变革型领导的结构研究 (4)3。
变革型领导作用效果及机制 (5)3.1变革型领导与工作态度和动机 (5)3.2变革型领导与工作绩效及行为 (6)3.3变革型领导与员工创造性及组织创新 (7)4.变革型领导的影响因素 (7)4。
1领导者的自身因素 (7)4.2同级领导者及下属同因素 (8)4。
3组织层面因素 (8)5.局限性及未来研究方向 (9)6.本文的贡献 (10)参考文献: (10)摘要领导是一个组织的领军人物，他对组织的重要性不言而喻，所以本文通过对相关文献的阅读，回顾了变革型领导的内涵和研究结构，对变革型领导的作用效果以及机制和影响因素进行了综合分析，最后提出了现在研究的存在的不足及未来的研究方向，希望对以后该领域的研究有一定的借鉴意义。
关键词：变革型领导；结构；效果与机制；影响因素1.变革型领导研究背景、目的及意义1.1变革型领导的研究背景变革型领导研究对企业的发展具有重大意义，尤其是在进入知识管理的21世纪，企业比以往面临着更多更严峻的挑战.首先，进入 21 世纪，全球市场开放度不断扩大，企业间竞争更为激烈，组织内外部商业环境变化加速，日趋复杂.外部商业环境复杂性主要来自市场,包括政府政策和管制的变化、竞争对手策略的变化、顾客需求和期望的变化等;内部环境变化则主要来自提升组织效率、灵活性和成长性所带来的挑战，这也是组织领导和经理们面临的核心挑战。
其次，在知识经济时代，企业创新管理制度和水平在很大程度上决定着企业创新能力和动态适应能力。
知识经济时代的企业是基于知识的组织,其基本特征是知识的产生、转移、运用、整合和保护（即创新知识）成为企业主要的、难以识别和模仿的无形资产和竞争优势之源.另外,企业创新管理实践中遭遇的问题和困惑，尽管许多企业高层对创新非常重视，但实际创新绩效却不尽人意。
变革型领导风格
变革型领导风格变革型领导（Transformational Leadership），是指领导者通过领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀等，让员工意识到所承担的责任及任务的重要性，激发其更高层次的需要，从而使其最大限度地发掘自身的潜力来取得最高水平的绩效表现。
[1]变革型领导概念最早由BURNS提出，是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型[2]。
变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
伯恩斯（BURNS）认为，领导行为包括以下2种：①交易型领导，主要通过满足下属即刻的、与自我直接相关的利益来激励下属；②变革型领导，主要通过与下属之间的互动来提升彼此的成熟度和动机水平。
这两者是一个连续体的2个极端，前者强调交易，后者强调改变。
BURNS进一步发展了有关研究，将变革型领导定义为通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
[3]伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。
整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。
交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。
[3]世界经济不断发展，科学技术日益更新，在给全社会带来巨大财富的同时，这些进步也给社会带来了更多的不确定性，尤其是管理界，究竟什么样的管理才是目前最好的管理，至今没有定论，同样，什么样的领导行为或领导风格才是最佳的，也没有统一的意见。
《行政领导学》期末考试名词解释题库(珍藏版)
《行政领导学》期末考试名词解释题库(珍藏版)(马全力整理、更新至2020年1月试题、涵盖95%以上期末考试原题及答案、盗传必究！)被领导者：是指在领导活动中执行具体决策方案、命令、任务，实现组织目标的具体执行者。
变革型领导：就是领导者激发组织成员的高层次需要或扩展他们的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益努力工作甚至牺牲个人利益。
不充分授权：也称为特定授权或刚性授权，是指上级行政主体对于下属的工作范围、内容、应达成的目标和完成工作的具体途径都有详细规定，下级行政主体必须严格执行这些规定。
在这种形式中，被授权者的职务、责任和权力等均有明确的规定。
