论人力资本投资

论人力资本投资兴起于西方的人力资本理论推动了经济学的发展，增强了经济学对社会经济现象的解释力。

所谓人力资本投资，是指投资者通过对人进行一定的资本投入（货币资本或实物），增加或提高人的智能和体能，这种劳动能力的提高最终反映在劳动产出增加上的一种投资行为。

从世界范围来看，人力资本在企业治理中的作用日益重要。

迄今为止，企业治理主要是通过职能分工和建立法人治理结构来确定、规范和调整所有者与经营者的关系，但这种机制已不太符合现代生产力发展的要求。

现代企业的两大资本取代原来所有者与经营者两大主体后成为企业理论研究和企业治理发展的新视角和关键：一种是出资人资本即货币资本，包括土地、厂房、机器设备等，另一种是人力资本。

在经济一体化和经营游动状态下，人力资本的主动性与货币资本相比，其重要性愈发凸显出来。

在竞争空前激烈的市场经济条件下，企业的核心竞争力主要体现在拥有别人所没有的核心技术和独特创意上，而这些主要靠企业中的人力资本来创造。

人力资本的观念最早萌芽于1676年英国古典政治经济学创始人威兼•配第之语，他在分析生产要素创造劳动价值的过程中，曾把人的“技艺”列为除了土地、物力资本和劳动以外的第四个特别重要的要素。

其后，著名的古典政治经济学家亚当•斯密明确提出了人力资本的概念。

在经济学说史上比较一致地认为，第一个将人力视为资本的经济学家是亚当•斯密，他和图能、马歇尔被人力资本大师舒尔茨看作是“那些把人视为资本的少数人中的三位杰出的代表人物。

”舒尔茨从50年代开始了对人力资本理论的研究，他认为，人力资本主要指凝聚于劳动者本身的知识、技能及其所表现出来的劳动能力。

这是现代经济增长的主要原因，是一种有效率的经济。

他认为，人力是社会进步的决定性因素，但是，人力的取得不是无代价的，需要消耗稀缺资源。

人力，包括知识和技能的形成，是投资的结果。

掌握了知识和技能的人力资源是一切生产资源中最为重要的资源。

舒尔茨对人力资本理论的贡献还在于：他不但第一次明确地阐述了人力资本投资理论，使其冲破重重歧视与阻挠成为经济学上一个新的门类，而且进一步研究了人力资本形成的方式与途径，并对教育投资的收益率和教育对经济增长的贡献做了定量的研究。

人力资本投资包含如下基本含义：1.人力资本投资首先需要确定投资者，亦即投资主体。

投资者可以是国家(中央、地方政府)、事业单位、企业、社会团体，也可以是家庭、个人等。

2.人力资本投资的对象是人，一般为投资主体所辖范围之内的人。

3.人力资本投资直接改善、提高或增加人的劳动生产能力，即人进行劳动所必需的智力、知识、技能和体能。

4.人力资本投资旨在通过对人的资本投入，投资者未来获取价值增值的劳动产出及由此带来的收人的增加，或者其他收益。

人力资本投资的主要内容有：1.各级正规教育.这种投资形式增加了人力资本的知识存量，表现为人力资本构成中的普通教育程度，即用学历来反映人力资本存量。

因此，我们可以依据劳动者接受学校教育的年限、劳动者的学历构成，清楚的判断和比较一个国家或地区、家庭和劳动者在某一特定时期的人力资本存量。

2.职业技术培训.职业技术培训投资是人们为获得与发展从事某种职业所需要的知识、技能与技巧所发生的投资支出。

这类投资方式主要侧重于人力资本构成中的职业、专业知识与技能存量。

其表现是人力资本构成中的专业技术等级。

3.健康保健.用于健康保健、增进体质的费用也是人力资本投资的主要形式，这方面的投资效果主要变现为人口预期寿命的提高和死亡率的降低。

4.对孩子的培养.对于孩子的培养是人力资本投资的最主要形式5.寻找工作的活动.寻找工作也是人力资本的投资6.劳动力迁移.劳动力迁徙也是人力资本的投资。

劳动力流动费用本身并不能直接形成或增加人力资本存量，但通过劳动力的合理流动，在宏观上，可以实现人力资本的优化配置，调整人力资本分布的稀缺程度；在微观上，可以使人力资本实现最有效率和最获利的使用。

所以，它是人力资本价值和增值的必要条件。

人力资本不同于人力资源。

人力资源是从管理学的角度来定义人的劳动能力，注重的是人力的开发、使用和合理配置；人力资本是从经济学的角度来定义人的劳动能力，注重人的投资、受益和财富的增长。

所以，一个企业的发展，就是将其所拥有的人力资源开发出来，转变为人力资本，因为资本能带来剩余价值。

在企业中，人力资本投资最主要的形式就是培训。

培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。

目前国内培训以技能传递为主，时间则侧重上岗前。

为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标，提升战斗力，个人能力，工作能力的训练。

培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需的正确思维认知、基本知识和技能的过程。

普通的教育，只能够提供一些基本的专业知识和层次很低的技能；而面临规模化的企业发展，必须进行多次的技能培训，才能使员工逐步达到企业的不断的发展的要求。

所以，组织为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度，直接有效地为组织生产经营服务，不断采取各种方法，对组织的各类人员进行教育培训投资活动。

美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发现，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部原因，作为资本和财富的转换，形态的人知识和能力是社会进步的决定性原因。

