变革型领导资料
变革型领导理论
变革型领导理论的案例分析一、概述、自20 世纪80 年代以来，变革型领导理论成为现代领导理论研究的焦点，它是“新领导理论”的一部分。
它关心的是价值观、社会准则、规范和长期目标等问题，它包括评价追随者的动机。
满足他们的需求、视他们为完整的人，变革型领导过程吸收了魅力领导和理想领导的内容。
“变革型领导”这个概念最早是由唐顿提出来的，而将它作为一种重要的领导理论则是从政治社会家詹姆斯?麦格雷戈?伯恩斯的经典著作《领导学》开始的。
20 世纪80 年代中期，巴斯提出了一个更为扩展的更加精确的变革型领导理论，将变革型领导定义为：“变革型领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果” 。
1990 年，巴斯和Avolio 提出变革型领导与追随者的绩效有关，也与发挥追随者的最大潜能有关，并提出了4 个变革型领导因素：变革型领导因素1、理想化影响又称为魅力。
领导者给追随者树立榜样，追随者认同领导者，并愿意仿效他们。
领导者通常有较高的道德标准、道德行行为，追随者期望他们能正确行事。
领导者受到对他们依赖的追随者的尊重，他们给追随者提供一个目标远景，给予追随者一种使命感。
2、鼓舞干劲又称为鼓舞，这个因素描述的是领导者对追随者寄予很高的期望，通过动机激励他们投身于实现组织远景的事业中去。
实践中，领导者利用信条和情绪感染力来凝聚组织成员的力量以取得比个人利益更大的成就，因此这种领导类型增强了团队精神。
3、智利激发它包括领导激发追随者创造和革新，对自己的和领导者的信念提出质疑，对组织的信念和价值观也提出质疑。
这种类型领导支持追随者尝试新理论、创造出革新性的新方法来解决组织的问题，鼓励追随独立思考问题和仔细解决问题。
4、个别化关怀领导者创造一种支持性氛围，仔细聆听追随者的个别需求。
领导者在帮助个体自我实现时扮演着教练和建议者的角色。
第8章 魅力型交易型变革型领导
交易型领导模式
L:领导 F:追随者
L认识什么是F的工作目标
L认识什么是F的需求
L明确F的角色
L明确如何通过完成工作目标， 使F的需求得到满足
F进入工作角色必备的信心
F的回报是其需求得到满足
F:激励以达到期望的 工作目标及获得回报
交易型领导的特征
1.明确的界限 明确的界限 2.井然的秩序 3.规则的信守 规则的信守 4.执着的控制
变革型领导 （Transformational Leadership） ）
詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯《领袖论》 变革型领导理论则成为70年代末期领导理论研 究的新热点。
变革型领导理论的内容
变革型领导： 领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意 义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属 的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的 政治利益超越个人利益。
4、个性化关怀(individualized consideration) 个性化关怀是指关心每一个下属，重视个 人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及 根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培 养和指导每一个下属。这时变革型领导者就象 教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成 长。
变革型领导行为对员工的影响
魅力型领导的优势(优点 魅力型领导的优势 优点) 优点
强势领导，绝对服从。 强势领导，绝对服从。 尤其适用于困 难时期或危险情境，如组织突变时。 难时期或危险情境，如组织突变时。 如果领导者的愿景正确， 如果领导者的愿景正确，其领导力无 疑极为高效。 疑极为高效。
魅力型领导的局限(缺点 魅力型领导的局限 缺点) 缺点
6.对环境的变化非常敏感，并采取果断措施改 对环境的变化非常敏感， 对环境的变化非常敏感 变现状； 变现状； 7.经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只用 经常依靠专长权力和参照权力， 经常依靠专长权力和参照权力 合法权力； 合法权力； 8.经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常的 经常突破现有秩序的框架， 经常突破现有秩序的框架 手段达到远大的目标； 手段达到远大的目标； 9.被认为是改革创新的代表人物。 被认为是改革创新的代表人物。 被认为是改革创新的代表人物
变革型领导名词解释
变革型领导名词解释
变革型领导：
变革型领导是一种能够让组织实现变革的领导者，他们重视组织的发展和改变，并且有信心能够实现变革，以达到更好的结果。