层级制：是指将一个领导机关在纵向上划分为若干个层级，每一个下属层级对上一个层级负责，从指挥中心到基层形成一个类似金字塔式的指挥系统。
冲突：是指两个或两个以上的社会单元之间，由于各自的目标、特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。
充分授权：也叫一般授权，是指上级行政主体在下达任务时，允许下属自己进行决策，并能进行创造性工作。
可分为三种：一是柔性授权，二是模糊授权，三是惰性授权。
戴维现象：美国化学家戴维发现了订书匠法拉第在化学上的潜能，并将其精心培育成才，使法拉第名声大振。
但此后戴维却开始贬低法拉第。
伯乐由识别和培养千里马，转而处处限制和妨碍千里马奔驰，带有一定的普遍性，这一现象被叫做“戴维现象”。
弹性授权：又称动态授权，是指在完成任务的不同阶段采用不同的授权形式。
道德素质：指一定群体或组织乃至整个社会在一定时期调节人与人之间相互关系的价值标准和价值判断、道德规范和道德要求内化心灵内容后形成的整个精神内涵，是充满价值内容和主观取向的领导精神素质。
电子政务：就是以构建一个高效、精简、弹性、有强大的创新和应变能力、具有更高服务品质的政府为目标，以信息技术和网络为基础平台，实现政府与公民、政府与企业和其他社会组织、政府内部各不同部门之间进行有效沟通的一种方式，以及由此方式而产生的政府领导观念与管理体制的变革。
变革型领导理论在护理管理中的研究进展
属 的 意 识 水 平 。 １８ ９ ５年 Ｂ ｓ～ 一 导 对 下 属 的 影 响 方 式 和 内 容 对 变 革 并
型 领导进 行 了详 细定 义 ， 即变革 型 领导 是 通过 让员 工 意 识到所 承担 任务 的 重要 意义 ， 发下 属 的高 层次 需 激 要， 建立 互相 信 任 的氛 围 ， 使下 属 为 了组 织 的利 益 促 牺 牲 自己 的利益 ， 并达 到超过 原来 所期 望 的结 果 。 由 此 可见 ， 革 型 领 导 理 论 的主 要 特 征 是 强 调 核 心 价 变 值， 它不 仅关 注领 导者 对员 工满 意度 和一 般 工 作行 为 的影 响 ， 而且关 注对 员工 价值 观 、 需要 、 自尊 和情 感 等 的影 响 ， 以及下 属对 领导 者 的价 值观 、 景 等 的认 同 。 愿 变革 型领 导理论 拓宽 了领导研 究 的范 围 ， 目前 该理 论 已经 成 为领导 理论研 究 的新 范式 ， 被众 多 跨 国企 业 并 用来 指导 企业 的人 才选 拔 、 训 和培养 。 培 ２ 变 革 型 领 导 的 行 为 结 构 与 测 量 目前 ， 国外 对 于变革 型领 导 的行 为结 构及 其 测 量
工 具 的 研 究 中 ， 受 关 注 的 主 要 有 四 维 结 构 和 五 大 最
革型领 导理论 进行 综 述 。
１ 变 革 型 领 导 的 概 念
２ Ｏ世 纪 ７ Ｏ年 代 后 期 ， ｕｎ 在 对 政 治 领 导 的 Ｂ ｒｓ 描述性 研究 基础上 ， 次提 出变 革 型领 导 的概 念 ，认 首 为变革 型领 导通过 追求 更高 的理 想 和道 德 价值 观 （ 包 括 自由 、 平 、 等 、 平 和人 权 等 ） 培 养 和提 高 下 公 平 和 来
组织绩效的影响因素是什么
具有领袖魅力的变革型领导行为，不仅可以提高员工满意度和生产率，也能提高组织的有效性，加强组织成员间的沟通，激发员工的创新意愿，从而使他们有更强的责任感，努力提高工作质量，促进组织财务绩效的提高。
组织内部的信任关系组织内部的长期有效的信任关系直接影响着组织成员“履约的愿望，信任与组织绩效密切相关。
在研究如何确保组织目标所需要的控制机制时，Mills和Cerardo(2003)从研究结构性授权入手，探讨了组织有效授权所必须的组织制度和信任问题。
他们发现，当组织实行充分授权后，会导致员工的决策并不能支持企业的整体目标和方向，结果会导致授权过程中相互信任的降低，增加组织内部的协调成本和工作的被动性，并降低组织的工作效率和绩效。
所以，必须对授权实施适当的控制。
对员工的结构性授权能带来明显的益处，但对于组织也会有道德困境和剩余索取权的潜在风险。
组织制度和信任可以有利于对个体的授权，并应结合标准化的过程和信任机制来实现组织的目标。
Coleman(1990)认为信任源于不确定条件下的不完全信息，在组织对员工的授权中，信任意味着员工有行动的决定权，组织也应该接受潜在的风险。
