8绩效管理
绩效管理工作总结8篇
绩效管理工作总结8篇第1篇示例：绩效管理工作总结一、总结概述绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工绩效进行评估和激励，可以有效提高员工的工作绩效，促进企业的发展。
本次绩效管理工作主要针对公司全体员工进行了绩效考核和激励奖励，通过科学的评估和激励措施，取得了良好的效果。
1. 设定绩效目标在开始绩效管理工作之前，我们先制定了明确的绩效目标，确定了各部门和员工的绩效指标和KPI，并将其分解到每个员工身上，确保每个员工都清楚自己的工作目标和要求。
2. 绩效评估在绩效考核阶段，我们通过各种方式对员工的工作表现进行评估，包括工作质量、工作态度、工作效率等方面进行综合评定，确定员工的绩效等级和评分。
3. 绩效激励在绩效评估之后，我们及时对表现优异的员工进行奖励和激励，采取多种形式，例如加薪、晋升、奖金、表彰等方式，激励员工进一步提高工作绩效。
4. 绩效沟通在绩效管理工作中，我们注重与员工进行有效的沟通和交流，及时反馈员工的工作表现和问题，并帮助员工解决困难和提升工作能力，确保员工对绩效管理工作有清晰的认识。
5. 绩效改进通过本次绩效管理工作，我们深入了解了员工的工作表现和问题，找到了一些绩效管理中存在的不足和问题，并制定了改进措施和计划，以提升绩效管理工作的效果和效率。
三、总结成果通过本次绩效管理工作，公司员工的整体工作绩效得到了明显提高，员工的工作积极性和责任感得到了进一步激发，公司整体的运营效率和竞争力也有了提升。
在未来的工作中，我们将继续加强绩效管理工作，不断优化和改进，为公司的长期发展提供坚实的保障。
本次绩效管理工作取得了一定的成功和成果，但也存在一些不足和问题，我们将在今后的工作中不断完善和改进，提升公司的综合绩效和竞争力。
希望全体员工能够继续努力工作，共同为公司的发展贡献力量。
【结束】第2篇示例：绩效管理是企业管理中的重要一环，它关乎到企业的发展与员工的发展，是企业实现战略目标的重要手段。
绩效管理实施的八个必要条件
绩效管理实施的八个必要条件整个绩效管理体系虽然只有绩效计划、绩效指导、绩效评价、绩效回报这四个简单的环节,但对于很多国内企业来说，绩效管理仍旧是一座不可逾越的大山，据调查,80%的中国企业均未能成功实施绩效管理。
而这一数据也恰恰证明了:绩效管理在企业的实施是需要有一些必要条件的。
那么,绩效管理实施究竟需要哪些必要条件呢？笔者将从八个方面做出分析.1、考核指标必须要有来源依据为什么要设置一系列考核指标来考核各部门及岗位呢?这个问题是在做绩效考核计划，给被考核对象分配责任指标目标时会遇到的首要问题。
绩效考核计划是通过对被考核对象设置一定周期的考核指标以及对应的目标值,来约束、牵引、衡量被考核对象的工作绩效结果。
要顺利地做好考核计划,就必须清楚地知道指标设计的依据。
任何指标必须要有出处，无水之源的指标那就不是正确的考核指标。
比如,某刚成立的零售企业看到业界标杆企业在考核单店坪效（即每坪的面积可以产出多少营业额）,因此也照葫芦画瓢地考核该指标，导致考核成绩越来越好，公司门店却越开越少，市场占有率急速萎缩.殊不知不同企业由于发展阶段不同、管理基础不同、业务流程不同等原因，自然导致业绩好坏的关键成功因素也就不同,对应的考核指标理当有所不同。
事实上考核指标都有固定的来源：岗位指标目标来源于部门主管的指标目标,部门主管的指标目标来源于部门的指标目标，部门的指标目标来源于公司的指标目标,公司的指标目标源于公司的战略、年度经营计划及年度预算（例如公司销售额指标的目标值就是来源于公司的年度收入预算，公司的重点工作完成率的目标值是来源于公司年度经营计划中的重点工作）;另外,部门及岗位的指标目标除了来源于公司指标目标外，还取决于部门与岗位的年度工作计划、岗位职责、作业流程等.所以，考核指标设计不能脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责、流程。
2、必须明确相应考核指标的目的和意义任何人都不喜欢被考核,即使勉强接受了一些考核指标,如果不给公司管理层一个信服的理由,在接下来考核实施的日子里,该指标很有可能会被找到可攻破的弱点，从而让公司管理层动摇。
2023年绩效管理优化方案(通用8篇)
2023年绩效管理优化方案(通用8篇)绩效管理优化方案1为建立有效的绩效激励机制，规范对公司职能部门的客观评价，及时对职能部门工作评估和肯定，合理使用人才，激发职能部门员工的工作潜能和工作热情，确保企业经营目标的顺利实现，制定本方案。
一、绩效考核目标公司通过对职能部门进行日常与年度相结合的考核，将考核结果与职能部门员工的薪酬待遇、岗位调整、培训开发及休假等挂钩，建立能上能下、能进能出的企业自我约束用人机制，以实现人才在公司内部各岗位的优化配置，促进公司人力资源的开发、管理与合理使用，建立高素质、精干、高效的员工队伍，为人才队伍走向市场化做好准备。
二、制度制订（一）绩效考核的原则1、依据岗位职责，实事求是、全面考核评估公司职能部门，以考核公司职能部门的实际业绩为主。
2、坚持公平、合理的原则，在考核内容、考核方法和考核标准上力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。
3、坚持上下结合，左右结合，定性与定量考核相结合的原则。
（二）绩效考核的内容和形式考核形式：1、主管领导评议2、同级部门互评3、直属职能部门评分考核办法：1、查询记录法：对职能部门工作记录档案、文件、出勤情况等进行整理统计。
2、关键指标法：将关键考核指标按考核要素进行分解，按不同标准进行考核评分。
3、工作述职法：部门考核在进行考核打分的同时采用工作报告制，对主要工作业绩进行概述。
