营销师卷烟商品营销高级技能笔记营销管理

营销师(卷烟商品营销)高级技能笔记(营销管理)

A、组织管理

一、卷烟营销组织的设置原则(技能点1——卷烟营销组织的设置原则X=P71)

构建卷烟营销组织的基本原则,可以从营销管理工作的内部与外部来考虑,内部就是以提升营销工作效率、深化营销管理深度与宽度改革为目标;外部从协同营销的角度,围绕市场、品牌、客户维度来考虑,这样会使营销组织的构建更具科学性、适用性与长效性。

(一)以客户为中心

客户资源就是企业市场竞争中不可或缺的战略资源。没有客户就没有市场,烟草商业企业作为流通企业也就是如此。这客观上要求商业企业必须立足行业价值链,坚持“以客户为中心”,将企业所有的发展战略、愿景规划、经营理念、管理模式、业务流程等定位在帮助零售客户更多地实现其价值需求上。零售客户唯有获得其满意的价值需求与价值体现,才能显示出应有的客户满意、客户忠诚与客户贡献。

烟草商业企业的客户有广泛而深刻的内涵,除了工业企业、零售客户、消费者之外,还包括烟草行业、地方政府、公众(客户的客户、供应商的供应商等)与媒体等。

满足“以客户为中心”的组织构建,其要求如下:

1、客户发展战略

零售客户已经成为烟草行业最重要的资源,也就是商业企业发展的合作伙伴,她们的需求与期望会长期影响烟草公司的总体战略的制定、实施与评价。因此,着眼于未来,建立以客户为中心的发展战略,以零售客户为导向组织公司的经营与管理,实现与坚持以客户为中心的经营模式与营销策略。

2、客户价值导向

在卷烟营销过程中,根据零售客户对行业卷烟营销的贡献度,判断不同零售客户的价值与等级,进行科学分类,实施分类动态管理,提高零售客户的忠诚度与满意度。在预测、采供、投放、服务等业务过程中,围绕零售客户价值这一核心,优化营销组织的构成与调整业务要素的比重。例如,XX地市级公司根据春节市场需求变化,积极组织货源,加大试销品牌的采购力度,公平投放货源,有效满足了春节市场需求,零售客户盈利水平明显提升,满意度与忠诚度不断增强,从而全面提升了企业盈利能力。

3、岗位设置完善

坚持以客户为中心的原则,需要依据市场导向,将客户关系管理系统分为销售、经营、客服等业务单元。那么,营销组织就应该在部门及岗位设置方面充分反映客户关系管理的内涵及要求,使营销组织真正面向零售客户。例如,XX地市级公司营销管理部门设置数据分析及系统管理岗位。数据分析岗位负责对卷烟品牌、客户及其经营数据的对比分析,为营销中心营销决策提供支持;系统管理员负责对客户信息系统的维护,等等。

(二)组织效率优先

组织效率就是指组织管理工作投入的劳动量与劳动成果之间的比率。企业组织设置必须保证组织高效率地运作,以利于实现企业、部门以及员工的工作目标。企业运作效率与组织稳定与部门及个人利益冲突时,必须保证效率优先。同时,组织效率就是评价公司组织就是否适合的重要依据之一。

一般来讲,影响组织效率的因素分为外部因素与内部因素。外部因素主要为企业组织的外部环境因素。内部因素就是影响营销组织效率的直接因素,也就是我们评价组织运行效率高低的重要维度,从企业组织内部因素来讲,我们重点从以下四个方面来提升组织效率:

1、完善组织结构

依据组织扁平化的要求,坚持市场导向,以客户为中心完善现有组织结构,清晰授权,优化管理层级,缩短决策链,完善监督与考核,推动营销组织提升效率。

2、完善部门(岗位)设置

在扁平化营销组织架构下,按照营销组织业务单元划分标准,对营销组织内部门(岗位)设置进行完善,明晰组织部门的职责定位及职责划分,完善岗位设置及职责说明等,并进一步优化,使部门及岗位设置充分反映扁平化营销组织的特征。