战略取向组织的战略取向决定了组织的经营范围、所服务的顾客群体及所采用的竞争战略，这些将在宏观层面上影响组织的绩效，而组织的战略取向变化又会影响微观层面上的组织结构。
Johnson & Michiel(2001)以购买型组织结构为研究对象，研究了职能型组织结构变革的原因以及这些变革是如何发生的。
研究发现，环境压力会驱动企业的组织变革，但并非是产生组织变革的唯一因素，组织结构受环境和战略的影响，部门化的组织必须与企业的战略和结构一致。
2最终版EFA和CFA
85.5%
EFA和CFA实证论文
2.2 论文设计—EFA和CFA
《变革型领导的结构与测量》采用的是将EFA和CFA结合加以分析。
探索性因子分析
将8个维度的条目筛选， 测试，编制出预试问卷； 发放和回收、剔除无效 问卷； 统计处理采用统计软件 （SPSS）实现。
探索性因子分析
定义因子模型，即 四因子模型；
较大，而误差较小。
EFA和CFA实证论文
2.4 CFA分析—单因素VS四因素模型
EFA和CFA实证论文
2.4 CFA分析—单因素VS四因素模型
验证性因素分析结果可以看出，四因素模型的各项拟合
指数均达到或接近先定的标准，说明变革型领导的四因素 结构得到了数据的支持。
EFA和CFA异同和应用
3.1 EFA和CFA相同
摘要：首先采用开放式问卷对 249名管理者与员工进 行了调查, 内容分析表明, 我国的变革型领导包括8类 行为或特征。通过专家讨论, 编制了适合我国国情的 变革型领导问卷。431份有效问卷的探索性因素分析 表明, 变革型领导是一个四因素的结构 , 具体包括:德 行垂范、领导魅力、愿景激励与个性化关怀。为了进 一步验证变革型领导的构想效度 , 并考察问卷的信度 与同时效度, 在6家企业进行了调查, 获得了440份有 效问卷。验证性因素分析证实了变革型领导问卷的构 想效度 , 内部一致性分析与层次回归分析的结果也表 明, 基于我国文化背景新编的变革型领导问卷具有较 好的信度与同时效度。
计算各因子的特征根采用主成分分析法来提取因子以特征根大于等于1为因子的抽取原则抽取因子确定因子数得到因子的相关矩阵23efa分析统计软件分析参照碎石图有效因子数目在本实验中确定的因子数是4筛选因子项因子旋转确定每个因子包含的项目若某项目在某一个因子上的负荷超过了050且不在两个因子上都有超过035的负荷则可确定该项目属于该因子
变革型领导、组织创新气氛与创新绩效关联模型研究
变革型领导、组织创新气氛与创新绩效关联模型研究进入21世纪,全球市场更加开放,企业间竞争更为激烈,企业内外部商业环境变化加速,日趋复杂。
在此背景下,企业不得不将创新、变革及其管理作为确保生存和成功的手段(Isaksen & Lauer, 2002)。
“创新能力是企业生存和成功的决定因素之一”(Doyle, 1998; Quinn, 2000)、“创新或消亡”等已成共识。
但是创新为什么会发生以及怎样才能发生却仍然是学术界和实践界面临的一个基本挑战。
对于今日企业更多表现为一个由人组成的社会实体而言,无论影响创新的因素有多少,作为创新主体的人,将成为企业创新的第一资源。
因此,对企业员工创新行为的激发与鼓励,就在很大程度上决定着组织能否顺利发展其创新能力和动态适应能力,创新问题变成怎样激发和支持企业内部员工或团队的创造力,如何理解企业中影响员工创新行为的条件和管理环境,即组织创新有赖于组织创新气氛的营造。
本论文正是探索“如何通过培训组织管理层具备适应企业创新的领导风格,在组织内部营造一种积极的创新气氛,从而激发员工创新热情和行为频率,提升整体创新绩效,最终实现企业创新战略和组织持续、快速、健康发展”。
围绕组织创新气氛内涵、结构、感知差异、影响因素及中介效应等四个关键问题,本文组织了如下研究:①组织创新气氛理论基础分析;②组织创新气氛结构及感知差异实证分析;③基于组织情景差异的创新气氛感知分析;④组织创新气氛中介作用分析。
经过理论探讨和718份中国企业样本的实证分析,得到如下结论:(1)不同本质观、方法论下组织创新气氛内涵核心要素之间没有差异,最大分歧在于对创新气氛产生方式和表征方式的不同观点。
通过大量文献回顾、整理与挖掘,总结组织创新气氛各种定义背后的核心内涵要素均包括:内部环境特征、多构面、能被个体感知,指出内涵界定方法差异的根本原因在于对创新气氛产生方式和表征方式的不同观点。
论文梳理了创新气氛两种本质观的主要分歧,以及由此产生的理论研究模型之间的差异和联系。