（三）考核的组织与实施考核实施时间1、季度考核：季度考核时间为下一季度第一个星期，当月10日前将考核结果报备人力资源部。
2、年度考核：由人力资源部统一组织实施，考核时间为当年12月进行。
考核实施办法1、各部门应该在考核前召开部门会议，总结本部门的工作情况以及计划安排下一阶段的工作，并对照考核要求组织实施考核工作。
2、建立考核组织机构。
公司设立考核领导小组，由公司领导、人力资源部负责人组成，负责最终审定考核结果。
人力资源部负责考核日常工作。
3、考核者须站在客观、公正的立场上，对于所强调的考核项目的评分、评语以及对测评结果有显著影响的事项应特别予以注意。
绩效考核管理办法(精选8篇)
绩效考核管理办法（精选8篇）合理的管理制度可以简化管理过程，提高管理效率。
它具有如下特点：权威性。
下面是小编给大家带来的公各种管理制度范本，欢迎大家阅读参考，我们一起来看看吧!绩效考核管理办法篇1一、目的1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标;2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。
二、适用范围1、公司所有部门;2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。
三、考核周期分为月度考核和年度考核。
月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。
四、考核原则1、指标量化考核原则。
考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。
绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。
3、可行性原则。
工作任务和工作标准是能够到达的。
4、绩效改善与提升原则。
经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。
5、监督和控制原则。
对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。
五、考核结果的应用1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的主要参考依据;2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。
六、考核的组织与职责1、公司设立绩效考核领导小组。
由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。
职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督;二是负责对争议、申诉问题的裁定。
2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。
由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。
职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分;负责月度考核结果的公示、报批。
七、考核对象分为部门考核和个人考核两部分。
八、部门考核(一)考核依据1、公司年度、月度计划工作;2、与公司签订的目标管理职责书;3、公司确定的“物业管理服务标准”;4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议;5、部门工作职责。
第八章 绩效计划 《绩效管理》PPT课件
8.2.5 绩效目标的设定方法
• 1）传统的目标分解法 • 2）员工参与目标设定方法
8.3.1 明确绩效管理的对象
• 1）绩效管理会涉及的五类人员 • 2）五类人员参加考评工作所具备的优势
8.3.2 培训考评者
• 1）企业人力资源制度的讲解 • 2）让考评者熟悉考评指标及标准 • 3）考评者误区的培训 • 4）培训关于收集绩效信息的方法 • 5）绩效反馈沟通的培训
8.3.3 选择考评方法
• 1）管理成本 • 2）工作实用性 • 3）岗位适用性 • 4）确定考评方法时依据的原则
8.1.4 绩效计划的内容
• 1）关键绩效指标（KPI） • 2）工作目标设定（GS） • 3）能力发展计划
8.2.1 绩效目标的特点及重要性
• 1）绩效目标的特点 • 2）设ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ绩效目标的重要性
8.2.2 绩效目标的来源和类型
• 1）绩效目标的来源 • 2）绩效目标的类型
8.2.3 绩效目标的设计原则
8.1.2 绩效计划的特征
• 1）绩效计划的制订是管理者与员工之间的双向沟通的过程 • 2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 • 3）绩效计划的制订是全员参与的过程
8.1.3 绩效计划的作用
• 1）绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节，具有指向作用 • 2）绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现，具有可操作性 • 3）绩效计划具有弥补作用
8.2.4 绩效目标的衡量标准