变革型领导者需要能够跨越个人和组织的差异，发现新的想法和方法，并以激励组织成员的方式推动变革的过程。
变革型管理：
变革型管理是一种管理策略，其目的是帮助组织实现变革，实现未来的目标。
该管理策略重视人员参与管理，鼓励灵活性和创造性，让组织重新定义和优化其组织结构，具备创新能力，并能以一种更合理的方式执行其目标。
激励型领导：
激励型领导是一种培养员工参与组织运营，激励他们创造出有用的观点和想法，并提高其工作热情的领导方式。
激励型领导者强调建立一种互惠的工作氛围，让员工更加兴奋地参与到共同完成目标的过程中。
可持续领导：
可持续领导是一种关注长期发展的领导方式，其目的是创造出能够持续运作的组织。
可持续领导者面对组织运营中的每一个环节，都关注着组织未来的发展，并且以责任的态度和坚定的信心，鼓励组织的可持续发展和社会责任。
管理心理学——变革型领导研究文献综述
摘要 01.变革型领导研究背景、目的及意义 (1)1.1变革型领导的研究背景 (1)1。
2变革型领导的研究目的 (1)1.3变革型领导的研究意义 (1)2。
国内外学者对变革型领导的内涵和结构研究 (2)2.1国外学者对变革型领导内涵的研究 (2)2.2国内学者对变革型领导的内涵研究 (4)2.3变革型领导的结构研究 (4)3。
变革型领导作用效果及机制 (5)3.1变革型领导与工作态度和动机 (5)3.2变革型领导与工作绩效及行为 (6)3.3变革型领导与员工创造性及组织创新 (7)4.变革型领导的影响因素 (7)4。
1领导者的自身因素 (7)4.2同级领导者及下属同因素 (8)4。
3组织层面因素 (8)5.局限性及未来研究方向 (9)6.本文的贡献 (10)参考文献: (10)摘要领导是一个组织的领军人物，他对组织的重要性不言而喻，所以本文通过对相关文献的阅读，回顾了变革型领导的内涵和研究结构，对变革型领导的作用效果以及机制和影响因素进行了综合分析，最后提出了现在研究的存在的不足及未来的研究方向，希望对以后该领域的研究有一定的借鉴意义。
关键词：变革型领导；结构；效果与机制；影响因素1.变革型领导研究背景、目的及意义1.1变革型领导的研究背景变革型领导研究对企业的发展具有重大意义，尤其是在进入知识管理的21世纪，企业比以往面临着更多更严峻的挑战.首先，进入 21 世纪，全球市场开放度不断扩大，企业间竞争更为激烈，组织内外部商业环境变化加速，日趋复杂.外部商业环境复杂性主要来自市场,包括政府政策和管制的变化、竞争对手策略的变化、顾客需求和期望的变化等;内部环境变化则主要来自提升组织效率、灵活性和成长性所带来的挑战，这也是组织领导和经理们面临的核心挑战。
其次，在知识经济时代，企业创新管理制度和水平在很大程度上决定着企业创新能力和动态适应能力。
知识经济时代的企业是基于知识的组织,其基本特征是知识的产生、转移、运用、整合和保护（即创新知识）成为企业主要的、难以识别和模仿的无形资产和竞争优势之源.另外,企业创新管理实践中遭遇的问题和困惑，尽管许多企业高层对创新非常重视，但实际创新绩效却不尽人意。
变革型领导风格
变革型领导风格变革型领导（Transformational Leadership），是指领导者通过领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀等，让员工意识到所承担的责任及任务的重要性，激发其更高层次的需要，从而使其最大限度地发掘自身的潜力来取得最高水平的绩效表现。
[1]变革型领导概念最早由BURNS提出，是继领导特质论、领导行为论、领导权变论之后，在上个世纪80年代由美国政治社会学家詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯在他的经典著作《领袖论》中提出的一种领导类型[2]。
变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
伯恩斯（BURNS）认为，领导行为包括以下2种：①交易型领导，主要通过满足下属即刻的、与自我直接相关的利益来激励下属；②变革型领导，主要通过与下属之间的互动来提升彼此的成熟度和动机水平。
这两者是一个连续体的2个极端，前者强调交易，后者强调改变。
BURNS进一步发展了有关研究，将变革型领导定义为通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
[3]伯恩斯认为传统的领导可以称为一种契约式领导，即在一定的体制和制度框架内，领导者和被领导者总是进行着不断的交换，在交换的过程中领导者的资源奖励（包括有形资源奖励和无形资源奖励）和被领导者对领导者的服从作为交换的条件，双方在一种“默契契约”的约束下完成获得满足的过程。
整个过程类似于一场交易，所以传统领导也被称为交易型领导。
交易型领导鼓励追随者诉诸他们的自我利益，但是交换的过程以追随者对领导者的顺从为前提，并没有在追随者内心产生一股积极的热情，其工作的内在动力也是有限的，因此，交易型领导不能使组织获得更大程度上的进步。