校长领导风格
校长领导风格：类型、结构与评价来源：网络搜集【核心提示】校长的领导风格影响学校整个组织系统的有效性和效率，因而成为研究领域和实践领域关心的核心问题之一。
目前，校长领导风格评价在我国主要集中在研究领域，且研究数量较少。
如何在教育实践中开展校长领导风格评价成为一项迫切而重要的工作。
从校长领导风格的基本理论与基本类型、框架结构、测量与评价、评价反思等方面分别做出阐述。
校长领导学校，涉及学校的计划目标、组织运作、行政决策、上下沟通等一系列领导行为。
校长的领导风格影响学校整个组织系统的有效性和效率，因而成为研究领域和实践领域关心的核心问题之一。
领导风格的概念自上世纪70年代被提出后，至今仍然是国际教育管理研究中的一个热点领域和重要研究方向，大量研究者从不同的角度对此进行了深入和广泛的探讨。
[1]本文拟从校长领导风格的基本理论、框架结构和评价工具与方法等方面分别作出说明，并以此提出开展校长领导风格评价的几点建议。
一、校长领导风格的基本理论与基本类型对于领导风格的划分，不同的专家提出了不同的观点。
例如：道格拉斯认为，领导风格可以划分为民主型、专制型和放任型三类。
[2]在校长领导风格理论中，影响最大的是变革型领导理论。
这一理论的出现是与国际范围内教育领域的改革和变化密切相关的。
正如利斯伍德所指出的，在上个世纪80—90年代，指导性的教育领导满足了公众和政策决策者的需求；而90年代以后，随着社会变型加快，校长领导风格中的变革型领导逐渐成为了有效领导的核心概念。
[3]变革型领导是伯恩斯于1978年在《领导》中提出的一个概念。
[4]伯恩斯认为，变革型领导能够与下属相互激励，从而在诸如正义和公平这类道德和动机方面达到一个更高的层次。
他强调了领导要与下属一起不断提升需要层次和内部动机，从而实现自我价值。
1985年，巴斯在此基础上完整构建了领导理论中的变革型领导和交易型领导的概念。
[5]1990年，开发了多因素领导问卷，[6]这个问卷在领导理论研究领域被广泛使用，已成为测量领导风格的经典量表，在此基础上最终形成了一个完整的领导风格框架，将领导风格划分为变革型、交易型和放任型等三个类型。
高绩效团队领导者的行为结构与测量：中国本土文化背景下的研究
收 稿 Ｅ期 ：０ １—０ ｔ ２１ ２—１ ９
修 回 日期 ：０ １ ６—１ ２ １ —０ ９
作者简介 ： 曹仰锋 （９ ３一 ， ， １７ ） 男 河南濮阳人 ， 博士， 北京大学光华管理 学院工商 管理博士后 ， 哥本哈根 商学院访 问学者 ， 研究方 向 ： 战 略性人力资源管理、 领导力与组织发展等。 １１ ３
新和获取支持 等 ５个维度 。五 因子 结构是一个 紧密联 系的有机整体 ， 现 了团队领导者承担 团队 内外部领 导角 体 色的关键行 为。与变革型、 易型、 交 家长式等领导行 为理论 相比 ， 团队领导者 的行 为 内容 更加 丰 富， 这些行 为更
好 地解释 了团队领 导者创 建高绩效 团队的过程和机制 。与 国外 团队领导理论相 比较 ， 发现 中国文化背景下高绩 效 团队领 导行 为所特 有的维度 。 关键词 ： 高绩效 团队 ； 领导行 为； 团队绩效 ； 中国本 土化 中图分 类号 ：２ ０ Ｆ ７ 文献标识码 ： Ａ 文章编号 ： ０ １ ２—９５ （０ １ ０ ０ ７ ３ ２ １ ）７—０ ３ —１ １１ ４
Ｒｅ ｅ ｒ ｈ ｎ ｈａ ｉ ｒ ｃ ｏ ｔ ｕ ｔ ｅ ｏ ｉ ｈ — ｐ ｒ ｏ ｍａ ｅ ｓ ａ ｃ ｏ Ｂｅ ｖ ｏ ｓ Ｆａ ｔ ｒ Ｓ ｒ ｃ ｕｒ ｆＨ ｇ — ｅ ｆ ｒ ｎｃ Ｔｅ ｍ ａ ｒ ｎ ｔ ｅ ｓ ｒ ｍ ｅ ｔ ｉ ｈｅ Ｃｈ ｎ ｓ ｎ ｅ ｔ ａ Ｌｅ ｄｅ ｓ ａ ｄ Ｉｓ Ｍ ａ ｕ ｅ ｎ ｎ ｔ ｉ ｅ ｅ 来提升组织的绩效
。团队是一种非
当前 ， 团队日益盛行起来 ， 越来越多的组织尝
试通过 团队化运作来增加组织的灵活性 。许多组
常有效 的运作模 式 ， 它有助于组织 内部更 有效地 分享知识、 传递信息 、 适应环境并进行创新 ， 然而，
变革型领导风格的结构与测量
行 为是一 种领 导向员工灌输 思想和道德价值观 ， 并激励 员工的
过程 。从此 ， 在学术界和实业界 ， 这两种领导理论逐渐成为主导
该量表一共包括四个维度 ，６ ２ 道题 目，其 中德行垂范是中
国的变革型领导所包括 的一个独特的维度 。题 目分别如下。 德行垂 范维 度有 ８ 条 目： 个 廉洁奉 公 ， 图私 利 ； 苦在 不 吃
