公司内的零和博弈
管理层派系之争：公司内的零和博弈(1)-管理资料
管理层派系之争：公司内的零和博弈(1)-管理资
料
赫赫有名如丰田这样的跨国公司巨头，公司危机时刻尚未过去，内部怎能再起争斗?显然这是丰田公司内部两大派系长久以来的博弈
在关键时刻的凸显，虽然目前这场派系之争的结果如何尚不得而知，但已经给其他公司敲响了一记公司管理的警钟。
一、管理层派系之争的“快乐守恒定律”。
管理层之间的博弈，不管谁胜谁败，一个基本的结论就是一方胜的同时就有另一方的败作为代价，因此这是一个零和博弈(Zero-SumGame)。
从公司全局来看，派系之争影响了管理层的凝聚力，消
耗了战斗力，纯属于管理内耗，这样的博弈无论结局如何都对整个
公司的发展没有任何好处，
因此，汉哲管理咨询观点认为“快乐守恒定律”揭示出了公司管理的一个真相：管理层派系之争注定是一场零和博弈，而且这个博
弈的结果并不是皆大欢喜的双赢之道。
二、管理层派系之争的路径演绎。
1.派系之争源于“利”。
任何派系之间的争斗都产生于一个或多个的动机，这个动机可以称为“利”，在博弈中，就成为整个事件的“触媒”，或者是“诱因”。
这个“利”，可以狭义的理解为管理层个人升迁、薪酬待遇、企业家名望的提高等，也可以广义的理解为部门利益、分公司利益、甚至是对公司利益不同的理解等。
但不同派系的这些利益如果不服
从于公司整体长久利益的大“利”，那么一场派系之争已经埋下了
伏笔。
2.派系之争起于“谋”。
企业零和博弈的例子
企业零和博弈的例子
企业零和博弈是指一方获利必须以另一方的失利为代价的竞争关系，以下是一些例子：
1. 电子商务平台的竞争：例如，当阿里巴巴和京东在中国的电子商务市场上竞争时，阿里巴巴的成功取决于京东的失败，因为它们争夺同样的客户和市场份额。
2. 航空公司的竞争：例如，当两家航空公司争夺同一条航线的客户时，一家公司的成功必定导致另一家公司的失败，因为客户只能选择其中一家。
3. 餐厅的竞争：例如，当两家餐厅争夺同一批顾客时，一家餐厅的成功必然导致另一家餐厅的失败，因为客户只有一定的消费能力。
4. 银行的竞争：当两家银行争夺同一批客户时，一家银行的成功必然导致另一家银行的失败，因为客户只有一定的存款和投资能力。
5. 酒店的竞争：例如，当两家酒店争夺同一批客户时，一家酒店的成功必然导致另一家酒店的失败，因为客户只有一定的预算和时间。
6. 车辆制造商的竞争：例如，当两家汽车制造商争夺同一批客户时，一家制造商的成功必然导致另一家制造商的失败，因为客户只有一定的购车预算和需求。
7. 饮料生产商的竞争：例如，当两家饮料生产商争夺同一批客户时，一家生产商的成功必然导致另一家生产商的失败，因为客户只有一定的口感和价格偏好。
8. 电信服务提供商的竞争：例如，当两家电信服务提供商争夺同一批客户时，一家服务提供商的成功必然导致另一家服务提供商的失败，因为客户只有一定的通信需求和预算。
9. 食品加工企业的竞争：例如，当两家食品加工企业争夺同一批客户时，一家企业的成功必然导致另一家企业的失败，因为客户只有一定的偏好和消费能力。
10. 金融机构的竞争：例如，当两家金融机构争夺同一批客户时，一家机构的成功必然导致另一家机构的失败，因为客户只有一定的投资需求和预期收益。
公司管理层派系之争：公司内零和博弈
公司管理层派系之争：公司内零和博弈引言在现代商业竞争激烈的环境中，公司管理层派系之争成为了一种常见的现象。
管理层派系之争一般发生在高层决策层，这种博弈往往与事业发展、团队合作、个人利益等诸多因素相关。
本文将探讨公司管理层派系之争的本质，描述其特点和影响，并从不同角度分析这种博弈的成因以及解决方法。
一、管理层派系之争的定义管理层派系之争是指公司高级管理人员之间的纷争和冲突，这些冲突一般围绕着权力、资源和政策等问题展开。
期望获得更多资源和权力以达到个人和派系的利益是派系之争的核心目标。
二、派系之争的特点1. 势力斗争派系之争往往是一场力量的较量，各个派系试图争取更多的权力和资源来支持自己的利益。
这种斗争可能会牵扯到公司的战略、团队资源的配置以及人事任命等方面。
2. 利益冲突不同派系之间会出现利益冲突，每个派系都追求自己的利益最大化，这种冲突可能会导致公司内部的紧张氛围和对抗情绪的产生。
因此，管理层需要寻找平衡，以避免过度的派系之争对公司造成损失。
3. 信息不对称派系之争的一大特点是信息不对称，不同派系之间可能拥有不同的信息来源和信息掌握程度。
这种信息不对称可能导致信息的扭曲和误导，增加了冲突的复杂性。
4. 影响公司文化与团队合作派系之争对公司文化和团队合作的影响非常大。
派系之争可能破坏团队的凝聚力，导致信息闭塞、意见分歧和通信障碍。
这种不良影响可能给公司带来严重的后果，甚至威胁到公司的生存和发展。
三、派系之争的成因派系之争的成因有多方面的因素造成，以下是其中的几个主要原因： ### 1. 权力争夺管理层中的派系之争主要是因为对权力的争夺。
权力代表了资源的分配和决策的影响力，每个派系都希望获得更多的权力来支持自己的利益。
2. 个人利益派系之争往往与个人利益密切相关。
每个派系都会追求自身利益的最大化，这些个人利益可能包括晋升、薪酬、荣誉和声望等方面。
3. 思想分歧派系之争也可能源于管理层成员之间的思想分歧。
零和动态非合作博弈论模型
零和动态非合作博弈论模型
零和博弈是指参与者的利益完全相反，一方的收益必然导致另一方的损失，总收益为零。
在这种情况下，参与者之间存在激烈的竞争，他们的利益是完全对立的。
动态非合作博弈则考虑参与者在一段时间内做出一系列决策，每一步决策都会影响到后续的决策和最终的结果。
这种类型的博弈模型更贴近实际情况，因为参与者通常需要考虑对手的反应和未来可能发生的情况。
在零和动态非合作博弈论模型中，参与者需要在每一时刻做出决策，以最大化自己的收益或者最小化损失。
他们需要考虑对手的策略，并且根据对手的行为做出相应的反应。
这种模型的分析通常涉及到博弈论中的一些重要概念，比如纳什均衡、最优策略、博弈树等。
在实际应用中，零和动态非合作博弈论模型被广泛应用于经济学、管理学、政治学等领域。
比如在经济学中，研究者可以利用这种模型来分析企业之间的竞争行为和市场的变化；在政治学中，可以用来研究国家之间的外交政策和冲突解决策略。
总的来说，零和动态非合作博弈论模型是博弈论中的一个重要分支，它帮助我们理解多方参与者之间的冲突与合作，以及他们在动态环境下的最优决策策略。