[3]世界经济不断发展，科学技术日益更新，在给全社会带来巨大财富的同时，这些进步也给社会带来了更多的不确定性，尤其是管理界，究竟什么样的管理才是目前最好的管理，至今没有定论，同样，什么样的领导行为或领导风格才是最佳的，也没有统一的意见。
变革型领导
变革型领导变革型领导是一种新兴的领导方式，它强调领导者的能力和技能，以及他们如何利用这些能力和技能来推动变革。
变革型领导者不仅要有良好的领导能力，还要有创新的思维，能够把握机遇，把握变革的脉搏，把握变革的趋势，并能够有效地推动变革。
变革型领导者首先要有良好的沟通能力，能够有效地与员工沟通，了解他们的想法和意见，并能够把这些想法和意见融入到变革中。
变革型领导者还要有良好的分析能力，能够分析变革的风险和机会，并能够有效地把握变革的脉搏，把握变革的趋势。
变革型领导者还要有良好的决策能力，能够在变革中做出正确的决策，并能够有效地推动变革的实施。
变革型领导者还要有良好的激励能力，能够激励员工参与变革，并能够有效地激励员工参与变革。
变革型领导者还要有良好的执行能力，能够有效地推动变革的实施，并能够有效地把握变革的进程。
变革型领导者还要有良好的反馈能力，能够及时反馈变革的进展情况，并能够有效地把握变革的趋势。
变革型领导者还要有良好的协调能力，能够有效地协调变革的各方，并能够有效地把握变革的脉搏。
变革型领导者还要有良好的激励能力，能够激励员工参与变革，并能够有效地激励员工参与变革。
变革型领导者是一种新兴的领导方式，它强调领导者的能力和技能，以及他们如何利用这些能力和技能来推动变革。
变革型领导者不仅要有良好的领导能力，还要有创新的思维，能够把握机遇，把握变革的脉搏，把握变革的趋势，并能够有效地推动变革。
变革型领导者要有勇气，要有智慧，要有耐心，要有毅力，要有激情，要有创新，要有责任感，要有团队精神，要有自信，要有自我激励的能力，要有良好的沟通能力。
变革领导力资料
变革领导力资料变革领导力是指领导者在组织或团队面临重大变革时所展现的领导能力和行为。
在不稳定和不确定的时期，变革领导力变得尤为重要，因为它能够引导组织或团队适应和应对变革的挑战，实现成功的转型和持续的发展。
本资料将对变革领导力的重要性、核心特征以及培养方法进行探讨。
一、变革领导力的重要性变革领导力对组织或团队的成功变革至关重要。
以下是几个方面的原因：1. 制定明确的愿景：变革领导者能够为组织或团队制定一个清晰、激励人心的愿景。
这个愿景能够帮助成员们理解变革的重要性和目标，激发他们的动力和合作，共同努力实现愿景。
2. 传达变革信息：变革领导者需要成为变革的传声筒，及时传达有关变革的信息和决策给组织或团队成员。
通过透明的沟通，能够增强成员对变革的理解和支持，减少抵抗和猜疑。
3. 鼓励创新和风险：变革领导者应该鼓励组织或团队成员提出新的想法和解决方案，倡导创新和试错的文化。
这有助于打破传统思维和习惯，推动变革和进步。
4. 管理抵抗和冲突：在变革过程中，往往会出现抵制和冲突。
变革领导者需要妥善管理这些问题，理解成员们的关切和不安，并与他们合作找到解决方案。
通过有效的冲突管理，能够防止变革的失败和破坏。
二、变革领导力的核心特征1. 适应性：变革领导者需要具备适应不断变化环境的能力。
他们应该持开放态度，主动寻找变革机会，并灵活应对各种挑战和障碍。
适应性还包括对不确定性的忍耐和能够迅速做出决策的能力。
2. 影响力：变革领导者需要具备强大的影响力来推动变革。
他们应该能够有效地沟通和传达信息，激发他人的动力和合作，以及影响成员们的思考和行为。
通过建立信任和建议共享的文化，能够更好地影响和引导团队成员。
3. 认知能力：变革领导者需要具备高度的认知能力来理解变革的复杂性和挑战。
他们应该能够分析和解决问题，洞察变革的机会和风险，并利用合适的策略和方法来实现变革目标。
4. 团队建设：变革领导者需要懂得如何建设和发展高效的团队。
变革型领导-创新-组织创新PPT课件
9
一、研究背景与假设
（八）、个人创造力与组织创新
❖ 1、Redmond等，1993 ；Shalley 和 Gilson， 2004 ：个人是任何新想法产生的本源和提供 组织创新的基础 。
❖ 2、Oldham和 Cummings，1996 ：员工的创意 表现为提供了组织创新需要的原料
变革型领导，创造力，组织创新
1
结 构：
一、研究背景与假设 二、方法 三、结果与分析 四、讨论 五、未来展望
2
一、研究背景与假设
（一）、变革型领导
❖ 1、变革型领导的定义（Burns ，1978 ）
变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试 图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水 平的过程，力求转变员工的个人价值和自我观念并提高到一 个更高层次的需求和激励 。
H1：变革型领导和员工创造力正相关。
5
一、研究背景与假设