之后 ； 不会把别人的劳动成果据为 己有 ； 能与 员工 同甘 共苦 ； 不 会给员工穿小鞋 ， 搞打击报复 。
领导魅力维度有 ６ 个条 目： 务能 力过 硬 ； 想开 朗 ， 业 思 具有
较强的创新 意识 ； 热爱 自己的工作 ， 具有很 强的事业 心和进取 心； 对工作 非常 投入 ， 始终保持 高度的热情 ； 能不 断学 习 ， 以充 实提高 自己 ； 敢抓敢管 ， 善于处理棘手问题 。 愿景激励 维度有 ６个条 目：能让 员工了解单位 ／ 部门的发
中国人 民大学 李超 平等（０５通过验 证性 因素分析发现 ， ２０ ）
虽然变革型领 导的构想效度得到一定程度的支持 ，但是并不理
ｕｔ ｎ ｈｏ ） ａｏａ Ｔ ｅｒ 。特质理论 、 ｉ ｌ ｙ 行为理论和权 变理论这三种领 导
理论构成 了领 导理论研 究的早期 理论 ， 因而被称为经典 的领 导 理论 。它们推 动了领导理论的发展 ， 但也存在着不足。１７ 年 ， ９８ Ｂ ｓ提出领导过程应包含交换型领导和变革 型领 导两 种领 导行 ａ ｓ 为， 这一分类为领导行为的研究开辟 了新的思路 。变革 型领 导
维度 ： 力一感召领导 、 魅 智能激发和个性化关怀 。 其后 ，ａ 等进 Ｂｓ ｓ
一
步 把 “ 力一感 召领 导” 魅 区分 为两个 维 度 ： 导魅 力和 感 召 领
领导力测验
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复习讨论
下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰 当？
1. 会计部要搬到新的办公室去，员工曾经有过这样的经历， 而且做得非常好。但经理仍然让大家听他的指挥，由谁 来负责将文件档案和记录装箱，谁负责搬运，如何重新 归档，等等。 2. 一位经理的部下都是一等一的高手。在部门会议上，尽 管员工对任务的了解和经理一样深刻，还是由经理做出 了决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细解 释。
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北森领导力测验
• 测验共12道题目 • 做答时间10～20分钟 • 题目采用情境题的形式
– 每道题目描述了一个具体的领导情境 – 设有4个备选项，分别在4种领导风格上记分 – 同时，选择不同的选项在领导力上的记分不同
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题目示例
你正在考虑进行一次重要的变革，你的下属有良好的业绩 记录，也理解这次变革的必要性。此时，你会＿＿＿＿。 备选项 领导风格 A. 让团队成员参与到变革的设计， 支持型 同时避免过多的指导 B. 宣布改革内容，严格监督执行 命令型 C. 让团队自己设计并执行变革 授权型 D. 吸收团队成员的建议，自己指 教练型 导进行变革 领导力 1 -2
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目录
情境领导模型 北森领导力测验 应用案例 复习及讨论问题
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4
情境领导模型
•保罗· 赫塞（Paul Hersey） 和肯尼思· 布兰查德 （Kenneth Blanchard）提 出的情境领导（Situational Leadership）模型认为，领 导者应该根据具体情境运用 相应的领导方式。 •这里的“领导”被定义为 影响个人或团体行为而做出 的任何努力。
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目录
情境领导模型 北森领导力测验 应用案例 复习及讨论问题
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变革型领导的结构与测量
变革型领导的结构与测量李超平（中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所，北京，100872；中国科学院心理研究所，北京，100101）时勘（中国科学院心理研究所，北京，100101）《心理学报》．2005 年．第 37 卷．第 6 期1 问题的提出变革型领导（Transformational Leadership）是上个世纪80年代以来西方领导理论研究的热点问题，且已成为领导理论研究的新范式。