通过对这种模型的研究，我们可以更好地预测和解释现实世界中复杂的决策和行为。
摒弃“零和”思维 坚持“两个毫不动摇”
摒弃“零和”思维坚持“两个毫不动摇”2012年06月27日《求是-红旗文稿》中国社会科学院马克思主义研究院副研究员王佳菲公有制为主体、多种所有制经济共同发展，这是我国《宪法》中明确要坚持的社会主义初级阶段的基本经济制度。
为坚持和完善这一基本经济制度，党的十六大提出了“两个毫不动摇”的方针，即“必须毫不动摇地巩固和发展公有制经济”和“必须毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展”。
一、“两个毫不动摇”是两军并举而非单兵突进毫不动摇地巩固和发展公有制经济，毫不动摇地鼓励、支持和引导非公有制经济发展，二者统一于社会主义初级阶段的现代化进程之中，形成各种所有制经济平等竞争、相互促进的格局。
这是我们历经几十年的艰苦探索，运用关于生产力与生产关系相互关系的马克思主义基本原理，结合我国具体国情所作出的现实选择，是中国特色社会主义经济建设的独特优势。
改革开放以来，我国取得令世人瞩目的发展成就，国内生产总值年均增速不仅高于1953年至1978年间6.1%的速度，而且明显超出世界经济同期增速，甚至高于日本、韩国经济起飞阶段的表现；在2008年以来应对国际金融危机冲击中，也以稳健从容的姿态展现了我国基本经济制度的巨大优越性。
有一种观点认为，“中国模式”的特色、成功、创新，就是依靠私有制的壮大来发展市场经济。
显而易见，这种观点是不成立的。
因为靠私有制发展经济，只不过是世界上大多数国家和地区走了多年的老路，既不算什么创新，更谈不上成功，其中经济发达国家只占到1/10左右（且不论其财富积累在很大程度上是来自于外部资源的注入，而不能主要归功于其经济制度的活力），大部分属于发展中国家，还有不少是远落后于社会主义中国的最不发达国家。
中国道路之所以能坚定地走向繁荣富强、走向民主和谐，一大独特优势和重要特色就在于坚持“两个毫不动摇”——与危机频发的资本主义国家相比，中国拥有一支以国有经济为代表的公有制经济“主力军”，坚持改革的社会主义方向，为实现社会稳定、国家安全和自主发展奠定了基本制度条件；与缺乏活力的传统单一公有制结构相比，中国培育出一支非公经济的“生力军”，能够充分调动各方面积极性，加快市场体系的培育和生产力发展，增加税收，扩大就业。
如何处理公司内部冲突
如何处理公司内部冲突在一个公司，不可避免地会出现各种各样的内部冲突。
这些冲突可能涉及工作分配、意见分歧、资源争夺等方面，如果不及时妥善处理，可能会对公司的运营和员工的士气造成负面影响。
本文将探讨一些处理公司内部冲突的方法和策略，帮助公司领导和员工解决冲突并促进和谐的工作环境。
一、认识到冲突的存在和重要性首先，作为公司领导和员工，我们都必须认识到冲突是不可避免的，而且在某种程度上，冲突是有益的。
冲突反映了不同意见和观点的存在，也可以促进创新和改进。
因此，我们应该把处理冲突作为一个重要的职责，而不是回避或忽视它。
二、倾听和尊重处理内部冲突的第一步是倾听和尊重员工的意见和感受。
每个人都有权利表达自己的观点和想法，并且应该受到尊重。
当员工感到自己被倾听和尊重时，他们更有可能与他人建立积极的沟通和合作关系，从而减少冲突的发生和激化。
三、沟通和协商有效的沟通是处理公司内部冲突的关键。
通过积极的沟通，员工可以更好地理解彼此的立场和意见，从而找到解决冲突的方法。
沟通不仅限于双方之间的对话，还可以通过团队会议、邮件等方式进行。
在进行沟通时，要保持冷静和客观，避免攻击性言辞和个人攻击，以促进更好的合作和解决方案的产生。
四、寻找共同利益和解决方案在处理公司内部冲突时，我们应该寻求共同利益和解决方案。
尽量避免零和博弈的思维方式，而是以合作和共赢为目标。
通过共同努力，双方可以找到一个既能满足各自利益又能促进公司整体利益的解决方案。
在寻找解决方案时，可以采用各种方法，如批判性思维、创造性思维和妥协等。
五、及时介入和调解当公司内部冲突无法通过员工自行处理时，公司领导应及时介入和调解。
领导可以通过各种方式来帮助员工解决冲突，如提供中立的观点和建议、组织调解会议、指导员工学习解决冲突的技巧等。
同时，领导也需要履行自身的权力和责任，确保公司的利益和员工的福祉。
六、建立制度和文化为了预防和处理公司内部冲突，建立一套合理的制度和文化也是必要的。
[什么是零和博弈零和博弈的意义] 零和博弈是什么意思
![[什么是零和博弈零和博弈的意义] 零和博弈是什么意思](https://img.taocdn.com/s3/m/1df01658e2bd960590c67794.png)
竭诚为您提供优质的服务，优质的文档，谢谢阅读/双击去除[什么是零和博弈零和博弈的意义] 零和博弈是什么意思零和博弈又称零和游戏，与非零和博弈相对，是博弈论的一个概念，属非合作博弈。
那么你对零和博弈了解多少呢?以下是由小编整理关于什么是零和博弈的内容，希望大家喜欢!零和博弈的介绍零和博弈指参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”，双方不存在合作的可能。
也可以说：自己的幸福是建立在他人的痛苦之上的，二者的大小完全相等，因而双方都想尽一切办法以实现“损人利己”。
零和博弈的结果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整个社会的利益并不会因此而增加一分。
零和游戏又被称为游戏理论或零和博弈，源于博弈论(gametheory)。
是指一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，而游戏的总成绩永远为零。
早在2000多年前这种零和游戏就广泛用于有赢家必有输家的竞争与对抗。
“零和游戏规则”越来越受到重视，因为人类社会中有许多与“零和游戏”相类似的局面。
与“零和”对应，“双赢”的基本理论就是“利己”不“损人”，通过谈判、合作达到皆大欢喜的结果。
零和博弈的原理零和游戏源于博弈论，现代博弈理论由匈牙利大数学家冯·诺伊曼于20世纪20年代开始创立，1944年他与经济学家奥斯卡·摩根斯特恩合作出版的巨著《博弈论与经济行为》，标志着现代系统博弈理论的初步形成。
