第2讲管理沟通
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第2章管理沟通PPT课件
备、培训和交往) ❖ 联络者(提供信息，维护外部联络与关
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
系网络)
管理角色与沟通
❖ 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息， 较透彻地了解外部环境和组织内部的经营管 理现状)
❖ 传播者(将重要信息传递给有关人员) ❖ 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外
界发布有关组织的计划、政策、行动、结果 等信息)
❖ 管理模式:不同类型的管理者有不同的沟通风格，自 然也就形成不同的管理模式。
1、命令式:适用于带领经验不足的下属去完成复杂的 工作。双盲
2、指导式:适用于比较主动的下属且具有较为丰富的 工作经验和热情。强制
3、支持式:适用于对要求比较熟知的下属，而你与下 属关系又较为密切。被动
4、授权式：下属可以独立有效的工作，而且你与下 属的关系非常密切。平衡
管理角色与沟通
❖ 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目)
❖ 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然， 消除混乱出现的可能性)
❖ 资源分配者(负责分配组织的各种资源) ❖ 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
You Know, The More Powerful You Will Be
结束语
感谢聆听
不足之处请大家批评指导
Please Criticize And Guide The Shortcomings
讲师：XXXXXX XX年XX月XX日
案例：
❖ 分管公司生产经营的副总经理，得知一较大 工程项目即将进行招标，采取向总经理电话 形式简单汇报,未能得到明确答复，误以为 被默认.
❖ 在情急之下便组织业务小组投入相关时间 和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成 为泡影。
管理沟通PPT课件
38
《管理沟通》
组织沟通类型
工商管理系唐果
• 内部沟通
– 纵向沟通(下行、上行)和横向沟通(部门间) – 正式沟通（规章制度或组织原则进行沟通）和
非正式沟通（对象、时间及内容未经计划） – 书面沟通（有形展示、长期保存、法律依据）
和口头沟通（快速传递、即时反馈）
• 外部沟通
39
《管理沟通》
组织沟通的方式
6
《管理沟通》
管理沟通的学习方法
工商管理系唐果
• 上记住基本概念、方法、技能
• 课堂是训练管理沟通技能的重要平台， 积极参与，勇于表达，有目的地训练自 己。
• 随时运用学到的方法，开始不习惯，坚 持使用，养成习惯，直至形成个人风格 。
• 随时寻求他人的反馈，相互分享经验， 相互完善各自的沟通技能。
工商管理系唐果
下行沟通的组织策略
• 制定沟通计划 • 建立公开、简捷的沟通系统 • 坚持言简意赅的沟通风格 • 授权 • 建立多通道反馈机制
48
《管理沟通》
工商管理系唐果
上行沟通的组织策略
• 建立信任氛围 • 走动管理,鼓励非正式的上行沟通
– 共同进餐 – 四下走动 – 深入现场 – 娱乐活动
• 改革管理体制,让员工参与
36
《管理沟通》工商管理系唐果组织沟通37《管理沟通》
工商管理系唐果
组织沟通的概念
• 有明确目的,其目的是影响组织中的每一个 人的行为,使之与实现组织 的整体目的相符, 并最终实现组织目标.
• 其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的 轨道、方向、顺序进行,作为一种管理的日 常活动而发生.
• 其活动作为管理的一项日常功能,组织对信 息传送者有一定的约束.