Bass [1] 认为，变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过愿来期望的结果。
Bass 还进一步明确了变革型领导的内容，并建立了相应的评价工具MLQ（Multifactor Leadership Questionnaire）[2]。
早期，Bass认为，变革型领导主要包括三个维度：魅力－感召领导（Charismatic-Inspirational Leadership）、智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration） [1, 3]。
其後，Bass等进一步把“魅力－感召领导”区分为两个维度：领导魅力和感召力。
这样，就得到了变革型领导的四维结构：领导魅力（Charisma or Idealized Influence）、感召力（Inspirational Motivation）、智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration） [2, 4]。
目前，Bass的变革型领导四维结构已经得到了学者们的普遍认同，MLQ也已经成为变革型领导研究中使用最为广泛的问卷，MLQ的构想效度和预测效度也得到了一些实证研究的支持 [2, 5, 6]。
但是，也有一些实证研究对MLQ 的内容效度和构想效度提出了质疑 [7–9]。
变革型领导的结构与测量
变革型领导的结构与测量
变革型领导是一种基于变革的领导方式，它强调领导者的能力，以帮助组织实现变革。
变革型领导者通常具有以下特点：1）
他们有能力激励团队，促进团队的发展和成长；2）他们能够
建立信任，提供支持和建议，以激励员工；3）他们能够提供
具体的指导和指示，帮助员工实现共同的目标；4）他们能够
创造一个充满活力和创新的工作环境；5）他们能够帮助组织
实现变革，并帮助组织获得成功。
变革型领导的结构可以通过多种方式来测量。
首先，可以通过问卷调查来评估领导者的变革型领导能力。
此外，还可以通过观察员工的行为和反应来评估领导者的变革型领导能力。
此外，还可以通过对组织的变革结果的评估来评估领导者的变革型领导能力。
最后，还可以通过对组织成员的反馈来评估领导者的变革型领导能力。
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变革型领导的结构与测量李超平（中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所，北京，100872；中国科学院心理研究所，北京，100101）时勘（中国科学院心理研究所，北京，100101）《心理学报》．2005 年．第 37 卷．第 6 期1 问题的提出变革型领导（Transformational Leadership）是上个世纪80年代以来西方领导理论研究的热点问题，且已成为领导理论研究的新范式。
Bass[1] 认为，变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过愿来期望的结果。
Bass还进一步明确了变革型领导的内容，并建立了相应的评价工具MLQ（Multifactor Leadership Questionnaire） [2]。
早期，Bass认为，变革型领导主要包括三个维度：魅力－感召领导（Charismatic-Inspirational Leadership）、智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration） [1, 3]。
其後，Bass等进一步把“魅力－感召领导”区分为两个维度：领导魅力和感召力。
这样，就得到了变革型领导的四维结构：领导魅力（Charisma or IdealizedInfluence）、感召力（Inspirational Motivation）、智能激发（Intellectual Stimulation）和个性化关怀（Individualized Consideration） [2, 4]。