零和游戏的原理如下：两人对弈，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分。
则若A 获胜次数为N，b的失败次数必然也为N。
若A失败的次数为m，则b获胜的次数必然为m。
这样，A的总分为(N-m)，b的总分为(m-N)，显然(N-m)+(m-N)=0，这就是零和游戏的数学表达式。
零和博弈的意义对于非合作、纯竞争型博弈，冯诺伊曼所解决的只有二人零和博弈：好比两个人下棋、或是打乒乓球，一个人赢一着则另一个人必输一着，净获利为零。
企业的帕金森定律
《帕金森定律》前一段时间领导偶然说“真是奇了怪了，现在经济形势这么不好，这么多企业裁人，这人力就是招不来人，即使招到了水平也是一言难尽…”我当时心里想，怕不是公司堕入了“帕金森定律”的陷阱了吧！“帕金森定律（Parkinson's Law）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称，被称为二十世纪西方文化三大发现之一。
也可称之为“官场病”、“组织麻痹病”或者“大企业病”，源于英国著名历史学家诺斯古德·帕金森1958年出版的《帕金森定律》一书的标题。
帕金森定律常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。
帕金森在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路，第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。
于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。
两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
[1] 帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
”据说阿里巴巴和字节跳动在公司早期，每一个入职的员工都是马云和张一鸣亲自面试，甚至包括保安和保洁。
其实对于企业来说所谓的管理本身就是管人，人管好了即使在流程和制度有什么不完善的地方也能自动修正，人管不好再完善的流程和制度也会被人钻了空子（因为世上就没有100%完善的流程和制度）。
说到这个，讲个亲身经历，曾经我负责的某个项目一开始用的是自备井，我负责对接自来水公司接入市政水，管线都接完了还差审批手续。
博弈论在企业经营管理中的应用研究——以Ｑ_公司为例
Ａ案例分享ＮＬＩＦＥＮＸＩＡＮＧ博弈论在企业经营管理中的应用研究以Ｑ公司为例王蕴恺１㊀㊀姜圣业２(１.青岛啤酒股份有限公司ꎬ山东㊀青岛㊀２６６０００ꎻ２.山东科技大学ꎬ山东㊀济南㊀２５００３１)摘㊀要:全球融合的市场竞争带给经济发展新的趋势和特点ꎬ企业间经济行为的相互融合和影响也越来越深入ꎮ高效竞争促使企业经营管理要跟上国际化㊁科学化ꎬ这对企业提出新的挑战ꎮ博弈论思想倡导的面对竞争和冲突ꎬ实施策略行动ꎬ实现 竞争 合作 共赢 的思路也正是企业应深入研究和应用的实用管理学科ꎮ企业在经营管理中应创新应用博弈论思维㊁建立完善博弈信息㊁做到迅速科学决策ꎬ以适应市场化的需要ꎬ不断提升核心竞争力ꎮ文章通过引入博弈论思想ꎬ分析企业经营管理中面对外部竞争环境与发展趋势ꎬ内部各种管理领域和管理关系ꎬ结合Ｑ公司实际探讨博弈论在经营管理中的实际应用案例ꎬ提出推进博弈论在企业经营管理中应用的建议ꎬ为促进博弈论在管理学科的实践应用提供了建设性的参考思路ꎮ关键词:博弈论ꎻ经营管理ꎻ策略思维ꎻ竞争 合作 共赢中图分类号:Ｆ２７２㊀㊀㊀㊀文献标识码:Ａ㊀㊀㊀㊀文章编号:１６７１－６７２８(２０２３)２０－００１０－０４㊀㊀博弈论思想从２０世纪４０年代问世以来ꎬ迄今接近７０多年历史ꎬ目前为止共有１６位大师因为研究博弈论而获得诺贝尔奖ꎮ博弈论是研究策略性决策行为的社会科学分支ꎬ是一门关于策略艺术的科学ꎮ博弈论主要研究竞争者如何根据环境和竞争对手的情况变化ꎬ采取最优策略的问题ꎮ博弈论中的 博弈 范围涵盖广泛ꎬ几乎无所不包ꎬ影响到人们事业㊁生活的各个方面ꎮ博弈论思想经过多年的发展ꎬ在社会各学科都有涉猎应用ꎮ但博弈论受到源于数学ꎬ广泛发展于经济学的特点ꎬ其在企业管理学科中的研究应用不及其他学科的发展迅速ꎮ借鉴博弈论在其他学科的成功经验ꎬ深入研究和发展博弈论在企业经营管理中实施应用将对企业发展具有重要推动作用ꎮ一㊁博弈论思想及发展博弈论最早是由约翰 冯 诺依曼提出ꎮ早期博弈论的研究重点是纯冲突博弈ꎬ即零和博弈:参与博弈的双方ꎬ在严格竞争下ꎬ一方的收益必然意味着另一方的损失ꎬ博弈各方的收益和损失相加总和永远为 零 ꎬ双方不存在合作的可能ꎮ但现实中的大部分博弈并非零和博弈ꎬ１９９４年诺贝尔奖获得者约翰 纳什提出纳什均衡理论ꎬ突破纯冲突博弈ꎬ研究同时存在冲突与合作的一般博弈ꎬ奠定了现代主流博弈理论和经济理论的根本基础ꎮ由于早期博弈论几乎都采取数学模型与理论形式ꎬ使得博弈论在很长时间里是象牙塔中的学科ꎮ直至经济学大师迪克西特教授将博弈论的重要洞见ꎬ用日常直观的案例讲解与分析ꎬ取代了原来的理论化叙述ꎬ用博弈论的概念和逻辑帮助大家策略性地进行思考ꎬ引导人们在日常社会中用博弈论思想观察和认识世界ꎮ博弈论是一门策略艺术科学ꎬ主要研究竞争者如何根据环境和竞争对手的情况变化ꎬ采取最优策略的问题ꎮ其所带来最重要的启示是:人们不能仅囿于以自我为中心ꎬ而是要理解他人的立场㊁观念ꎬ并以此指导行动ꎬ很好地把竞争和合作结合起来ꎬ实现 竞争 合作 共赢 的思路ꎮ二㊁博弈论在企业经营管理中应用环境分析(一)企业外部竞争环境随着新冠疫情影响的逐渐结束ꎬ全球被破坏的经济环境和经济秩序正在演变ꎬ世界大小经济体之间不断融合ꎬ经济相互影响日益显著ꎮ各国之间呈现出多层次多维度的竞争与合作ꎬ使各国在政治和经济之间的持续博弈成为一种新常态的现实ꎮ博弈论将在国际政治㊁经济合作竞争中大有用武之地ꎮ中国仍然面临严峻的经济挑战ꎬ深入推进中国经０１Ａ案例分享ＮＬＩＦＥＮＸＩＡＮＧ济高质量发展是全面建设中国社会主义现代化国家的必然要求ꎬ也是遵循经济规律发展的必然要求ꎮ国内区域经济与产业经济竞争发展出现新的趋势和特点ꎬ企业间经济行为的相互融合和影响也越来越深入ꎮ为应对新形势下面临的新困难㊁新挑战ꎬ博弈论思想倡导的 竞争 合作 共赢 