• 1）基本标准 • 基本标准就是合格标准，是指对某个被评价对象而言期望达到的一般水平。这种标准是每个被评 价对象经过努力都能够达到的水平，而且，对某些职位来说，可以有限度地将基本标准描述出来。 • 基本标准的作用主要是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本要求。评价的结果主要用于一 些非激励性的报酬决策，如基本工资、基本绩效工资等。 • 2）卓越标准 • 卓越标准，是指对被评价对象未做强制要求和期望但是经过努力可以达到的绩效水平。卓越标准 的水平并不是每个被评价对象都可以达到，只有一小部分被评价对象经过努力才可以达到。卓越标准 通常没有上限，它不像基本标准那样可以有限度地被描述出来。
绩效管理的八个步骤
绩效管理的八个步骤充分调动员工的主动性和积极性是管理层和企业家的追求，办法是加强绩效管理，绩效管理的八个步骤科学全面的绩效管理包含以下八大步骤，你知道吗?1、统一对组织目标的认识以企业战略目标为龙头，制定和分解企业目标到部门，所有部门都意识到自己在企业战略中的重要地位和价值。
公开和统一战略和目标，有利于下属看清自己的愿景，明晓自己的价值，凝聚大家的力量，更是对他们的一种有效激励。
2、统一对岗位职责的认识一种典型的员工低绩效情况是员工不知道自己具体该干什么，这一定是上下级没有统一对岗位职责的认识。
要制定岗位说明书，由部门经理向员工说明岗位职责，统一员工和部门经理的认识，要求员工在岗位认识上建立与部门经理的一致性。
这既会让员工知道自己该干什么，还会让员工知道如何获得支持和帮助。
这种对岗位的统一认识要在每个考核周期前都要做一次。
岗位职责发生调整时，要及时重新统一和明确员工的工作范围和事项。
3、统一对岗位考核指标的认识在制定岗位说明书的基础上，提炼绩效考核指标。
岗位职责说明书上的工作有轻重缓急之别，贡献有大小之异，在实际工作中应该分配给的时间和精力也就是不一样的。
绩效考核指标的提炼关注于贡献度最大的工作和花费更多时间的工作，每个岗位的关键考核指标不应太多，3到5个最好，否则会使被考核人丧失工作重点。
我们的建议是，重要事情要考核，不考核的事情要靠文化、教育、培训和训练，将其内化为员工的习惯或潜意识。
比如，某酒店企业不考核员工的公共卫生意识，而是在新员工入职培训时训练员工低头捡纸屑和垃圾上千次，直到大家对此形成习惯和条件反射为止。
4、共同设定岗位考核指标值上下级要对考核指标值达成一致。
比如销售岗位的销售额，是定100万还是150万，需要上级和岗位人员共同制定和认可。
这里有两个常见现象，一个是上级直接下指标，要求下属没有任何借口地去完成;一个是上级要求下级报目标，直接接受下级的目标。
前者会造成下属被动接受，如果完不成会心里不服，有很多理由和抱怨;后者会造成下属报低目标，或者盲目报高目标，要么使业绩降低，要么使目标设定流于形式。
公司员工绩效考核管理方案8篇
公司员工绩效考核管理方案8篇公司员工绩效考核管理方案1一、考核目的1、客观考评员工本年度内的工作表现、贡献，对取得良好业绩和成绩的员工进行激励，合理、有效分配企业资源。
2、作为年终评优的主要依据。
3、推行干部年度工作总结，作为年薪制计发的主要依据。
二、适用范围总公司各部门、属下各分公司全体员工。
三、指导原则1、全面考核、综合考核、逐级考核的原则。
2、公正、公平、公开的原则。
3、严格要求、严谨控制、严肃对待的原则。
4、考核结果与薪资、评优、奖励、干部任用等多元化因素关联的原则。
四、指导思想与考核方法1、管理干部以单位绩效、个人绩效相结合。
2、有针对性地采用绩效结果考核法、核心才干考评法。
五、实施部门与职责1、总裁室(总经理室)：考核决策机构，负责批准本考核方案，对组经理级及以上领导干部进行考核。
2、人力资源部：考核统筹、协调、监督与执行机构。
3、各部门：考核协助与执行机构。
六、考核对象1、实施全员考核，上至总经理，下至普通员工均须参加年度考核。
2、截止__年__月__日(含)试期已满经批准已转正的员工均为年度考核的对象。
七、考核周期幅度全年(1月~12月)，司龄不足一年的，按入职之日起执行考核。
八、考核方式注：九大核心才干评分：本人自评(组经理及以上人员需写明事实依据)后，交直接上级评分，再由上上级领导复审，以上上级领导的评分为准，但要求直接上级与上上级领导评分误差不得超过±0.3分。
九、考核结果应用1、采用AAA分段排行法，按照考评分高低顺序进行排行，将排行范围分为三类：排在前10%的员工核定为AAA类员工，前10%-20%的员工核定为AA类员工，其他80%的员工核定为A类员工。
按照以下层级分别排行(总监及以上级别不作AAA排行)：1)门店基层员工(营业员店助)2)分店防损员3)总部防损员、司机4)收银员5)理货员6)店经理7)总部主管及以下管理人员(部门内排行)8)组经理(不含代理组经理)注：对于AAA级员工可推荐作为年度评优个人奖候选人，在同等条件下优先研究入选;对于评分低于60分的可视具体情景给予降薪、调职、辞退等处分。
中级经济师人力资源管理专业知识与实务考试前辅导练习题 (8)绩效管理
第八章绩效管理【重要知识点】1.绩效管理概述2.战略性绩效管理3.绩效计划、监控与辅导4.绩效考核方法5.绩效反馈面谈6.绩效改进与结果运用知识点一、绩效管理概述（一）绩效管理概述1.绩效管理：管理者与员工通过持续开放的沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程，也是促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
2.绩效考核与绩效管理的联系和区别联系：（1）绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核的顺利实施不仅取决于考核过程本身，更取决于考核关系相关的整个绩效管理过程。