目前，Bass的变革型领导四维结构已经得到了学者们的普遍认同，MLQ也已经成为变革型领导研究中使用最为广泛的问卷，MLQ的构想效度和预测效度也得到了一些实证研究的支持 [2, 5, 6]。
但是，也有一些实证研究对MLQ的内容效度和构想效度提出了质疑 [7–9]。
Carless认为变革型领导并不能区分为不同的维度，而只能得到一个“变革型领导”维度 [7]。
Den Hartog等发现，变革型领导的四个维度全部载荷在同一个因素上，而不能区分为四个不同的维度 [8]。
Tejeda等发现，每个维度减少一个项目，变革型领导的四维结构才能够得到验证 [9]。
李超平和时勘通过对149名管理人员调查结果的验证性因素分析发现，变革型领导的构想效度虽然获得了一定的支持，但是其结果并不是很理想 [10]。
正是由於对MLQ问卷的不满意，一些学者开始构建新的变革型领导问卷，如Alimo-Metcalfe等在英国采用“扎根”技术重新界定了变革型领导的维度，建立了与Bass完全不同的结构，并编制了新的变革型领导问卷 [11]。
领导作为一种社会影响过程，确实是一种在世界上各个国家都普遍存在的现象，但是它的概念和构成却有可能因国家文化的不同而不同 [12, 13]。
中国作为一个有两千多年历史的古国，有自己悠久的文化传统。
Hofstede[12] 认为中国是一个高权力距离、高集体主义和高关心长期结果的国家。
受儒家思想的长期影响，中国是一个以“和”为贵的社会，特别重视人际关系的和谐，即使在管理过程中也不例外。
此外，我国目前正处於从计划经济向市场经济过渡的经济转型期。
正是由於这些因素的存在，使得我们认为中国的领导过程既应该与西方的领导过程有著共同的地方，同时也应该有自己独特的特色，一些研究结果也证明了这一点。
比如，凌文辁在中国验证PM理论时就发现，中国还存在一个独特的维度——品德 [14, 15]。
Westwood[16]和台湾的郑伯勋等 [17] 的研究也都表明，中国企业的领导者有自己独特的风格——家长式领导（Paternalistic Leadership）。
时勘等对国内国有企业高层管理者和民营企业高层管理者的胜任特徵模型进行了一系列研究，结果也发现，国内高层管理者与西方管理者的胜任特徵模型存在一定的差异 [18]。
因此，我们认为：很有必要建立适合中国文化背景的变革型领导结构，并开发相应的测量问卷，为今後同类研究奠定基础。
2 研究1：变革型领导的归纳分析结果步骤一，首先给出BASS对变革型领导的定义，要求被试根据他们的经验和观察列出5–6条管理人员所表现出来的、符合变革型领导定义的行为或特徵。
为了保证取样的代表性，本研究在全国七城市（包括北京、杭州、西安、广州、深圳、郑州和重庆）总共调查了249名来自不同行业，不同性质单位的被试。
步骤二，根据被试所列出的描述，由两名组织行为学专家对描述进行归纳。
249名被试总共列出了1,276条描述（平均每人5.12条）。
所有描述都输入计算机，并在数据输入之後由两名组织行为学专家对所有描述根据标准进行筛选。
标准为：（1）被试的描述必须有清楚的涵义；（2）必须是管理者所表现出来的行为或特徵；（3）不会明显属於交易型领导。
根据以上标准，总共有93项（7.3%）描述被认为是“不可用的”。
由於部分被试提供的描述的涵义并不具备单一性，同一描述包括两个不同的涵义，甚至包括三个不同的涵义。
因此，对每一描述两名研究者都进行充分讨论，并判断被试列出来的描述涵义是否单一。
对於涵义不单一的描述，两名组织行为学专家经过讨论之後进行相应处理，有些进行了微调，以保证描述涵义的单一性；有些进行了拆分，即把原来的描述拆分为涵义单一的描述。
最後发现被试列出的描述有149项可以拆分为2项涵义单一的描述，有19项可以拆分为3项涵义单一的描述。
这样，本研究总共得到了1370（1276 –93 + 149 + 19 + 19）项涵义单一的描述。
然後，根据1370项描述内容的类似性，2名从事组织行为学研究的专家采用讨论的方式，对所有的描述进行归纳。
经过多轮归纳，最後得到了8大类，这8大类的名称和典型描述如表1所示。
表1 八大类特徵的典型描述表步骤三、让3名研究生重新对所有的描述进行归纳。
为了检验2名研究者归纳的正确性和有效性，我们又请3名研究生对所有的描述重新进行归纳。
在3名研究生进行归纳之前，我们先对3名研究生进行了培训。
首先，研究者让这3名研究生认真阅读8大类的名称和典型描述，并就这些内容与这3名研究生进行了充分讨论。
然後，研究者从8大类每一类中挑选了8项描述，总共64项描述。