的思路也正是企业应深入研究和应用的实用学科ꎮ(二)企业内部管理环境企业内部管理环境优劣直接影响到企业经营效益和效率ꎮ企业内部涉及各个管理领域:战略管理㊁营销管理㊁供应链管理㊁生产运营管理㊁人力资源管理㊁财务管理等ꎮ各管理领域都深受博弈论的影响:战略管理是博弈论应用最早最多的领域ꎬ营销管理中最常见的就是博弈论中的竞争策略ꎮ在人力资源管理上ꎬ博弈论对激励机制的研究㊁团队管理的研究等都具有深远的影响意义ꎮ企业内部管理实质是组织中人与人之间的关系管理:领导与被领导㊁管理与被管理㊁竞争与合作㊁分工与协调等ꎮ管理关系中会存在大量的利益相关问题ꎬ存在对抗或合作ꎬ存在各种博弈ꎮ合理规划和协调利益分工与合作都是管理者要深入研究的课题ꎮ因此博弈论在企业内部管理环境中有着广阔的研究和应用空间ꎮ三㊁博弈论在企业经营管理中应用案例企业无论是面对外部环境中的市场竞争还是内部经营活动中的管理行为ꎬ都充满了竞争与合作关系ꎬ竞争者如何根据环境和竞争对手的情况变化ꎬ采取最优的策略ꎬ如何使用策略艺术开展有效竞争与合作ꎬ正是博弈论的魅力所在ꎮ企业在日常经营管理过程中体现出博弈论思想的案例几乎无处不在ꎬ博弈论的基本思想和应用方法也都深度渗透和融合在企业经营管理的实践工作中ꎬ企业管理者们也在有意识或无意识间实施了单个或多个博弈思维和策略艺术ꎮ以下以Ｑ啤酒公司为例进行分析研究ꎮＱ公司是国内一家具有国际品牌影响力的食品饮料生产企业ꎮ公司在国内拥有５７家全资和控股的生产企业ꎬ其规模㊁市场份额㊁经营管理水平均居国内同行业领先地位ꎮ其生产的产品为国际市场上最具知名度的中国品牌ꎬ已行销世界一百余个国家和地区ꎮ(一)囚徒困境囚徒困境是博弈论理论和实践中最为经典的案例ꎬ也是最广为人知且最令人棘手的问题:即个人理性与集体理性的冲突ꎬ每个人都在追求自己利益最大化的情况下ꎬ集体的利益受到了损失ꎮ现实中囚徒困境理论的例子比比皆是ꎬ根据Ｑ啤酒公司的现实销售业务ꎬ结合销售模式中的 买店 策略ꎬ就是一场啤酒厂商间的囚徒困境实例运用ꎮ啤酒行业竞争异常激烈ꎬ各啤酒品牌为了抢占终端ꎬ会加大销售资金投入力度ꎬ不惜花费重金买断餐饮终端ꎮ所谓 买店经营 ꎬ就是指某种品牌啤酒厂商出资 买断 某酒店的啤酒经营权ꎬ被买断的酒店必须专卖其啤酒品牌ꎬ不得引入其他啤酒品牌销售ꎻ作为回报ꎬ啤酒厂商则给予这些酒店高额的财物返利ꎬ从几万元到几十万元甚至到几百万元ꎮ这种状况持续了很多年ꎬ愈演愈烈ꎮ现将Ｑ啤酒与最大竞争者Ｘ啤酒的买店竞争模式用博弈论的矩阵图ꎬ如图１所示ꎮ图１中数字表示收益程度从低到高(若买店ꎬ双方受益以０表示ꎻ若不买店ꎬ双方受益以１表示ꎻ若一方买店ꎬ一方不买店ꎬ则不买店一方将损失市场份额ꎬ收益以－１表示ꎬ买店一方将收益整个市场份额ꎬ收益以３表示)ꎮ图１㊀Ｑ啤酒与Ｘ啤酒买店竞争矩阵图图１中ꎬ对Ｑ啤酒优势策略是买店ꎬ因为第一行买店的收益大于第二行不买店的收益ꎻ同样道理ꎬ对Ｘ啤酒ꎬ第一列买店的收益大于第二列不买店的收益ꎬ所以Ｘ啤酒优势策略也是买店ꎬ所以最终双方都买店成为一个纳什均衡策略ꎮ本来两家啤酒公司维持都不买店策略是集体优势策略ꎬ对双方都受益ꎬ但两家都在最大化自己的利益ꎬ都想从市场占取更大份额ꎬ获取更高收益ꎬ最终走入了囚徒困境ꎮ从啤酒厂商间竞争的实际情况看ꎬ囚徒困境给市场和厂商造成了很大困扰:厂商不受益:要维持高投入㊁减少了利润空间ꎻ消费者不受益:减少了品牌选择ꎬ消费价格也没有优势可言ꎮ要走出囚徒困境ꎬ博１１Ａ案例分享ＮＬＩＦＥＮＸＩＡＮＧ弈论告诉我们可以试着运用 以牙还牙 的策略ꎬ实行胡萝卜加大棒的原则ꎮ或许依靠政府行为的强行介入ꎬ或许需要建立像卡特尔这样的一种企业联合组织ꎬ确保在反复博弈中有达成合作的可能ꎮ这都是企业间可以借鉴探索的合作共赢博弈模式ꎮ(二)随机策略随机策略也是企业经营管理中广泛使用的策略ꎮＱ啤酒一直以高质量标准而闻名ꎮＱ啤酒公司对产品技术质量要求和管理非常严格ꎬ除了各子公司日常自行抽取生产样品进行质量检验ꎬ还有一项市场检验指标的随机策略ꎮ技术质量管理总部会定期从市场上随机抽取各子公司生产的啤酒ꎬ带回总部由专业品评人员在隐匿了子公司生产信息情况下ꎬ统一进行啤酒质量鉴定ꎬ据此对各家子公司生产的啤酒质量进行打分排序ꎬ并将该指标作为各子公司啤酒质量考核标准之一ꎮ由于市场抽样的随机性ꎬ使各子公司都高度重视啤酒质量ꎬ对质量标准严抓不懈ꎮ如此以较低的监管成本促使人们遵守规则ꎬ胜过了有规则的行动ꎬ同时将该指标纳入业绩考核ꎬ这种预期的惩罚达到了事半功倍的效果ꎮ(三)小步前进的可信策略企业经营管理中有大量的策略属于小步前进的案例ꎬ如 以点带面ꎬ全面铺开 就是常用的管理方法ꎮＱ啤酒作为国内同行业领先地位的公司ꎬ为提高企业的核心竞争力ꎬ支持企业高质量跨越式发展的战略实施ꎬ经常要在经营管理过程中推行新的管理工具和管理方法ꎮ新项目本身设计能否成功实施充满未知和不确定性ꎬ同时员工对新事物的陌生及不理解ꎬ也会导致新项目推进过程遭遇各种不支持ꎮ这时选择小步前进的可信策略就成为最佳方案ꎬ具体如下ꎮ通常Ｑ公司先在几个管理规范㊁基础业务成熟的子公司进行新项目实施试点ꎬ在此过程中不断纠错和更正ꎬ待试点取得了成功ꎬ再召集交流学习ꎬ在各子公司范围内广泛推广ꎮ若新项目确实不适合推广实施ꎬ则重新审视和评估项目本身ꎮ如此推行新项目的可信度问题就能迎刃而解了ꎬ办法正是借鉴了小步前进的可信策略ꎮ(四)跟随领头羊在产业和技术竞争中会经常应用到的 跟随领头羊 两种策略ꎬ一是一旦看出别人的策略ꎬ立即模仿ꎻ二是再等一等ꎬ直到这个策略被证明成功或者失败ꎻ在技术竞争中ꎬ后发的新企业总是倾向于采取更具创造性的策略ꎬ而龙头企业则宁愿模仿自己的追随者ꎮ例如ꎬＱ公司研发的新产品上市不久ꎬ无论是产品品类的升级与丰富ꎬ还是包装形式的更新换代ꎬ竞争对手的同质化产品随即出现ꎬ整个啤酒市场都会迅速予以模仿响应ꎬ借此也不断推进行业产品的更新换代ꎮ再如在经营管理指标竞争中ꎬＱ公司在集团内部建立各子公司数据指标体系ꎬ形成比较和考核标准ꎮ并在集团内树立先进标杆ꎬ运用领头羊策略ꎬ带领其他子公司通过学习先进㊁自我改进提升㊁不断自我赶超ꎬ提升了集团整体管理水平ꎮＱ公司还会收集市场上各个竞争对手的数据指标作为参考ꎬ先进的竞品数据指标会成为Ｑ公司领头羊指引ꎬ随之学习㊁模仿㊁超越ꎮ在激烈的市场竞争中ꎬ新的行业标杆指标也被不断推陈出新ꎬ通过持续的改进提升ꎬＱ公司的规模㊁市场份额㊁运营管理水平均居国内同行业领先地位ꎬ在国内外市场具有强大的影响力和较高的知名度ꎮ跟随领头羊策略