（2）有效的绩效考核是对绩效管理的有力支撑，成功的绩效考核亦会推动绩效管理体系的顺利开展。
区别：（1）绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效考核只是绩效管理中的一个环节；（2）绩效管理侧重于信息的沟通和绩效的提高，绩效考核则侧重于绩效的识别、判断和评估。
（二）有效的绩效管理特征1.敏感性：有效的绩效管理系统可以明确地区分高效率员工和低效率员工。
2.可靠性3.准确性4.可接受性5.实用性一般地，满足前三个特征即认为有效。
【练习题】1.正常情况下，只要满足下面（）即可以被认为是有效的绩效管理系统。
A.准确性B.敏感性C.可靠性D.实用性E.可接受性[答疑编号5885080101]『正确答案』ABC『答案解析』只要满足敏感性、可靠性、准确性即可以被认为是有效的绩效管理系统。
2.（）是影响绩效考核效果的重要因素。
A.绩效管理与组织战略的相关性B.管理者对绩效管理的认识C.高层领导支持D.绩效系统的时效性[答疑编号5885080102]『正确答案』B『答案解析』管理者对绩效管理的认识是影响绩效考核效果的重要因素。
知识点二、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理沟通环节：强化员工的成本意识，引导员工通过对自身工作的改进节约组织运行成本。
绩效考核：尽量选择以结果为导向的、实施成本较低的评价方法（如目标管理法）。
绩效管理的八个步骤
绩效管理的八个步骤绩效管理是组织中的一个重要环节，它涉及到对员工的工作表现进行评估、反馈和激励。
良好的绩效管理可以提高员工的工作效率和质量，促进组织目标的达成。
以下是绩效管理的八个步骤：1.设定明确的目标和标准绩效管理的首要任务是设定明确的目标和标准。
这些目标和标准应该与组织的战略目标保持一致，并且需要将其分解为每个员工的个人目标和标准。
目标和标准应该具体、可衡量和可实现，并且需要与员工进行充分的沟通和理解。
2.设计绩效评估工具和方法绩效评估工具和方法可以包括成果评估、行为评估和能力评估等。
成果评估是对员工工作结果的评估，行为评估是对员工行为和态度的评估，而能力评估是对员工技能和知识的评估。
组织可以根据具体情况设计适合的评估工具和方法，例如绩效考核表、360度评估和自评等。
3.进行绩效评估绩效评估是对员工绩效进行实际评估和记录的过程。
评估可以由上级、同事和下级进行，也可以由员工自评。
评估人需要充分了解员工的工作情况，对其工作成果、行为和能力进行客观的评估。
评估结果应该及时记录并得到员工的知晓。
4.提供及时反馈绩效评估结果应该及时向员工进行反馈。
反馈是帮助员工理解自己的绩效状况和改进的重要方式。
反馈应该具体、准确和建设性，既要指出员工的优点和成绩，也要指出存在的问题和改进的方向。
同时，反馈也是一个双向的过程，员工应该被鼓励提供自己对绩效评估的意见和建议。
5.制定改进计划根据反馈结果，员工和上级应该共同制定改进计划。
改进计划应该包括明确的目标、行动计划和时间表，以帮助员工实现绩效的改进和提升。
上级应该提供必要的支持和资源，以便员工顺利达成改进计划。
6.实施改进计划改进计划的实施是绩效管理的关键环节。
员工和上级需要密切合作，监督和跟踪改进计划的进展，及时解决出现的问题和挑战。
同时，员工也需要主动地参与改进计划的执行，不断学习和提升自己的能力和知识。
7.定期评估和调整绩效管理是一个持续的过程，组织应该定期进行评估和调整。
绩效管理(8)
绩效管理(8)单项选择题1、绩效管理的对象是组织中的（）。
A 管理者B 通常员工C 特定部门的员工 D全体员工2、在一项对操作工人的考评中，为了熟悉员工绩效提高的程度应以（）作为信息的要紧来源。
A该员工的同事 B该员工本人 C该员工的直接主管 D该员工的最高主管3、在绩效管理的( ),为提高人力资源与企业的整体管理效率,人力资源部门应当对企业绩效管理体系进行一次全面的诊断分析。
A实施阶段 B考评阶段 C总结阶段 D应用开发阶段4、绩效不佳的原因可分为( )。
A总体原因与个体原因 B总体原因与组织或者系统原因C个体原因与组织或者系统原因 D总体、个体原因及组织或者系统原因5、从考评的效标上看，可分为( )。
A有用性效标、行为性效标与结果性效标 B特征性效标、适用性效标与结果性效标C特征性效标、有用性效标与适用性效标 D行为性效标、特征性效标与结果性效标6、绩效诊断应先考虑( )。
A总体原因 B个体原因 C考评者的原因 D组织或者系统的原因7、在绩效管理的准备阶段,除了需要明确考评者与被考评者之外一项重要的任务就是（）。
A培训专职工作人员 B培训通常考评人员 C培训中层干部 D培训考评者与被考评者8、在对绩效管理的运行程序、步骤提出具体明确的要求时，要紧应考虑的问题是( )。
A考评期限与工作程序的确定 B考评对象与考评时间的确定C考评指标与标准及考评时间的确定 D考评时间与工作程序的确定9、为了保证考评的公正公平性,企业人力资源部门应当确立( )。
A公司员工间沟通系统与公司员工申诉系统 B公司员工绩效评审系统与公司员工间沟通系统C公司员工绩效评审系统与公司员工申诉系统D公司员工间沟通系统、公司员工绩效评审系统与公司员工申诉系统10、 ( )是绩效管理的终点,又是一个新的绩效管理工作循环的始点。
A选择阶段 B准备阶段 C总结阶段 D应用开发阶段11、在绩效管理应用开发阶段,最终目的是( )。
A推进企业组织效率与经济效益的全面提高与进展 B使员工的绩效得到不断提高C增强企业各级主观对本部门员工工作状况的熟悉 D使企业管理系统运行更加顺畅12、( )能够避免考评者过分严厉或者过分宽容的情况发生,但只能把员工分为有限的几种类别,难以具体比较员工差别,不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。