3、优化制度与流程。

按照工商协同、品牌培育、客户服务三个方面的核心业务要求,重新梳理现有业务流程,优化流程环节,科学设置流程关键节点,提高业务流程对企业营销组织的支撑作用。

4、完善组织制度规范

在完善组织结构与部门(岗位)设置及优化业务流程的基础上,我们通过建立组织制度规范,约束组织行为,使部门整体及营销人员个体符合组织的要求,保证营销组织目标的实现。

(三) 管理幅度适宜

管理幅度包括管理宽度与管理深度两个方面。

管理宽度就是指在一个组织结构中,管理者所能直接管理或控制的下级(人或者部门)数目。例如,XX地市级公司营销中心,下设客户服务部,订单采集部、品牌采供部、综合管理部及区域营销部五个部门,营销中心主任负责各部门之间的协调管理,部门负责人统一由营销中心主任负责,那么我们就可以说此地市级公司营销中心的管理宽度为5。管理深度就是指一个组织设立的行政层级的数目,如上述地市级公司营销中心订单采集部,部门设置部长1名,班组组长3名,订单采集员36人,部门内部管理层级为3,即这个订单采集部的管理深度为3。

管理宽度的确定主要考虑到工作的性质、主管人员及其下属的素质与能力、组织沟通的状况。一般情况下,一个管理者的下级不应该超过8个,否则可能出现顾此失彼的情况。管理深度则主要取决于业务的分工复杂程度以及组织的规模大小。管理宽度越大,越容易在战略上出现偏差不平衡;管理深度越大,战略在传递、落实的过程中越可能走样。为了规避这个风险,企业应该建立一个规范适度的管理机制,使各个管理领域的状态能够随时为经营者所掌握,并能够通过统一的标准进行管理与比较。

●说明:营销管理就是新出来的东西,所以在如何把握上我也不就是很吃的准。所以只能将可能出现的一些

状况告诉大家。根据这个鉴定点来说,就是营销管理组织的设置原则,那么主要就就是三个原则(以客户为中心、组织效率优先与管理幅度适宜),这样最多就就是一个题中的小问题。但也要考虑会出现每一个原则中的小标题。诸如给您一个关于构建组织结构(或者调整组织结构)的案例,让您试根据案例来分具体分析案例中的设置原则。那就变成这个鉴定点单列变成大点单独出题了。比如案例中就是否有“以客户为中心”要求中的客户发展战略(瞧到案例中有根据客户需求、期望进行总体战略制定;以零售客户为导向组织公司的经营与管理;以客户为中心的经营模式与营销策略等)这样的话就可以确定有这个要求。

别的也不具体说了,每一段中几个关键的句子大家记住与哪一个原则、要求对应就可以了。

二、职能型组织(技能点2——职能型组织X=P74)

职能型组织就是一般企业最常见的营销组织,就是以工作方法与技能作为部门划分的一句来(关键词)组织部门分工,就是企业发展战略下基于工作职能的形式。例如,XX地市级公司营销中心下设采供部、订单部、客户服务部、综合部。营销中心主任直接管理四部门负责人,统一协调四部门之间的关系,并向公司营销副总经理进行工作汇报。营销副总经理负责管理与协调全市行业营销领域的各项工作。

主要优点:规章制度、工作程度、工作职责规范、权责清晰,结构垂直,能实现较好的工作控制;管理权高度集中,易实现对企业营销组织的有效控制。

主要缺点:职能部门自成体系,横向信息沟通闭塞,部门间协调难度较大,管理成本较高;按职能分工的组织通常弹性不足,对环境的变化反应比较迟钝;职能专业化分工不利于培养综合管理人才。

●说明:这个点在后面三个点都说完了以后统一说。

三、地区型组织(技能点3——地区型组织X=P75)

在全国范围内行销的企业往往(关键句)按地理区域组织营销人员。(组织结构判断)大致由全国经理、大区经理、区域经理、地区经理与营销员构成。从全国经理依此到地区经理,其所管辖的下属人员的数目,即“管理幅度”逐级增加。例如,XX中烟公司营销中心部门下设卷烟销售部、市场研究部、品牌管理部、综合管理部及区域营销机构,区域营销机构设置区域营销总监、片区经理、客户经理。客户经理作为工业代表,负责对地市级商业公司于本企业的货源衔接、工商协同、品牌培育等工作;片区经理负责某省区域市场内货源衔接、工商协同及品牌培育等工作;区域总监则负责跨省区域内各项工作的协调,区域总监向营销中心主任进行工作汇报;营销中心主任负责全国范围内各区域间工作的协调。(判断关键:按地理区域、

主要优点:能够根据细分的市场精耕细作,把产品及企业做大做强。

主要缺点:信息传递有可能由于层级过多,存在失真现象,不易于控制。

四、产品或品牌管理型组织(技能点4——产品或品牌管理型组织X=P75)

生产经营多种产品或多种不同品牌产品的企业,往往按产品或品牌建立管理型的组织,即在一名总产品经理