也带动了整个啤酒行业不断采取创新及精益运营管理ꎬ提升整个行业的管理水准ꎮ在企业实际经营管理过程中ꎬ面对问题和困难ꎬ管理者们更多的是将策略混合运用ꎮ比如ꎬ在行动中可以率先出招ꎬ抢占先机ꎬ获得策略上的优势ꎻ即使并未先行ꎬ也可以通过建立威胁与许诺的回应规则ꎬ获得可信的策略优势等ꎮ四㊁博弈论在企业经营管理中应用建议企业在日常的经营管理过程中ꎬ处处渗透着博弈论的思想ꎬ并且越来越深刻地影响到企业的经营与发展ꎮ然而博弈论在企业经营管理中推广应用尚不够成熟广泛:一方面由于受早期博弈论研究对象和方法的限制ꎬ使得博弈论更多体现在数学模型及理论研究领域ꎮ随着经济学迪克西特教授用现实的案例让博弈论离开了学术界的理论探讨ꎬ才开始让博弈论的洞见能够逐渐在日常社会中有了现实的应用ꎮ另一方面企业管理者们受传统管理思维影响ꎬ更倾向于采取管理学科的成熟管理工具ꎬ应对企业战略㊁公司治理ꎬ所以企业管理者们有意识地将博弈论当成管理学科２１Ａ案例分享ＮＬＩＦＥＮＸＩＡＮＧ进行研究应用还不够深入和广泛ꎮ如何建立健全并研究推进博弈论在企业经营管理中应用ꎬ使企业管理者深刻认识到博弈论在企业竞争决策中发挥的重要作用ꎬ认识到企业自身可以通过调整决策ꎬ实现 竞争 合作 共赢 的企业策略ꎬ引导博弈论在企业管理的各个领域发挥越来越大的作用ꎮ(一)创新思维新的历史时期ꎬ企业面临加快实施创新驱动发展战略ꎬ以引领企业高质量发展道路ꎮ管理者要创新原有的管理思路ꎬ积极推动管理变革㊁效率变革㊁质量变革ꎬ提升全要素生产率ꎬ以适应社会迅速发展和商业环境快速变化的需要ꎮ创新是企业发展的动力源泉ꎮ创新体现在公司的战略㊁经营㊁管理等全方位ꎮ企业管理中先进的管理思想㊁模式㊁工具都可以借鉴使用ꎮ企业管理者们需要积极学习博弈论思想ꎬ辩证应用博弈论方法ꎬ掌握企业管理中的经济活动规律ꎬ提高经济决策的效率ꎬ实现在外部市场竞争和内部经营管理中保持持续发展优势ꎮ(二)加强信息化建设博弈论的应用主要是有效解决信息不对称问题ꎬ以此实现各方利益的最大化ꎮ在企业经营活动中ꎬ博弈各方获得及时有效的信息ꎬ才能做出适当的决策ꎬ并能根据形势发展变化随时调整ꎬ洞察应对ꎮ因此企业能否掌握博弈的充分信息ꎬ对企业高质量参与竞争ꎬ提高经营管理具有重要意义ꎮ企业可借助信息化手段及时收集国内外政治经济形势㊁行业资讯㊁企业内部信息等ꎬ通过专业人员的信息分析和评估ꎬ做到信息充分传递与沟通ꎬ为企业经营管理决策提供有效支持ꎬ不断提升企业管理效率和效果ꎮ(三)建立综合评价体系企业任何一种管理思想㊁管理工具的有效应用都应结合实际效果进行评估和评价ꎮ企业需要对博弈论管理学科的实践应用建立综合评价体系ꎮ评价标准可以包括财务与非财务指标ꎬ长期与短期指标㊁竞争者与合作者指标㊁公司整体与部门指标㊁部门与员工指标等ꎬ站在公司可持续发展的视角ꎬ审视和评价博弈论的有效应用ꎬ才能综合统筹公司长远发展利益与短期管理需求的平衡ꎮ(四)持续改进完善应用针对内外部环境的变化ꎬ企业需要及时评估博弈论在经营管理中应用的适配性㊁可接受性和可行性ꎮ借鉴国内外优秀的实践经验ꎬ紧跟实际及时进行调整ꎬ审时度势ꎬ适应新环境新发展的要求ꎮ企业所有的经营管理活动都离不开合作和协调ꎬ企业在持续改进和完善博弈论应用的道路上努力实现合作共赢的目标ꎬ也是促进企业创造价值和实现社会和谐的有效途径ꎮ五㊁结论博弈论从产生到现在ꎬ经过学科实践的发展和演变ꎬ博弈论的思想㊁方法㊁模型等已经深入渗透覆盖到企业内外部环境及运营管理的全过程ꎮ它为企业运营管理提供了更多的策略空间ꎮ博弈论的精髓在于:基于策略性互动依赖基础上的理性换位思考ꎬ使利益关联的各方在竞争活动中制定最优策略ꎮ博弈论强调的并不仅仅限于击败对方ꎬ这个理论同时解释了建立合作与战而胜之两方面的策略ꎮ其研究成果ꎬ提高了人们对竞争和冲突这一社会现象的认识ꎻ其实践应用ꎬ促进了企业更多运用合作的理念ꎬ实现企业经营竞争 合作 共赢 的管理思路ꎬ对促进企业创造价值和创建和谐社会具有重要的推动作用ꎮ参考文献:[１][美]阿维纳什.Ｋ.迪克西特ꎬ巴里.Ｊ.奈尔伯夫.妙趣横生博弈论[Ｍ].董志强ꎬ王尔山ꎬ李文霞ꎬ译.北京:机械工业出版社ꎬ２０２２.[２][美]阿维纳什.Ｋ.迪克西特ꎬ巴里.Ｊ.奈尔伯夫.策略思维[Ｍ].王尔山ꎬ译.北京:中国人民大学出版社ꎬ２０２３.作者简介:王蕴恺(１９７４ ㊀)ꎬ女ꎬ汉族ꎬ山东青岛人ꎮ主要研究方向:财务与管理ꎮ３１。
零和博弈例子
零和博弈例子
1. 打牌的时候不就是零和博弈嘛！你看，我赢了钱，那肯定就有人输钱，我的快乐不就是建立在别人的痛苦之上嘛，这多明显呀！
2. 体育比赛也有点像呢，冠军只有一个，有人拿了冠军，其他人就只能遗憾落败，这不就是一方的成功对应着另一方的失败嘛，这不是零和博弈是什么！
3. 商场如战场，公司之间争夺市场份额不就是典型的零和博弈呀。
一家公司抢占得多了，其他公司不就少了嘛，就好像抢蛋糕一样，你多吃一口我就少吃一口，哎哟喂！
4. 选举不也是嘛，选上一个人，其他人就没戏了呀，这不是有人欢喜有人愁嘛，绝对的零和博弈呀，真是残酷！
5. 投标的时候不也这样嘛，一个标被一家公司拿走了，其他参与投标的不就白忙乎啦，这难道还不是零和博弈吗，简直太现实了！
6. 职位竞争更是啊，一个职位给到一个人，其他人就只能眼巴巴看着，自己的失落可不就是别人成功的代价嘛，这就是活生生的零和博弈例子呀！
7. 游戏里的对战不也是嘛，我把对方打败了，我就赢了，对方就输了呀，这不是零和博弈是什么呢，太常见了吧！
结论：零和博弈在生活中真是无处不在，虽然有时候很残酷，但也是一种竞争的体现呀。
零和博弈
零和博弈零和博弈又称“零和游戏”，是博弈论的一个概念，属非合作博弈，指参与博弈的各方，在严格竞争下，一方的收益必然意味着另一方的损失，博弈各方的收益和损失相加总和永远为“零”。
双方不存在合作的可能。
零和博弈的结果是一方吃掉另一方，一方的所得正是另一方的所失，整个社会的利益并不会因此而增加一分。
零和博弈简介当你看到两位对弈者时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。
因为在大多数情况下，总会有一个赢，一个输，如果我们把获胜计算为得1分，而输棋为-1分，那么，这两人得分之和就是：1+（-1）=0。
这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远是零。