（四）、变革型领导和内在动机
❖ 1、内在动机：员工对自己任务而不是与任务相关的
外在结果或奖励感兴趣的一种状态 。
❖ 2、当一个员工内在地对一项任务感兴趣，他就会更专
注，和探索、实验如何完成，因此会表现出更多创造性 行为。实证研究表明，当员工有内在动力的时，他们会 展示出更多的创造性绩效。
❖ 2、变革型领导的组成
魅力角色的建立 个性化关怀，
激励动机
智力刺激
3
一、研究背景与假设
（二）创造力与创新
❖ 1、创造力：新颖有用思想的产生 （个人层 面）
❖ 2、创新：在一个组织内成功地实施这些新颖 的有用的思想 （组织层面）
所以，从两方面研究变革型领导对员工创造力的 影响
简述变革型领导的特征
简述变革型领导的特征变革型领导是指以革新和改变为基础的领导方式。
这类领导者会致力于改善组织的发展，让组织变得更加强大、创新、有活力和有效率。
变革型领导者会推动改变，鼓励员工以开放的心态思考新想法，使组织能够更灵活、更前卫，以追求突破性创新和长期成功。
变革型领导具有以下特征：1、勇气 -革型领导者具有非凡的勇气，能够勇敢地迎接令人生畏的变革，并为之努力付出努力。
变革型领导者能够看到一个更美好的未来，并为此付出极大的努力。
2、开放 -革型领导者具有宽容和开放的态度，他们愿意听取他人的意见，并能结合他们自己的见解，做出决策。
3、思想豁达 -革型领导者具有很强的洞察力和创造力，他们能够发现问题的深层次原因，并利用新的思维模式设计出有效的解决方案。
4、敏锐的洞察力 -革型领导者具有敏锐的洞察力，能够及时发现市场变化，并作出及时的反应。
变革型领导者能够迅速掌握市场趋势，制定有效的战术计划，以达到更好的效果。
5、坚韧不拔 -革型领导者能够带领团队进入未知的领域，并克服困难，不断前进。
当变革遇到阻力时，变革型领导者能够坚持不懈地努力，确保变革的成功。
变革型领导的重要性变革型领导可以帮助企业组织实现突破性的变化，从而提高未来的竞争力。
变革型领导者会努力带动企业的变革，改善企业的绩效和创新能力，以在未来维持竞争优势。
此外，变革型领导者会积极引导员工发挥全部潜力，使组织能够得到更好的发展。
变革型领导者会探索新的发展机遇，为组织带来新的思想、创新和改变。
变革型领导者会鼓励全体员工投身到具有挑战性的新计划当中，带领团队打破传统的方式，打造新的商业模式，实现可持续的发展。
总结从上面介绍的变革型领导的特征可以看出，变革型领导者拥有勇气、开放、想象力、洞察力和坚韧不拔的素质，能够推动企业组织不断改善和发展，以达到预期的目标。
变革型领导的重要性不言而喻，它既能帮助组织实现长期成功，又能把团队带入新的未知领域，让组织能够得到更好的发展。
简述变革型领导的特征
简述变革型领导的特征
变革型领导是一种可以带来改变的尖端领导风格，其背后的基本思想是：领导者应该拥抱变革，不断探索新的方法以达到所期望的目标。
20世纪90年代，出现了“变革型领导”的概念，由贝尔蒙特的变革管理理论所促进。
变革型领导的特征可以归纳为三个方面：第一，变革型领导者具有独特的视角和能力，可以看到不同的解决方案，并能够提出创新的解决方案。
他们能够与他们的团队分享自己看到的新视角，并鼓励他们在变革中放手去尝试，发挥创造力。
第二，变革型领导者具有坚定的信念，深知变革的重要性，并为他们所坚持的信念而激励他人。
他们拥有强烈的信念，并将其传达给其他人，鼓励他们与其一起去实现变革的信念。
第三，变革型领导者具有强大的决心，敢于承担责任，为他们的团队实现变革承担最大的责任，并给予团队成员极大的支持与帮助。
他们一定能够促进团队成员的成长发展，并且勇于接受变革带来的失败，努力坚持实现变革。
在变革进程中，变革型领导者具有很强的可信性和专注性，负责任，重视行动，追求绩效，勇于担当，愿意把握新的机遇，寻求实现变革的机会，最新尝试新方法。
此外，变革型领导者还必须具备良好的沟通能力，有效地传达变革信息，帮助团队成员充分了解变革进程，使他们有信心参与其中，把握变革机遇。
总之，变革型领导者结合了激发力量、创新思维、敏锐思考、坚定信念以及勇气和决心等多种特征，并以此克服危机并实现变革。
变
革型领导者在组织变革中具有至关重要的作用，因此，他们的作用成为当前研究的热点话题。
变革型领导者的冲刺意志和行动力使他们能够推动组织的改革和转型，以实现其期望的目标和成果，为组织发展和创造未来贡献良多。
变革型领导研究综述
变革型领导研究综述
变革型领导是一种以推动组织创新和变革为核心的领导风格，它具有高度的激励性、能够激发员工的内在动力以及促进员工的自我提升等特点。
本文将从以下几个方面对变革型领导研究进行综述。
1. 变革型领导的理论基础
变革型领导的理论基础主要来自于贝斯（Bass）和阮德（Rondeau）的研究，他们认为，变革型领导包括四个核心行为：激励性激励、智力刺激、个体化关注和理想化影响。
这些行为使得变革型领导能够推动员工的创新和变革，促进组织的长期成功。
2. 变革型领导与员工创新的关系
多项研究表明，变革型领导与员工创新之间存在着显著的正向关系。