八个维度评价绩效管理体系的有效性
八个维度评价绩效管理体系的有效性绩效管理体系用于评估和提升员工的工作表现，达到组织目标和员工发展的双赢局面。
它包含许多维度，每个维度都有其作用和重要性。
下面将讨论八个维度评价绩效管理体系的有效性。
1.目标设定：有效的绩效管理体系应该建立明确的目标和清晰的期望。
员工应该知道他们的工作目标和预期，以便他们能够专注于实现这些目标。
目标设定也可以帮助管理层衡量员工的工作表现，并提供有针对性的反馈。
2.反馈和沟通：绩效管理体系应该提供定期的反馈和沟通渠道。
员工需要得到关于他们工作表现的具体信息，以便他们知道自己在哪些方面表现良好，哪些方面需要改进。
管理层应该与员工保持良好的沟通，以确保他们理解绩效评估的标准和准则。
3.考核方法：绩效管理体系的评估方法应该公平、客观和一致。
这意味着评估过程不应受到个人偏见或偏好的影响，应有一套明确的评估标准和准则。
考核方法也应该与工作岗位的要求相匹配，以确保评估的准确性和可靠性。
4.绩效数据收集和分析：有效的绩效管理体系应该能够收集、存储和分析绩效数据。
这些数据可以用于识别高绩效员工和低绩效员工，并为管理层做出适当的决策。
数据分析还可以揭示组织和团队层面的模式和趋势，以便及时调整管理策略。
5.发展计划和培训：绩效管理体系应该关注员工的个人和职业发展。
管理层应与员工一起制定发展计划和培训计划，帮助他们提升技能、知识和能力。
这样不仅有助于员工的成长和发展，也有助于组织的长期成功。
6.奖励和激励机制：绩效管理体系应该有奖励和激励机制，以鼓励员工做出优秀工作。
奖励可以是薪资加薪、晋升机会、奖励金等。
激励机制应该与员工的绩效表现相关，并与组织目标相一致。
7.公平和公正：绩效管理体系应该公平和公正地对待所有员工。
评估过程应该基于公正的标准和准则，并将个人因素和主观偏好排除在外。
公平评价可以增加员工对绩效管理体系的认可和接受度。
8.持续改进：绩效管理体系应该是一个持续改进的过程。
管理层应该定期评估和评估绩效管理体系的有效性，并针对发现的问题和改进的机会进行调整。
12个项目管理原则和8个绩效领域
12个项目管理原则和8个绩效领域12个项目管理原则:1.明确目标和范围：项目管理的第一个原则是明确项目的目标和范围。
这意味着要清楚地定义项目的目标，并确定项目的边界和范围。
只有明确了目标和范围，才能制定出有效的项目计划和资源分配。
2.合理规划：项目管理的第二个原则是合理规划。
合理规划包括确定项目的工作内容、工作流程、时间计划和资源需求等。
通过合理规划，能够确保项目按时按质完成。
3.有效沟通：项目管理的第三个原则是有效沟通。
良好的沟通对于项目的成功至关重要。
项目经理应该建立起一个良好的沟通渠道，确保项目团队之间的信息流通畅。
4.协作合作：项目管理的第四个原则是协作合作。
项目经理应该鼓励团队成员之间的协作合作，推动项目的顺利进行。
只有团队成员之间能够相互协作，项目才能取得成功。
5.风险管理：项目管理的第五个原则是风险管理。
项目经理应该识别和评估项目中的风险，并采取相应的措施进行管理和控制。
只有有效地管理风险，才能保证项目的顺利进行。
6.质量控制：项目管理的第六个原则是质量控制。
项目经理应该确保项目交付的成果符合质量标准，并采取相应的措施进行质量控制。
只有保证项目质量，才能满足客户的需求。
7.资源管理：项目管理的第七个原则是资源管理。
项目经理应该合理分配和利用项目的资源，确保项目按时完成，并达到预期的效果。
8.变更管理：项目管理的第八个原则是变更管理。
在项目进行过程中，可能会出现各种变化，项目经理应该及时进行变更管理，确保项目能够适应变化，并顺利完成。
9.团队管理：项目管理的第九个原则是团队管理。
项目经理应该合理管理项目团队，激发团队成员的工作积极性和创造力，确保团队的协同效能。
10.监督控制：项目管理的第十个原则是监督控制。
项目经理应该对项目的执行情况进行监督和控制，及时发现和解决问题，并做出相应的调整。
11.持续改进：项目管理的第十一个原则是持续改进。
项目经理应该总结和反思项目的经验教训，不断改进项目管理的方法和过程，提高项目管理的效率和效果。
八绩效考核结果应用(讲)
重叠度越往上越小
补充
在不加薪的时候如何处理绩效评估
我们的企业今年在业务上出现大幅滑坡，资金 周转出现了困难。而公司原来的政策规定，员 工每年底要做一次年度绩效考核，并根据考核 结果调薪。但是，目前的财务情况，公司无力 对表现优秀的员工涨薪。我认为，人力资源部 应该坚持企业执行多年的政策，继续做好绩效 考核。但直线经理在给他们的雇员提供考核反 馈时，都不可避免遭遇员工的涨薪要求或咨询。 我该采用哪些方法，让员工知道公司不能再做 出涨薪的承诺？
公司是“独挡一面”，许多客户和重要信息都由Ｗ一
手掌握，W离开后，公司其他人既不熟悉这些宝贵的
信息，又暂时无法担当其业务经理的职责，原来的客
户也便纷纷转向与W的新公司进行合作。辉阳公司面
临艰难的困境！当然，最困惑的是，对W这类顶尖级
骨干员工，除了晋升与加薪之外，还有没有更好的办
法？
案例：匆忙晋升惹祸端
绩效改进方案要符合“SMART”原则， 这是制定任何一个方案都要考虑的原则。
绩效改进还要通过对员工的培训、指导来 实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的 提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共 赢的关系。
二、薪酬奖金的分配——绩效工资
1、绩效调薪 2、绩效奖金 3、月度/季度浮动计划 4、特殊绩效奖金认可计划