零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与“零和游戏”类似的局面，胜利者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。
从个人到国家，从政治到经济，似乎无不验证了世界正是一个巨大的“零和游戏”常这种理论认为，世界是一个封闭的系统，财富、资源、机遇都是有限的，个别人、个别地区和个别国家财富的增加必然意味着对其他人、其他地区和国家的掠夺，这是一个“邪恶进化论”式的弱肉强食的世界。
但20世纪人类在经历了两次世界大战，经济的高速增长、科技进步、全球化以及日益严重的环境污染之后，“零和游戏”观念正逐渐被“双赢”观念所取代。
人们开始认识到“利己”不一定要建立在“损人”的基础上。
通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。
但从“零和游戏”走向“双赢”，要求各方要有真诚合作的精神和勇气，在合作中不要耍小聪明，不要总想占别人的小便宜，要遵守游戏规则，否则“双赢”的局面就不可能出现，最终吃亏的还是自己。
零和博弈的例子一、零和博弈首先来明确定义。
毫无疑问期货交易是一种零和博弈，因为：输家损失＝赢家收益＋交易成本（市场运行成本、信息成本等）而在股票市场要获得资金等式的平衡，除了以上各项外，还要把上市公司的融资（资金从股市流出）和现金分红（资金流入股市）考虑在内。
零和博弈通俗理解
零和博弈通俗理解概述零和博弈是一种博弈论中常用的概念，指的是博弈双方的利益总和为零。
在零和博弈中，一方的利益的增加必然意味着另一方的利益的减少，双方的利益是相互对立的。
零和博弈模型可以用来描述某些特定的竞争或冲突情况，对于理解各种博弈策略、预测结果和制定决策具有重要意义。
零和博弈的特征零和博弈有以下几个特征： 1. 相互对立：在零和博弈中，一方的利益的增加必然伴随着另一方的利益的减少，双方的利益是相互对立的。
2. 总和为零：零和博弈的双方所获得的利益之和为零，一方的得益必然来源于另一方的损失。
3. 固定的策略空间：在零和博弈中，双方的策略空间是固定的，即双方可以选择的策略有限且确定。
零和博弈的例子下面通过几个实际的例子来解释零和博弈的概念和特征：例子一：国际贸易国际贸易可以被视为一个零和博弈的例子。
当两个国家之间进行贸易时，一方的出口增加必然意味着另一方的进口增加，双方的贸易利益是相互对立的。
例如，如果国家A增加对国家B的出口，国家A可以获得更多的贸易收入，但国家B的贸易逆差会增加，导致国家B的经济利益减少。
例子二：竞技体育比赛竞技体育比赛也可以看作是零和博弈的一种形式。
在体育比赛中，两支竞争队伍的获胜是互相排斥的，一方的胜利必然意味着另一方的失败。
例如，在足球比赛中，如果一个队伍获胜，它将获得胜利的奖励和声誉，而另一个队伍将会失去比赛的机会和荣誉。
例子三：资源争夺资源争夺也是零和博弈的一种常见情况。
当多个个体或组织竞争有限资源时，一方的获得意味着另一方的失去。
例如，多家公司竞争同一份合同，只有一家公司能够获得合同，其他公司将失去这个商机。
零和博弈的策略和决策在零和博弈中，每一个参与者都会追求自己的最优利益。
为了获得更好的结果，参与者需要制定适当的策略和决策。
以下是一些常见的策略和决策方法：最小最大化策略在零和博弈中，参与者会选择最小最大化策略，即选择能够使自己在最坏情况下获得的利益最大化的策略。
浅议公司治理与战略管理的关系
浅议公司治理与战略管理的关系【摘要】公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升，而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进。
公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排，其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式，也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则，因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。
本文并进一步探讨了对我国企业的启示。
【关键词】公司治理战略管理公司价值一、引言公司治理作为一种制度安排，规定了整个企业运作的基本框架和运行机制，有效的公司治理是投资者、经营者、管理者发挥才能的舞台，公司战略管理是在这个既定的平台和框架内，驾驭企业制定目标并迈向目标。
企业的存在是由于它是创造价值的有效机制，公司治理和公司战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用，进而有效提升企业的价值。
二、公司战略——由“竞争”到“合作—竞争”从上世纪80年代开始，由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强，战略开始强调其竞争方面；到90年代，由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机，人们更加重视战略的全球观，更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。
知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。
公司内外环境的变化多端，市场竞争日渐激烈，若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略，那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生，最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。
1996年，哈佛商学院的亚当·布拉顿伯格（Adam Brandenburger）教授和耶鲁大学商学院巴罩·纳尔巴夫（Barry Na lebuf）教授共同出版了《合作竞争Co—opetition》一书，并提出了合作竞争战略（co-opetition Strategy）的概念。
公司法中的博弈问题
(二)驱鲨条款决策权的博弈分析