变革型领导能够促进员工的创新意识和创造性思维，从而提高员工的创新能力和组织的创新水平。
此外，变革型领导还能够提高员工创新的自我效能感和对组织的忠诚度。
3. 变革型领导与组织变革的关系
变革型领导在组织变革中发挥着重要作用。
研究表明，变革型领导能够引领组织变革的方向和节奏，促进组织变革的顺利实施。
此外，变革型领导还能够缓解员工对变革的反弹情绪，减少组织变革的阻力和风险。
4. 变革型领导的实践策略
为了培养变革型领导，组织可以采取以下实践策略：建立激励机制、提供培训和教育、构建支持性组织文化等。
此外，组织还可以通
过推行内部创业、鼓励团队合作等方式来增强员工的创新意识和创造性思维，从而培养出更多的变革型领导。
总之，变革型领导是一种具有重要意义的领导风格，它能够促进员工的创新和组织的变革，是现代组织管理中不可或缺的一部分。
变革型领导简介
组织遵从(organizational compliance)
个人首创性(individual initiative) 公民道德(civic virtue) 自我发展(self-development) • 组织公民行为( OCB) 指的是有益于组织，但在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接确认的行为 。
关系导向 型：促进合作 个性化关怀 榜样示范
变革型领导
任务导向型：表达愿景 提出高希望 智能激发
上个世纪80年代
传统领导（交易型领导） 领导者的资源奖励 被领导者对领导者的服从 追随者诉诸自我利益 前提 对领导者顺从
内在动力有助人行为(helping behavior） 运动道德(sportsmanship) 组织忠诚(organizational loyalty)
个体 群体
社会
变革型领导会影响员工的情绪，动机和价值观等；使员工愿意为工作付出额外的努力。
领导魅力，智能激发，个性化关怀 在中国背景下 感召力不明显
正向影响作用
下属额 外努力
意义性 心理授权
自我效能
自主性 中介
影响力
变革型领导
心理授权
组织公民行为
意义性
工作奉献 关系导向的变 革型领导 自我效能 人际促进
主动性 任务导向的变革 型领导
组织责任感 影响力
对部属表达高的期望
不断激励与灌输因果的信念
给予部属生涯咨商
组织需要新的产品、变革、愿景和资源
运用毕马龙效应
提供个别部属所需的资讯 。。。。。。。
变革型领导
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变革型领导特征
根据阿沃利奥、巴斯的研究成果,变革型领导总体上体现出如下四项特 征
一 、领导魅力 二 、鼓舞性领导 三 、智2、力核激心发词汇讲解 四 、个性化关怀
5.考研路上具有5个阶段
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一 、领导魅力
领导魅力—变革型领导具有较强的人格魅力, 恪守高尚的价值理念,乐于迎接挑战,深受追随 者的崇敬与信任,坚定不移的用户变革，
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二 、鼓舞性激励
鼓舞性激励—领导型领导放眼未来,为成员勾 勒美好蓝图,并向下属表达自己的期望,激励他 人实现共同理想倾力协作，
四 、个性化关怀
个性化关怀—领导者应该关注员工的个性化需 求,并据个人情况加以指导,帮助员工沉着应对 变革和挑战，
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变革型领导与交易型领导
1、方法论讲解 2、核心词汇讲解
5.考研路上具有5个阶段
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变革型领导与魅力型领导
变革型领导概念比魅力型领导概念更加明确和细致,具有更强的操作性， 变革型领导与魅力型领导相似之处
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鼓舞性激励是最基本的行动， 领导者应该带头融入变革,结合组织的核心价值理念创作 和引人入胜的故事,传递给成员展现变革的必要性,用理想 成就伟大，
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三 、智力激发
智力激发—领导者应该借助授权，参与等形式 引导下属创新思维理念,激励他们挑战自我,激 发员工潜力，
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一 、愿景 二 、形象与构建信任 三 、个人化的领导
变革型领导力和交易型领导力PPT
变革型领导力和交易型领导力PPT主题：变革型领导力与交易型领导力导言：现在的领导力类型有很多种，而其中最常见的两种领导力类型分别是变革型领导力和交易型领导力。
本次演讲将围绕这两种领导力类型进行介绍和比较。