收到高级技术主管杨瑜的辞职函时，人力资源 经理石虹既感意外，也觉得颇为后悔。“都是 晋升惹的祸！”石虹后悔不迭地说，“公司缺 乏一个明确而公开的晋升标准，也没有一个强 力的晋升评估工具，导致员工认为晋升不公而 去职，公司由此失去一个资深的技术人员，损 失太大了！”
缺失的晋升标准
“一直以来，公司内部中层管理人员以上 的职位晋升依据，是根据员工过去的绩效及直 线上司的建议。其实，我们也知道这并不是一 个非常可靠的方式，因为在某一岗位上过去的 绩效并不能准确地预测未来的绩效，尤其是对 较高层的岗位尤其如此。”石虹说，“问题是， 公司缺乏一个有效的评估体系，也没有一个合 适的评估工具用以评估员工的潜力。这给HR 在晋升员工时，只能依重直线上司的建议及绩 效评估结果。”
8工资绩效分配实施细则(试行)
保定市中小企业融资担保有限公司工资绩效分配实施细则(试行)保定市中小企业融资担保有限公司在市工信局的正确领导和大力支持下,于2013年3月完成注册,在总结过去几年担保工作及工资制度的基础上,依据原定保定市中小企业信用担保中心工资方案标准,同时参照同行业工资水平标准及本市社会平均工资水平,对现行工资、绩效考核分配方案进一步规范细化,目的是进一步调动积极性,鼓励公司全体员工在有效控制风险的前提下,保证公司各项业务的稳定增长,促进当地经济加快发展,建立起具有自身特色的分配机制和激励机制,追求公司经济和社会效益的最大化,坚持多劳多得、公平公正的原则,以达到激励与约束并举,责任与效益相匹配,特制定本实施细则。
一、部门设置及等级划分:目前,公司组织机构为五部一室三办,即:担保业务部、风险管理部、保后监管部、计划财务部、稽核发展部、综合办公室、雄县办事处、定州办事处、白沟办事处。
各部门职责清晰、岗位明确,各司其职、各尽其责。
职务划分为六级:员工、部门副经理、部门经理、副总经理、总经理(副董事长)、董事长(法定代表人)。
岗位划分为十一级:初级员工、中级员工、高级员工、助理项目经理、项目经理、高级项目经理、部门副经理、部门经理、副总经理、总经理(副董事长)、董事长(法定代表人)。
二、工资结构:1、工资总额由基本工资、岗位工资、业务绩效工资、全员绩效工资、年终奖惩五部分组成,即:工资总额=基本工资+岗位工资+业务绩效工资+全员绩效工资+年终奖惩。
2、工资分配总额据担保行业人员成本多等特性,依据年实现业务收入不超过25%实行总量控制,超过总量部分从绩效工资中设立工资调节池,在以后核算周期以丰补歉。
其中,业务绩效工资分配根据实现业务收入续保项目不超过3%、新增项目不超过6%实行总量控制。
根据公司规模扩大,人员增加等实际情况,全员绩效工资分配根据实现业务收入续保项目不超过5%、新增项目不超过8%实行总量控制。
续保项目:续保项目指连续承保一个承保周期(不含一个承保周期)以上的,承保期间增加或减少承保额均为续保。
8大绩效域口诀
8大绩效域口诀以下是根据8大绩效域编写的十个适合小学生记忆的口诀：一、利益相关者绩效域口诀《利益相关者要记牢》小朋友们听我言，利益相关者关键。
就像一个大圆圈，里面好多小伙伴。
首先老师和爸妈，关心我们的长大。
同学朋友也在内，一起玩耍和学习。
还有学校和社区，提供环境来栖息。
满足需求是第一，大家开心才得力。
相互尊重不能少，这样关系才美妙。
大家就像小星星，各自闪耀在天庭。
如果忽视一方哟，整个圆圈不牢固。
二、团队绩效域口诀《团队力量大无边》一讲团队不简单，就像一艘大帆船。
船长好比是组长，指引方向不迷乱。
船员就是小伙伴，各有分工不偷懒。
一号队员力气大，负责拉帆迎风展。
二号队员眼睛尖，瞭望远方把路看。
大家齐心力量添，遇到风浪也不颤。
互相帮助来划船，朝着目标奔向前。
若是有人闹意见，帆船可能要翻船。
团队合作搞得好，航行顺利乐无边。
三、开发方法和流程绩效域口诀《开发流程有方法》开发方法很重要，就像走路有大道。
一要计划先做好，就像盖房打草稿。
知道要做啥东西，心里有数才得力。
二是开始来动手，就像小鸟把窝修。
材料工具准备齐，稳稳当当不着急。
过程之中多检查，就像照镜把脸擦。
发现问题早解决，免得最后乱如麻。
做完之后再回顾，总结经验有好处。
下次做事更顺手，就像登山有扶手。
四、项目工作绩效域口诀《项目工作有条理》项目工作开始喽，就像一场大战斗。
一是任务要明确，目标就像小箭头。
指到哪里往哪走，不会瞎跑没奔头。
二是时间安排好，就像火车按轨道。
几点出发几点到，准时准点效率高。
资源分配要合理，就像分果给小弟。
人人都能有一份，工作起来有干劲。
风险也要提前想，就像出门看气象。
要是下雨带把伞，应对困难心不慌。
五、交付绩效域口诀《交付成果要做好》交付成果像答卷，可不能把马虎犯。
一要质量过得关，就像宝石要璀璨。
不能里面有瑕疵，拿在手里才舒坦。
二是数量要对哟，就像星星数清楚。
答应多少就多少，多了少了都不好。
交付时间要守好，就像约会不能跑。
按时给到需求方，大家脸上有荣光。
项目管理8大绩效域
有效执行此绩效域将产生以下预期成果：
了解项目的运行环境，包括但不限于技术、社会、政治、 市场和经济环境。 积极探索和应对不确定性。 了解项目中多个变量之间的相互依赖性。 能够预测威胁和机会并了解问题的后果。 项目交付很少受到或不会受到不可预见事件或情况的负 面影响。 利用机会改进项目的绩效和成果。 有效利用成本和进度储备，从而与项目目标保持一致。
开发方法和生命周期绩 效域涉及与项目的开发 方法、节奏和生命周期 阶段相关的活动和功能。
有效执行此绩效域将产生以下预期成果：
与项目可交付物相符的开发方法。 由从项目开始到结束各个阶段组成的项目生 命周期， 这些阶段将业务交付与干系人价值 联系起来。 由促进生成项目可交付物所需的交付节奏和 开发方 法的阶段组成的项目生命周期。