• X=B的收购成本= 目标公司股东由 此所获得的利益 • Y=收购成功后B 所能获得的收益 • M=A占目标公司 的股权比例 • 形成股东利益与 管理者利益的冲 突
该博弈模型对反收购驱鲨立法的指导 意义
• 如任由经营者决定是否进行反收购，则难保 其不名为维护股东利益实为保住自己的职务 而滥用此种反收购决策权。 • 终极决策的控制权应当在谁手中？股东会
公司法中的博弈问题研究
2011 肖湘漓
博弈论简介(game thoery)
• 博弈是指行为受结果影响，然而这种结果不 仅取决于你自己的行为，并且还取决于其他 人的行为。 • 1944年 冯· 诺依曼和摩根斯顿 《博弈论与经 济行为》 • Tucker 1950 “囚徒困境” 同期 Nash 纳什均衡
博弈分类
• 零和博弈与非零和博弈（常和博弈与变和博 弈）
• 完美信息博弈与不完美信息博弈
博弈要素
• 参与者(players) • 策略（strategies) • 收益(payoffs) i,j S U
囚徒困境“prisoner's dilemma”
足球比赛之博弈模型——最佳对策 (best response)
博弈论——一种新的法学研究方法
• 对法学研究到底有多大的价值？博弈在法学 研究中的功能、作用何在？能否作为一种基 本研究方法来使用？
公司收购中的博弈问题
• 管理层收购 • 反收购措的博弈分析
• 驱鲨条款的缘起 • 驱鲨条款的内容：1．交叉董事会。2．超级 多数同意规则(Super mjotity rules) • 3．非经济评价条款 • 博弈分析点：1、为什么要驱鲨？2、驱鲨行 动的决策权。3、为什么要在公司章程中设置 驱鲨条款。
反对零和博弈,支持合作共赢作文
反对零和博弈,支持合作共赢作文《合作共赢才是硬道理》在生活中啊，我就碰到过这么个事儿，特别能体现合作共赢和零和博弈这俩概念的差别。
我们小区有一片小花园，物业说想弄得好看点，种些花花草草的。
有两户人家就较上劲了。
一户是李大爷家，另一户是张大叔家。
这李大爷啊，就想着我得比张大叔家种的花多、种的好，这样才显得我厉害。
张大叔呢，也是这么个心思。
这就有点像零和博弈了，感觉就像是一个锅里的饭，你吃得多了我就吃得少。
李大爷每天一早就起来精心摆弄他那些花，看见张大叔浇水施肥，他就偷偷地再加点肥料，想把花催得更好。
张大叔呢，也不甘示弱，看到李大爷新种了什么品种的花，他就赶紧去搜罗个更稀罕的花种来。
结果呢，两人花是越长越娇弱，因为过度施肥生病的生病，被比下去的比下去，花园也没变得多漂亮。
这时候啊，小区里来了个热心的王大妈。
王大妈就跟他们说，你们这么搞不行啊。
咱们这花园是大家的，这么互相较劲儿对谁都没好处。
然后王大妈就提出个主意，让他俩合作。
先把各自的种花经验都分享出来，根据季节和花园的不同位置合理布局种花的种类。
比如说，花园阴面种那些喜阴的花，阳面种喜阳的。
而且两个人一起去买花种肥料，价格还能便宜不少呢。
李大爷擅长修剪花枝的造型，张大叔知道怎么防治虫害，分工合作起来那叫一个顺畅。
这之后啊，花园里的花开得那叫一个绚烂。
路过的邻居都会夸这花园美。
你看，这就是合作共赢的好处。
大家一起努力，综合各自的优势，结果大家都满意。
要是一直像开始那样搞零和博弈，互相竞争互相较劲，最后只能是两败俱伤。
在社会上很多地方也是这样啊，不管是做生意的还是做学术的。
如果大家都想着把别人干掉，自己独占好处，就像那俩较劲的大爷一样，是很难有好结果的。
只有抛弃零和博弈的想法，学会合作共赢，大家才能像那花园一样，呈现出一片花团锦簇的繁荣景色呢。
《舍零和，取共赢》咱就说前阵子女朋友想做个小生意，开网店卖一些手工制作的小饰品。
她有个朋友呢，也在做这行。
本来她们俩可以互相帮衬着一起做。
零和博弈与双赢有关作文
零和博弈与双赢有关作文苏灵看到李明第一眼,就莫名地敌视,他相信李明也是如此。
作为应试的唯二幸存者,他们也理应敌视,因为这个公司只招一名员工。
苏灵刻苦求学,颇有悟性,他也自视优秀。
但几个月来不断被诸多公司拒绝,使他把这份工作当成了救命稻草,他必须胜过李明。
但李明出身丹青世家，且功底深厚。
最后的对决已经到来,这次设计的主题是爱。
爱?苏灵不屑地想:我是个孤儿，何谈爱?不过,他可以用暖色渲染出温暖与爱意,想到这里,他抬头挑衅地看了李明一眼,鹿死谁手还不一定呢!苏灵转身进工作室, 一天时间,还真有点紧迫呢。
苏灵画完后已是黄昏时分,他准备先去填饱肚子。
他把画布遮好,风吹起一角,只能看到橙黄的暖色调,很温暖。
他走出去,看到李明还坐在那里,悠闲自得,好像他的画完好杀青。
李明对苏灵笑了笑,苏灵莫名其妙地望着李明,突然想到那个胖老板说过的话:“听过‘山羊过独木桥’的故事吗?你们现在就站在独木桥两边,狭路相逢, 胜者只有一个。
苏灵回来的时候,已经月上中天了。
他着魔了似的又进了那个工作室,李明已经走了。
他先是警觉地望了望四周,然后做贼似的向李明那幅画走去,那黑色的遮布有一种魔力,吸引着他,他慢慢地揭开一角,之后是完整的一幅画。
他望着那幅画,陷入沉思,总以为有点违背爱的主题。
冥思苦想之后,踌躇满志地添上几笔。
然后迅速逃走，连门都忘记关了,更不用说查看一下自己的画。
第二天，是公布结果的时候了,苏灵倒有些心不在焉。
当听到他和李明都被破格录取了时，他惊讶地跳了起来,李明更是惊讶万分。
他俩颤着声音问胖经理因何有如此结局。
胖经理领着他们进入了工作室。
抓起画布,他们都沉默了。
苏灵的画上多了一只猫,更像家了,也更完整了;李明画的虎身上落了一只蝴蝶,更温馨了，更有意境了。
原来,李明知道苏灵应聘屡屡失败,决定放弃竞争,因而画了一只与爱这一主题相距甚远的老虎。
在苏灵出去后,他掀开苏灵的画,发现虽色调温馨,但只有静物, 于是他给苏灵的画添加了一只小猫。
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公司内的零和博弈
2010年4月14日，华尔街日报一篇文章爆出“丰田管理层派系之争”的消息：丰田汽车公司(Toyota Motor Corp.)的质量危机暴露并加剧了由来已久的内部不和，这场较量使丰田创始家族与一批职业管理人员对立起来，双方都指责对方令公司陷入了困境。
短短几个小时之内，Google相关搜索结果已近两万条。
真是一波未平，一波又起，尚未从“质量门”中走出来的丰田汽车公司又陷入了“派系门”。