并以这64项描述作为培训材料，对3名研究生进行了培训。
培训完之後，研究者又从8大类每一类中挑选了8项描述，并随机组合在一起。
然後让3名研究生把这64项描述归纳到这8类中去，在归纳的过程中，3名研究生随时可以互相讨论，研究者也在旁边进行指导，最後所有64项描述都得到了与研究者相同的归类。
培训结束之後，让3名研究生独立对剩下的1242项描述进行归纳。
由於是3名研究生独立对描述进行归纳，因此对於任何一项描述有四种可能结果：（1）3名研究生的归纳与研究者的归纳一致；（2）2名研究生的归纳与研究者的归纳一致；（3）1名研究生的归纳与研究者的归纳一致；（4）3名研究生的归纳与研究者的归纳都不一致。
具体的结果如表2所示，从表中结果可以看出三名研究生或者二名研究生与研究者归纳一致的描述有1061项，占总项目的85.5%，说明研究者的归纳是合理的有效的。
据此，我们最後确定中国的变革型领导主要包括8类行为或特徵：榜样示范、奉献精神、品德高尚、领导魅力、愿景激励、智能激发、个性化关怀、寄以厚望。
表2 归纳的一致性3 研究2：变革型领导问卷的编制3.1 方法3.1.1 变革型领导预试问卷的编制确定了变革型领导所包括的行为或者特徵之後，参考国外变革型领导比较成熟的问卷、开放式问卷调查中所得到的描述，2名组织行为学专家先编制了部分变革型领导的条目。
为了确保条目的内容效度，总共11名专业人员（包括1名研究员，3名博士后，3名博士研究生，4名硕士研究生）就变革型领导的每一条目进行了讨论，最後综合考虑内容效度、文字表述以及是否符合企业的实际情况等，每个维度保留了6个条目，得到了变革型领导问卷的初稿。
之後我们又在北京的某企业让6名员工实际填写了问卷，问卷填写完之後，研究者与这6名员工进行了个别访谈，徵求他们对问卷的意见，并对部分用词进行了调整。
最後形成了变革型领导预试问卷，共48道题。
以Likert式五分等级量表来测量被试所熟悉的管理人员所表现出来的领导行为，由“1－非常不同意”到“5－非常同意”，分别为“非常不同意”、“比较不同意”、“不好确定”、“比较同意”及“非常同意”。
3.1.2 研究被试本次研究的被试主要来自在职研究生班、企业管理培训的学员以及部分企业的员工。
总共发放约490份问卷，实际回收447份问卷。
当所有问卷回收之後，进行废卷处理的工作，将空白过多、反应倾向过於明显的问卷剔除，最後得到有效问卷431份。
其中男性160人，占37.1%，女性237人，占55.0%。
30岁以下197人，占45.7%；31至40岁180人，占41.8%；41岁以上22人，占5.4%。
从学历构成来看，大专或以下29人，占6.7%；本科254人，占58.9%；本科以上121人，占28.1%。
3.1.3 调查过程所有在职学生的调查由任课教师在上课时间发放问卷，并当场回收；企业调查由企业的人力资源部负责人召集，在相对集中的时间内完成，研究者在场对个别问题进行解答。
在调查之前，事先告诉被试调查结果会完全保密，调查结果仅用於科学研究。
在所有问卷搜集结束之後，进行废卷处理的工作；最後，进行资料的统计分析。
3.1.4 统计分析运用探索性因素分析方法，对变革型领导问卷的结构进行分析。
具体的统计处理采用SPSS 11.0实现。
3.2 结果3.2.1 探索性因素分析结果对本次调查所获得数据进行了探索性因素分析，采用主成分分析法，斜交极大旋转法抽取因素。
以特徵根大於等於1为因子抽取的原则，并参照碎石图来确定项目抽取因子的有效数目。
判断是否保留一个项目的标准定为：（1）该项目在某一因素上的负荷超过0.50；（2）该项目不存在交叉负荷（Cross-loading），即不在两个因素上都有超过0.35的负荷。
经过几次探索，最终得到了变革型领导的四因素结构，四个因素的特徵根都大於1，累积方差解释率达到了64.05%，各个项目在相应因子上具有较大的负荷，处於0.51–0.95之间。
从因素分析的结果来看，因素一有11道题，其主要内容包括奉献精神、以身作则、牺牲自我利益、言行一致，说到做到、严格要求自己等，我们把这一因素命名为：德行垂范。
因素二有8道题，其主要内容包括向员工描述未来，让员工了解单位／部门的前景，为员工指明奋斗目标和发展方向，向员工解释所做工作的意义等，我们把这一因素命名为：愿景激励。
因素三有8道题，其主要内容包括业务能力过硬、思想开朗，具有较强的创新意识、具有较强的事业心、工作上非常投入，能用高标准来要求自己的工作等，我们把这一因素命名为：领导魅力。