项目管理八大绩效域
项目管理原则与项目绩效域之间的关系
项目管理原则
成为勤勉、尊 重和关心他人
的管家
营造协作的团 队环境
有效地干系 人参与
聚焦于价值
根据环境进行 裁剪
识别、评估和 响应系统交互
将质量融入过 程和可交付物
中
展现领导力 行为
驾驭复杂性
指导行为
优化风险应对
拥抱适应性和 韧性
为实现预的 未来状态而
项目绩效域
交付绩效域
以下定义与规划绩效域相关： 需求。为满足业务需要，某个产品、服务或结果必须达到的条件或具备的能力。 工作分解结构(WBS)。对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付物，而需要实 施的全部工作范围的层级分解。 完成的定义(DoD)。为了考虑可交付物能供客户使用，而须达到的所有准则的检查清 单。 质量。一系列内在特征满足需求的程度。 质量成本(COQ)。在整个产品生命周期所产生的以下所有成本，即：为预防产品或服 务不符合要求而进行的投资，为评估产品或服务是否符合要求而产生的成本，以及因 产品或服务未达到要求而带来的损失。
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三、考核心理误区
症状
考核中，将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好或一无是处。凭个人 印象考核下属
考核中不敢认真负责，有意放宽考核标准
不敢拉开差距，考核结果集中于中间及偏上等级，其原因是对考核工作缺乏自信，缺 乏有关的事实依据 依个人的好恶进行考核，自己擅长的方面，考核尺度极恶；不擅长的方面，考核放宽 一点，不能做到实事求是
前瞻性
对前面工作状况的回顾
具有前瞻性
关注点
阶段性总结
重过程
建立关系
对立
合作改进
全面性 提取绩效信息的一个手段 有完善的计划、监督和控制手段
看重
只是看成绩的大小
注重能力的培养
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绩效管理的过程
公司战略 经营战略
公司经营计划 部门工作承诺 个人工作承诺 绩效改进计划
招聘 培训与开发 薪酬管理
员工职业管理
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三、绩效管理的目的
绩效管理有三大目的：战略目的、管理目的和 开发目的。
对传统考核的批判！！！
1、缺乏目标的引导（心理导向） 2、过程与结果的不可靠（事后的惩罚） 3、警察与教练 4、对责任的逃避 5、缺乏改善提升的组织保证 6、对员工职业发展的不负责任 7、心理的负面效应而产生对考核的抵制
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四、绩效管理的功能
公司绩效目 标与标准
部门绩效目 标与标准
个人绩效目 标与标准
绩
效
计
绩效
绩效
划
考评
反馈
实
施
绩效管理在人力资源管理中的作用机理
企业竞争力和吸引力
投入系统
企业战略
相关的人 力、物力 、财力投
入
人力资源管理自循环系统
人力资源战略
人力资源规划 工作分析与
工作设计
员工招聘 培训开发 绩效考核 薪酬管理
产出系统
第八章 绩效管理
学习目标
绩效的含义与性质； 绩效管理的含义与目的； 绩效管理的功能； 绩效管理系统模型； 绩效管理与绩效考核的区别； 绩效评价体系设计； 绩效评价方法的选择。
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第一节 绩效管理概述
一、绩效的含义和性质
（一）绩效的含义
一般来说，绩效是指一个组织或个人为了达到目标而采取的各种行为的结果。
绩效考核的信度与效度（精确与否）
反馈 是考核的一个重要的环节。立足于被考核者未来的工作表现， 面谈 致力于发掘潜能和开发技能
结果 绩效考核本身不是目的，仅仅是一种手段。对考核结果的应用 应用 是达成考核目标的过程
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心理误区
光环化倾向 宽容化倾向 集中化倾向 好恶倾向 逻辑推断倾向 倒推化倾向 轮流倾向 人情关系化倾向 临时化倾向 随意化倾向
公司绩效 部门绩效 团队绩效 员工绩效
绩效管理 （偏差识别、诊断、纠正）
第二节 绩效考评体系设计
绩效考评的主体选择
直接上级 直属下级 同级同事 被考评者本人 外界绩效专家或顾问 计算机系统考核 360度绩效考核
一、绩效考核指标
德（工作态度）：指员工的品德素
质，德决定个人的行为取向，反映
了员工工作的价值观和工作态度。 德
（四）绩效改进与提高（Action）
绩效改进是绩效管理中一个非常重要的环节。传统的绩效管理主要是 在做绩效评价，将员工分出优秀和不良，然后作为制定薪酬、奖惩、 晋升或降级的标准。而现代意义的绩效管理的目的不仅仅是为了评价 ，更是出于发展的目的，为了员工能力的持续改进和提高进而提高组 织的绩效。所以，绩效改进工作成功与否，是整个绩效管理系统是否 发挥作用的关键。
能听取各方面的正确意见，严于律已，宽以待人，善于与同事一道合作共 事，特别是能团结与自己意见不一致的人
工作经验
工作经验丰富，能运用经验指导工作
（四）工作态度考核
工作态度考核： 是对员工在工作中付出的努力程度的评价，即对其工作
积极性的衡量。常用的考评指标有：主动精神、创新精神、 敬业精神、自主精神、忠诚感、责任感、团队精神、进取精 神、事业心、自信心等等。此类指标属于主观性指标。
(一) 控制功能 (二) 激励功能 (三) 辅助决策功能 (四) 发展功能 (五) 沟通功能