一、变革型领导力1.定义变革型领导力是指能够促进组织或团队创新，推动变革和提高绩效的领导力类型，强调领导者的远见和创新能力。
2.特点- 能够为组织或团队制定战略和愿景；- 拥有高度的创新能力和灵活性；- 能够激励员工积极参与变革；- 能够有效地协调各个部门和团队，促进组织内部的合作。
3.案例- 乔布斯是一名典型的变革型领导者，他创立的苹果公司一直引领着科技行业的变革，创新产品频频推陈出新。
二、交易型领导力1.定义交易型领导力是指通过奖惩机制来激励员工，促进员工的工作绩效，实现组织目标的领导力类型。
2.特点- 以奖惩机制为核心，强调员工工作绩效的管理；- 下属有明确的工作目标和奖惩机制；- 依靠权威和激励来维护组织的稳定和秩序。
3.案例- 亨利·福特是一名典型的交易型领导者，他采用流水线工艺，并推行劳动分工，严格管理员工的工作绩效，从而大大提高了生产效率。
三、变革型领导力与交易型领导力的比较1.目标不同- 变革型领导力更注重长远的目标和组织的战略性；- 交易型领导力更注重短期的工作绩效和组织的稳定性。
2.方法不同- 变革型领导力采用创新和变革的方式来推动组织发展；- 交易型领导力采用权威和奖惩机制来激发员工工作热情。
3.效果不同- 变革型领导力能够走在时代的前沿，引领组织和行业创新改革；- 交易型领导力能够稳定组织和员工的工作状态，实现组织目标。
结语：以上就是关于变革型领导力和交易型领导力的简要介绍和比较。
每种领导力类型都有其适用范围和核心价值，希望能为大家提供一些参考和启示。
变革型领导
Fields和Herold （1997） Wilmor和Thomas （2001） Robbins(2001)
国内研究者对变革型领导的定义
研究者 时勘 对于变革型领导的定义 变革型领导是领导者通过改变下属的价值观和信念，提升其需求层 次，使下属能意识到工作目标的价值，或是为组织规划出愿景、使 命以激励下属，进而使下属愿意超越自己原来的努力程度，并且帮 助下属学习新技能、开发新潜能，增进组织的整体效能。 变革型领导可以通过提高人们对指定成果的重要性、价值及达到的 方法的感悟及意识水平，使人们为团队、组织而超越个人的利益， 改变人们的人生需要层次，或扩大他们人生需要的内涵，从低水平 需求(生理及安全需要)提升到高水平需求(尊严或实现自我表现的需 要)。 变革型领导行为是领导通过向员工灌输思想和道德价值观，激励员 工，让员工意识到所从事任务的重要意义，激发下属高层次需要， 建立互相信任的氛围，促使下属为了组织、团队和部门的利益能够 牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果。
• 2. Kouzes&Posner(1987)建立了评估变革型领 导力的问卷：领导力措施详录(LPI)，包含5 个维度和l0个项目，包括：对过程提出挑战、 激发共同愿景、促使他人行动起来、示范 行为和鼓舞人心； • 3. Conger&Kanungo(1997)也开发了包含5个 维度20个项目的C-K量表，包括：战略愿景 的制定与清晰阐述(SVA)、对环境的敏感度 (SE)、对下属需求的敏感度(SMN)、敢于冒 个人风险(PR)、表现出超常的行为(UB)；
Bass（1985）
Leithwood(1992)
Waddell(1996)
变革型领导是专业领导的过程，其通过与成员共同创造专业的态度和氛围，通过价 值的提升、决策的发展和分享等，进而营造出一种注重学习与成长，友善与分享等 的环境。
变革型领导简论
变革型领导简论20世纪80年代以来，随着全球化的进程，企业组织和公共组织都面临全球化和知识经济的新情境，组织需要快速的发展，而组织间的竞争也日趋激烈。
在这种急剧变革的组织环境中，原有的领导方式也面临挑战。
如何领导组织变革，成为领导研究中的一个重要课题。
交易型领导与变革型领导，是领导学研究者针对领导方式的变革需要所提出的区分。
所谓“交易型领导”，强调的是领导与下属之间的交换关系。
交易型的领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动，把为下属提供资源和报酬作为对下属积极性、生产效率和工作成就的交换。
这种交换可能是经济上的、政治上的或心理上的。
交易型领导的一个重要特征在于它总是短时性的，一旦交易完成，便不再有继续将双方联系在一起的要求。
“变革型领导”则是通过诉诸追随者的价值和他们对更高目标的感觉来改变现存状态。
变革型领导者对现存制度提出问题，并提出关于新社会或新组织的有吸引力的愿景，这种愿景与追随者的价值都紧密地联系在一起，将追随者的需要和价值目标提升到一个更高的层次。
交易型领导相当有效率，但它却不能导致组织或社会的变革，反而趋向于使现存状态得以保存和合法化，保证组织内部的健康运行。
而变革型领导关注组织对外部的适应性，随之改变组织的文化、结构、组织方式和行为方式。
变革型领导的行为方式可以概括为四个方面。
一是理想化的影响。
为了获得理想化的影响，变革型领导者通常把追随者的需要与兴趣置于自己个人的需要之上。