但是它的取得不是无代价的，它需要通过投资才能形成，组织培训就是这种投资中重要的一种形式。

培训是学习知识的重要途径，现代培训只有在观念、方法、内容等方面进行变革，才能适应时代发展的需要。

企业培训中分四类：一是公开课；二是企业内训；三是企业咨询；四是企业网络培训。

组织培训的主体：参加企业培训的主体是企业的全部员工，由于员工担任的职位不同，因此培训方向具有多样化的特征。

一般来说，主要划分为三大类：一是决策层人才，二是管理层人才，三是操作层人才。

培训有三种作用：1、补偿作用.企业培训有支持经营机能的补偿作用。

企业内“文化”育成的目的是为了实现企业经营战略。

由于不断追求更高的经济增长率，只有恰当的利用人力资源，才能取得更高的劳动生产率，而技能培训对人力发展极为重要的。

2、保持企业竞争力的重要手段.高素质的企业队伍是企业最重要的竞争因素。

通过培训，可以提高员工的知识水平，提高员工的首创精神和创新能力。

3、提高生产力.员工通过有效的培训，在生产商品或服务时，能减少所需工作时间，从而降低人力及推销成本；减少材料的浪费和不良产品的产生，从而降低了供应成本；改进由企业将产品或服务输送到用户手中的方法，因而降低了服务成本。

就培训而言，我国的企业培训体系远没有国外的成熟，因此在我国的企业培训体系中还存在着很多的问题。

基本上很多企业的培训针对的是中层管理人员，在对中层管理人员进行的培训中，往往会出现以下问题：（一）培训缺乏有计划性的统一规划。

正如公司开展其他工作一样，培训的开展也需要有一定的计划性。

缺乏计划的培训和缺乏计划的开展工作一样，其必然影响结果。

培训计划最基本的内容是：为什么要培训？谁需要被培训?培训哪些内容?谁来实施培训？如何培训？用多少资源？然而企业在对中层管理人员培训时缺乏计划性，表现在不清楚为什么要培训，即培训所需要到达何种目标。

培训所要达到的目标是包含多方面的，既有公司的需要，也有受训者自己的需要。

因而，做好培训计划，首先要了解企业经营的需要，即培训需要时符合公司的经营战略，满足企业长期经营对人力资源的需要而采取的培训活动；培训没有和公司的经营战略相结合，培训内容与现在的经营战略脱节。

其次表现在，未能平衡兼顾企业需求与员工个人发展的需求，企业需要的人才与企业内部中层管理者的个人发展不相匹配。

员工参加培训更多的是为达成其职业生涯规划目标的需要，能够在公司有更好的发展，而公司提供的培训通常只是满足员工对当前职位所学知识、技能来更好的协助公司达成公司的战略目标。

公司在开展对中层管理人员培训的时候，没有测算本公司人力资源的短缺程度，对企业现有的人力资源状况不是很明确。

要实现企业战略，必须要对现有的人员资源进行开发。

需要什么样的人才，通过培训，培训成何种人才，公司也欠缺考虑。

（二）培训内容缺乏针对性，重形式，轻实际。

公司在对中层管理人员的培训内容缺乏针对性，主要表现为企业的培训内容与培训对象不相符合。

中层管理者、高层管理者在工作上有明显的不同，其培训的内容也要求大相径庭。

中层管理者在培训时则更加注重对于员工的管理以及人际关系；高层管理者注重的则是如何更好的制定公司战略，对两者之间的培训内容是截然不同的。

人力资源部对公司的中层管理人员的认识不够深入，只停留在表面现象，因此在培训内容的选择上也不具有较高的实用性。

公司的每个发展阶段，其要求培训的内容也是不同的。

因为在每个阶段，公司重视，关注的领域也是不同的。

如一个企业刚处于创业期，其关注的重点就应该是产品的生产质量，而在管理方面就相对弱化一些。

另外，虽然是对中层管理人员的培训，但不同类型的中层管理人员其培训的内容的侧重点也是不同的，也应该分类进行。

（三）未能有效落实培训的追踪评估。

培训评估工作是确定培训工作的价值，即通过衡量受训人员参加培训项目后，是否掌握培训目标中确定的目标，如知识，技能等。

培训评估工作也是调整培训项目的一个重要因素，通过培训评估，可以了解其培训项目的优势和不足，培训内容是否符合实际需要。

评估工作是整个培训系统中一个重要的组成部分，缺少评估，培训就显得不完整，效果也是不明显的。

然而企业在评估过程中存在培训过于形式，在进行培训需求分析时，只是通过组织、任务、人员分析三方面决定相应的培训以及哪些员工需要培训及培训的内容，而没有制定出培训需求评估指标。

在选择评估策略阶段上，公司仅仅只是在培训完成后的几周内，以笔试来评估员工在培训期间学习的情况，事后没有持续的跟踪调查，评估结果往往是不客观的。

因此，对于企业重要的人力资本投资——培训，我的建议是：（一）加强培训有计划性的统一规划。

有计划性的统一规划，需要与企业的经营方针及战略目标相一致。

须开设与现阶段战略相符合的课程，让管理人员明白公司的要求规则，培训体系才会更加健全。

（二）培训方式的转变。

首先，除了传统的课堂讲授以外，还可以增加游戏法、情景模拟、竞赛法、角色扮演、经验交流等各种学员乐于接受的授课方法。

充分利用现在的网络技术，开设论坛，给学员提供一个相互交流的平台。

（三）完善培训评估工作。

企业开展培训师希望通过培训来提高员工的能力，改变员工的观念，最终更好的帮助企业开展工作。

完成培训，却不做任何培训评估的培训充其量只是一种形式，没有实质性的进展。

其实培训后的评估工作才是企业开展培训最重要的一部分。