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五、绩效管理系统模型
绩效管理的系统模型最具代表性的是戴明的PDCA循环系统 。即包含绩效计划（Plan）、绩效实施与监控（Do,也叫绩 效沟通与辅导）、绩效考核与反馈（Check）和绩效改进与 提高（Action）。
（二）工作行为考核
是对员工在工作中表现出的相关行为进行的考核和 评价，衡量其行为是否符合企业规范和要求，是否有成 效。在企业中，常用频率或次数来描述员工的工作行为， 并据此来进行评价，也属客观考评指标。如，出勤率、 客户满意度、表彰率、访问客户人次等。
工作业绩考核标准示意图
考核标准 工作业绩分解
工作数量 工作质量 工作效率 工作效益
考核标准 工作态度分解
工作态度考核标准示意图
纪律性
协调性
积极性 责任感 自我开发
热情
遵守企业规章制度及生产 现场纪律，服从上级的指 示、命令。遵从日常社会 生活道德标准，注意礼貌
。
对有利于集体的事，不分 份内份外。集体观念和组
织观念
主动参加改善提案、合理 化建议等活动，主动承担
本职外的任务。
不论多困难也必须确保完 成任务的精神。勇于承担 自己和部下工作中的责任
其中，评价相关技能、技术和技巧时，要同时包括员工 的专业性工作技能和相关的基本技能。常用的相关基本技能 包括：人际技能、沟通技能、协调技能、公关技能、组织技 能、分析和判断技能、能力和解决问题的技能等等。
工作能力考核标准示意图
业务知识水平 综合分析能力
能系统全面掌握本职工作的业务知识，对现代科学管理知识和自然、社会 科学知识有较多的了解
（二）绩效的性质
绩效的性质 多维性
多因性
就是指员工的绩效是受多种因素共同影响
动
P = f （ K，A，M，E )
态
动态性
P = f （ S，M，E，O ）
性
就是指员工的绩效并不是固定不变的，在主客观条件发生变化的 情况下，绩效是会发生变动的。
多维性
就是指员工的绩效往往是体现在多个方面的，工作结果和工作行 为、工作态度都属于绩效的范围。
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二、绩效管理的含义
绩效管理就是制定、评价及改进员工在本职工作岗 位上的工作行为及工作成果的管理过程。
营造不断提升的闭环
目标
过程
结果
提升 双赢
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三、绩效管理的目的
是什么在困扰我们？？？
*为何有那么多人虽然头脑聪明却绩效平平？ *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？ *为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为？ *为什么他们总是犯同样的错误？ *为什么他们不去思考如何把工作做好？ *为什么我们不能完成更多的工作结果？ *为什么没有人为解决问题出主意？ *为什么嘴上说做而实际并不兑现？ *为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？
勤
能（工作能力）：是员工的能力素 质，对不同职位而言，能的要求有 所不同。
勤（工作行为）：是勤奋敬业的精 神，主要指员工的工作积极性、创
造性、主动性、纪律性和出勤率。
绩（工作业绩）：是员工的工作结 能
绩
果，包括完成工作的数量、质量、
效率和经济效益等。
一、绩效考核指标
效果基础型 工作业绩
工作能力
标准
努力提高自己的能力，对 较高目标的挑战态度。达 到自我开发目标的进度。
二、绩效考评程序
绩效考评的基本程序
考核 准备
建立绩效标准（考什么） 建立共识（人力资源部和直线部门通力合作）
基
研制考核表（考核工具和方法的选定）
本
考核 确定绩效考核的实施者（由谁来考）
程
实施 绩效考核的实施时间、方法（怎么考）
序
汇总结果，向上 级管理者汇报
管理者和员工做好 绩效反馈的准备
以面谈的方式实施 绩效反馈：包括面 谈与反馈内容确 定、面谈策略选择 和面谈效果评价
运用绩效反馈的结 果，实施员工/部 门/组织绩效改进 计划
绩效管理≠绩效考核
比较要素
绩效考核
绩效管理
理念
为了评价而评价
为了改进而评价
系统性
系统中的一部分
完整的系统
文章结构严谨，文字简洁，生动流畅，质量高，速度快，能起草本职业务 工作文件
工作计划性强，能知人善任，将各方面力量拧成一股绳，调动各方面的积 极性，有节奏地协调工作
创新能力强，锐意进取，开拓前进，有首创独特的思路，能提出质量较高 的改革建议，效果显著
有战略眼光，能正确地确定目标，选项出最佳方案，对重大而复杂的问题 ，能做出正确的决策
（二）绩效实施与监控（Do）
绩效实施与过程管理主要包括两方面内容：一个是绩效沟通，另一个 是员工数据、资料、信息的收集与分析。 绩效管理的循环是从绩效计划开始，以绩效反馈和面谈等导入下一个 绩效周期。在这个过程中，决定绩效管理方法有效与否的就是处于计 划与评估之间的环节——持续的绩效沟通和绩效信息的收集与分析。
进行持续不断 的绩效沟通
收集绩效信息
•选择有代表性 、典型性的工 作（职位）， 以保证分析结
果的质量
•确定工作分析 项目和工作调
查的方法
•制定工效目标或 要求
管理工作绩效过 程
收集和整理评价 信息
对照标准，评定 要素
综合评价，确定 评价结果
反馈面谈，确认 评价结果
理解此含义，要把握以下几点： √绩效应当是表现出来的、能够被评价的工作行为和工作结果
； √绩效是基于工作而产生的，反映是结果、行为和方式的统一 体； √绩效也应该考虑时间的因素，有其动态变化的一面； √绩效还应该关注未来，关注员工的特质与工作业绩的关系。