这样的领导者展现出了较高的伦理观念和道德操行，值得追随者依赖和信任，这时，追随者会把领导者管理组织的方式看作是理想的。
二是动机激发。
领导者勾画出能够促进共识的、富有感召力的愿景，并展示出巨大的热情与乐观情绪，对未来愿景作出承诺，通过为追随者提供意义感与挑战来指导他们的行为。
三是智力上的激励。
变革型的领导者鼓励追随者对原先所持的假设提出质疑，从追随者那里积极地寻求新的观点和富有创造力的解决办法，激发追随者的革新精神和创造力。
第六节 变革型领导
（三）蒂齐与德纳的观点
通过三种情形实现对情景的改造
1.认可只有变化 认可只有变化 才是永恒的。 才是永恒的。 领导者要使员工 认识到变革的必 要性， 要性，减少变革 的阻力。 的阻力。 2.制定共同远景 制定共同远景 3.将变革制度化 将变革制度化
共同讨论， 共同讨论，共谋 组织发展战略
打破旧体制， 打破旧体制， 建立新体制。 建立新体制。
3.存在 被误导 为不良 用途的 可能。
五、变革型领导理论的评价
（二）变革型领导理论的优势
1. 变革型领导理论迎合了时代发展的需求 2.变革型领导在这种经济比较发达的社会环 境下，在人口文化素质比较高的情形下，是 很有它诞生的意义和应用价值的。 3.变革型领导理论关注人的发展，这是个巨 大的进步，在现代社会被广泛地学习和应用 。
六、变革型领导理论的应用
招聘、甄选、晋升、培训与发 展 改善团队发展、制定决策、质 量创新、机构重组
四、变革型领导理论的研究发展
关于变革型领导的结构维度 变革型领导与领导的有效性 交易型领导与变革型领导关系研究 变革型领导与组织文化之间的关系 研究
五、变革型领导理论的评价 （一）变革型领导理论的缺陷
1.变革型 领导影响 领导有效 性的机制 研究缺乏 系统性。
2.变革型
领导的各 维度需要 进一步的 划清。
三、变革型领导理论的观点
（一）巴斯的观点
四项基本要素
魅力因素 魅力因素 或理想化影响力 或理想化影响力
激励的驱动力 激励的驱动力
智力激发 智力激发 个性化关怀
智力激发 个性化关怀
（二）本尼斯与纳努斯的观点
四种策略 四种策略
远景规划
团队意识 扮演社交建筑师
明确员工职责 明确职责 得到员工信任
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3.层次需求理论(Theory of hierarchy need)
心理学家Maslow(1970)认为人类的行为系由其需求( need)所引起，而需求又有高低层次之分，主要分为五种(由低至高)：生理需求(physiological needs)、安全需求(safety needs)、爱与隶属需求(love and belongingness needs)、自尊需求(esteem needs)、自我实现需求(self-actualization needs)
其中显示人类有追求高层次道德意识的本能，亦即人类的道德认知是具有趋善的本能，此可作为转型领导在提升成员的道德意识层次方面的基础。
5.催Байду номын сангаас领导理论(Theory of facilitative leadership)
Conley & Goldman(1994)认为催化领导基本上是一种紧张气氛的创造和经营，
理论基
与转型领导相关的理论有魅力领导理论(Theory of charismatic leadership)、愿景理论(Theory of visionary leadership)、层次需求理论(Theory of hierarchy need)、道德认知发展论(Theory of moral development)、催化领导理论(Theory of facilitative leadership)等，以下分别说明之：
“变革型领导”作为一种重要的领导理论是从政治社会学家伯恩斯(Burns)的经典著作《Leadership》开始的。在他的著作中，伯恩斯将领导者描述为能够激发追随者的积极性从而更好地实现领导者和追随者目标的个体，进而将变革型领导定义为领导者通过让员工意识到所承担任务的重要意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和更大的政治利益超越个人利益。Bass等人最初将变革型领导划分为六个维度，后来又归纳为三个关键性因素，Avolio在其基础上将变革型领导行为的方式概括为四个方面，理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirational motivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration)。具备这些因素的领导者通常具有强烈的价值观和理想，他们能成功地激励员工超越个人利益，为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。这四个方面具体如下：
理想化影响力