赫赫有名如丰田这样的跨国公司巨头，公司危机时刻尚未过去，内部怎能再起争斗?显然这是丰田公司内部两大派系长久以来的博弈在关键时刻的凸显，虽然目前这场派系之争的结果如何尚不得而知，但已经给其他公司敲响了一记公司管理的警钟。
一、管理层派系之争的“快乐守恒定律”。
有人的地方就有江湖，这是王家卫电影《笑傲江湖》里的一句经典台词。
任何一家公司如果想获得可持续的健康发展，必须遵守公司利益之上的原则。
但如果管理层之间在管理目标、管理理念、管理风格、管理手段等方面差异太大，
分歧就不可避免。
但不管其间有多少风生水起、复杂曲折的桥段，管理层派系之争本质上就是一个博弈(Game)。
管理层之间的博弈，不管谁胜谁败，一个基本的结论就是一方胜的同时就有另一方的败作为代价，因此这是一个零和博弈(Zero-Sum Game)。
从公司全局来看，派系之争影响了管理层的凝聚力，消耗了战斗力，纯属于管理内耗，这样的博弈无论结局如何都对整个公司的发展没有任何好处。
这种情况也可以形象的解说为“快乐守恒定律”(Conservation of Happiness)，即这样的争斗和博弈没有给公司增加任何的“快乐”或者说是“收益”。
因此，汉哲管理咨询观点认为“快乐守恒定律”揭示出了公司管理的一个真相：管理层派系之争注定是一场零和博弈，而且这个博弈的结果并不是皆大欢喜的双赢之道。
二、管理层派系之争的路径演绎。
1. 派系之争源于“利”。
任何派系之间的争斗都产生于一个或多个的动机，这个动机可以称为“利”，在博弈中，就成为整个事件的“触媒”，或者是“诱因”。
这个“利”，可以狭义的理解为管理层个人升迁、薪酬待遇、企业家名望的提高等，也可以广义的理解为部门利益、分公司利益、甚至是对公司利益不同的理解
等。
但不同派系的这些利益如果不服从于公司整体长久利益的大“利”，那么一场派系之争已经埋下了伏笔。
2. 派系之争起于“谋”。
“利”是一个动机，潜伏于各派系之间，如同一只“看不见的手”在默默的操纵着一切的计划和行动，这一系列的计划和行动串联起来就可以称之为“谋”。
“谋”可以理解为各个派系在博弈过程中的“策略”，派系之间的这些“策略”组合起来，其实就是公司派系之间的“游戏规则”，或者说是“潜规则”。
因此，“谋”也是派系之争开始的“布局”阶段。
3. 派系之争发于“权”。
如果说“谋”是博弈的布局阶段，那么所欠的除了时机以外，至关重要的就是派系的“权”。
没有“权”不成其为派系，更不可能成为派系之间博弈的参与者。
当派系双方谋断已成，布局已完，那么当时机来临，“权”的使用就成为了真正的博弈工具。
同时，“权”的使用也意味着这场博弈已经到了最关键的决策时刻，每个派系都会慎重的考虑。
因为，当权力使用完毕的时刻也是尘埃落定，终见分晓的时刻，博弈的结果也已经显现出来。
4. 派系之争祸于“裂”。
管理层对于公司来说，相当于“领头羊”的地位，公司发展战略定位、业绩目标的实现、综合效益的提升都依赖管理层团队的团结努力。
只有管理层精诚团结，形成核心凝聚力，整个公司才能在管理层的带领下形成核心竞争力。
而派系之争无形之中会离间这种团结，瓦解公司核心竞争力，最终将公司带入一条四分五裂的不归路。
试想一下，管理层派系之间忙于明争暗斗，你来我往，在进行重大决策时如何能够将公司利益而不是本派利益放在第一位?在管理实践中又如何做到从公司角度而不是本派角度出发看问题?派系之争，最后的结果无论是哪一派获胜，对公司的影响都是造成分裂而不是产生凝聚。
5. 派系之争止于“衡”。
派系之争，是一种管理内耗，轻者消耗公司的元气、短期管理混乱，重者则会造成管理层动荡、公司业绩下滑、股东员工收益降低、品牌形象受损等等不良后果。
从公司治理的角度来说，当一个公司内部的利益、权力配比出现失衡时，派系就会产生，经过一番博弈，最终达到一个新的平衡。
因此公司的管理，其关键在于形成一个动态的相互制衡的平衡机制，而这个机制只应服从于公司的利益。
只要公司的管理层统一观念，将公司利益放在第一位，派系之争不会无端产生。
三、管理层派系之争的化解之道。
派系之争是公司管理的大敌，但只要冷静分析，是可以找出化解之道的。
公司的核心是人才，管理层则是管理人才的人才，因此汉哲管理咨询的观点是公司的管理归根结底是人的管理，最重要的是建立起一套公司战略导向的人力资源管理体系(SHRM)。
从理念的层面来说，管理层派系之争的化解可以分解为以下四点：
1. 文化层面融解之道。
企业文化是公司最深层次的理念，每家公司都有其独特的文化理念，这种独特的理念需要全公司的高度认同。
一家公司的企业文化是其创立、成长历程中逐渐形成的性格和精神，这种性格和精神是对管理层认识层面的凝聚，是将管理层统一到公司利益至上这个观念下的一面旗帜。
因此，企业文化建设也是化解管理层观念差异和行为差异的重要手段，好的企业文化是能够形成公司凝聚力的。
2. 战略层面指引之道。
发展战略是公司前进的方向，是管理层努力的目标。
管理层之所以出现派系，很重要的原因就是对公司发展战略的认识差异或者理解差异。
一个好的战略应该是能够将公司带上一个新的发展台阶，并且目标明确可细分。
这样，管理层
才能够在战略的指引下，明确分工，各司其职，朝着一个方向努力，公司组织架构由此而清晰明了。
也就不易出现管理层之间利益、权力配比的失衡，造成派系之争。
3. 制度层面规制之道。
无规矩而不成方圆，制度就是公司内部为了实现目标而制定的“游戏规则”，这个规则的制定是为了形成一种环境，让彼此之间的行为可预期。
公司的管理层既是这个规则的制定者，也是执行者，因此在制度的制定时，就应预想到如何让制度成为预防内部派系之争的有效手段。
比如公司的岗位职责制度、招聘制度、绩效管理制度、薪酬制度、选拔任免制度等等，都应服从于公司的发展战略，通过管理层共同制定的这些制度来约束“权”的滥用，达到约束派系行为的目的。
4. 机制层面保障之道。
制度是固化的行为规范，而机制则是流动的行为保障。
制度的生命力在于执行，执行力是保障公司战略目标实现的关键所在。
在复杂的管理实践中，管理层之间难免出现分歧，如果没有健全的机制疏导化解这种分歧，那么分歧必然积累成为派系之争。
而如果有完善的争端解决机制、矛盾化解机制、危机处理机制等，管理层之间的分歧大多会化解于无形
之中，而不会在日后造成严重后果。
因此，完整、有效的问题解决机制是化解管理层派系之争的保障之道。