理想化影响力是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景规划，并对其成就一番事业寄予厚望。
鼓舞性激励
领导者向下属表达对他们的高期望值，激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想的一分子。在实践中，领导者往往运用团队精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
4.道德发展论(Theory of moral development)
Kolberg从心理学的道德认知发展过程，证明人类道德概念可以逐渐提升；他将人的道德认知发展分为三期：前习俗道德期、习俗道德期、后习俗道德期。六个阶段：避罚服从取向阶段、相对功利取向阶段、寻求认可取向阶段、遵守法规取向阶段、社会法治取向阶段、普遍理论取向阶段。
变革型领导理论具有很大的包容性，它对领导力的作用过程进行了广泛的描述，包含了领导过程中多层次多角度已有广泛基础的观点，是一门很有理论和实践意义的领导学理论。
总的来说，变革型领导理论把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程。拥有变革型领导力的领导者通过自身的行为表率，对下属需求的关心来优化组织内的成员互动。同时通过对组织愿景的共同创造和宣扬，在组织内营造起变革的氛围，在富有效率地完成组织目标的过程中推动组织的适应性变革。
智力激发
是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的形成上产生激发作用并使之发生变化。
个性化关怀
个性化关怀是指关心每一个下属，重视个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听，以及根据每一个下属的不同情况和需要区别性地培养和指导每一个下属。这时变革型领导者就象教练和顾问，帮助员工在应付挑战的过程中成长。
2.愿景理论(Theory of visionary leadership)
Nanus(1992)在其“愿景领导”(Visionary Leadership)一书中正式提出“愿景领导”一词并强调在所有领导功能中，领导者对愿景的影响最深远，同时许多有关领导研究的亦发现有效能的领导者往往是具有愿景的领导者(Bennis &Nanus,1985；Blunberg & Greenfield, 1980；Deal & Kennedy, 1982)。Nanus(1992)认为所Nanus(1992)认为所谓的愿景领导是指组织可靠的、真实的、具吸引力的未来，它代表所有目标努力的方向，能使组织更成功、更美好。方向，能使组织更成功、更美好。远景包括组织长期的计划与未来发展的景象，是组织现况与未来景象间的桥梁，对于领导者而言，它提供行动的目标，并帮助领导者，超越目前的情境，达到到组织的改进与成长。在组织发展的过程中，远景领导者常会提出真知灼见，并驱使成员采用新的行动，去完成新的目标，因此也常被视为革新者或理想的楷模。
它激励组织由科层导向转为远景导向，而催化领导者必须打破原有的社会阶层，发展与创造新的领导结构。在领导理念上，催化领导强调组织成员「共同合作」(collaboration)与授权(empowerment)，并借此来增进全体成员调适与解决问题的能力，使组织成员能主动参与组织事务的推展，进而提升组织效能。在此过程中，催化领导的领导者只要维持组织成员的在职训练，并定期监督组织目标即可。
在领导的权力来源上，催化领导源于成员的相互关系(mutuality)和同心协力(synergy)，因此催化领导重视非正式的协商与沟通。在创新的过程中，由于人力、物力和资源的限制，前置作业是不可能完备的，因此领导者还必须审慎评估新方案、并决定行动时机。此外，由于组织的改造，难免引起冲突和分裂，因此领导者必须制造和运用机会来消弭纷争。总而言之，成功总而言之，成功的催化领导是能够激励组织共享远景，且平衡过程与结果(process and product)、活动与行动(activity and action)。
1.魅力领导理论(Theory of charismatic leadership)
魅力(charisma)一词源自希腊字，意味不凡的天赋(gift)，如：过人的智慧、预知的能力等。魅力理论认为追随者看到领导者的特定行为时，会将之归因为英雄型或卓越型的领导。其研究重点在于藉由追随者的角度区分魅力型领导者与缺乏魅力的领导者，根据其研究结果魅力型领导者通常有下列几项特质：自信、坚持理想、表达力佳、行为异于常人等。这类型的领导者通常能善用其天赋与独特的人格特质，透过沟通能力及形象塑造影响其追随者，如：麦克阿瑟、泰瑞莎修女等。由上可知，魅力领导系指领导者具有特殊不凡的能力或人格吸引力，成员能够感受到领导者此一特质，而对其产生情感上的依附。转型领导强调领导者藉由个人魅力来激起成员对领导者的信任与遵从，可见魅力理论乃转型领导之重要基础。