60 第二节 管理沟通和控制沟通
系统集成项目管理工程师
第十二章 项目沟通管理和干系人管理 主讲：余老师
第二节 管理沟通和控制沟通
一、管理沟通 二、控制沟通
一、管理沟通
进行沟通过程管理的最终目标，就是保障干系人之 间有效沟通。有效地沟通包括效果和效率两方 Nhomakorabea的内容。
1、管理沟通的输入 （1）项目沟通管理计划 （2）工作绩效报告 （3）事业环境因素 （4）组织过程资产
二、控制沟通
3、控制沟通的输出 （1）工作绩效信息 （2）变更请求 （3）更新的项目管理计划 （4）更新的其他项目文件 （5）组织过程资产
典型真题
1、以下（ ）不是控制沟通的技术和方法。
A．业务数据分析
B．项目例会
C．信息管理系统
D．专家判断
2、进行沟通过程管理的最终目标是（ ）
A．保障干系人之间有效沟通
一、管理沟通
2、管理沟通的工具 （1）沟通技术 （2）沟通模型 （3）沟通方法 （4）信息管理系统 （5）绩效报告
3、管理沟通的输出 （1）项目沟通 （2）更新的项目管理计划 （3）更新的组织过程资产
二、控制沟通
在项目执行的过程中，需要对沟通过程进行适当的 监督和控制，确保沟通过程的目的能够实现。 1、控制沟通的输入 （1）项目管理计划 （2）项目沟通 （3）问题日志 （4）工作绩效数据 （5）组织过程资产
B．理解干系人的需求和期望
C．为每个项目干系人确定沟通方式
D．项目问题的解决
二、控制沟通
2、项目启动会议 项目启动会议一般在项目团队内部和外部分别举行。
内部启动会议重要解决内部的资源调配和约束条件的确认， 而外部启动会议主要是协调甲方和乙方的项目接口工作。
二、控制沟通
第十二章 项目沟通管理和干系人管理 主讲：余老师
第二节 管理沟通和控制沟通
一、管理沟通 二、控制沟通
一、管理沟通
进行沟通过程管理的最终目标，就是保障干系人之 间有效沟通。有效地沟通包括效果和效率两方 Nhomakorabea的内容。
1、管理沟通的输入 （1）项目沟通管理计划 （2）工作绩效报告 （3）事业环境因素 （4）组织过程资产
二、控制沟通
3、控制沟通的输出 （1）工作绩效信息 （2）变更请求 （3）更新的项目管理计划 （4）更新的其他项目文件 （5）组织过程资产
典型真题
1、以下（ ）不是控制沟通的技术和方法。
A．业务数据分析
B．项目例会
C．信息管理系统
D．专家判断
2、进行沟通过程管理的最终目标是（ ）
A．保障干系人之间有效沟通
一、管理沟通
2、管理沟通的工具 （1）沟通技术 （2）沟通模型 （3）沟通方法 （4）信息管理系统 （5）绩效报告
3、管理沟通的输出 （1）项目沟通 （2）更新的项目管理计划 （3）更新的组织过程资产
二、控制沟通
在项目执行的过程中，需要对沟通过程进行适当的 监督和控制，确保沟通过程的目的能够实现。 1、控制沟通的输入 （1）项目管理计划 （2）项目沟通 （3）问题日志 （4）工作绩效数据 （5）组织过程资产
B．理解干系人的需求和期望
C．为每个项目干系人确定沟通方式
D．项目问题的解决
二、控制沟通
2、项目启动会议 项目启动会议一般在项目团队内部和外部分别举行。
内部启动会议重要解决内部的资源调配和约束条件的确认， 而外部启动会议主要是协调甲方和乙方的项目接口工作。
二、控制沟通
第2讲-管理沟通PPT课件
“我们正处于一个沟通革命的时代。”
16
.
案例讨论
任务导向型老板/ 领导 关系导向型老板/领导
17
.
任务导向型领导：是把重点放在完成组织 绩效的的领导行为，即把任务规定的很明 确、组织得条理分明、任务委派得职责分 明，并使用职权与奖惩去监督和促使绩效 目标的实现.
18
.
下列属于任务导向型领导的是： A.某高校中层林某在负责组建新系时，挑选了自己的老同 学小王，在他看来，虽然小王能力有限，但为人踏实，容 易和别的同志搞好团结。 B.某公司领导一贯要求职工要有吃苦精神，为了完成工作 任务，经常安排职工加班。 C.某领导很关心自己的下属，经常帮足他们解决工作和生 活上的困难。 D.某领导给下属布置工作任务后完成时再验收，平常从不 过问下属怎样完成任务和完成了多少
第二讲 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管 理艺术的精髓
1
.
著名管理学大师 彼得•德鲁克：
沟通是管理的一项基本职能。
2
.
4项管理职能与沟通
计划
组织
领导
控制
阐明目标
发布命令
分担计划 分配工作量
授权职责 培训
绩效评估 控制进度实施Fra bibliotek划安排职位
激励
撰写报告
3
.
彼得•德鲁克：
确定目标 组织 激励与沟通 设定标准 开发人员
4
.
管理职能关联图
事前
事中
计划 组织
沟 通通
沟
激励
事后
指导 控制
5
.
管理角色与沟通
挂名领袖(出席法律性和社交性等活动)
领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培训和 交往)
16
.
案例讨论
任务导向型老板/ 领导 关系导向型老板/领导
17
.
任务导向型领导：是把重点放在完成组织 绩效的的领导行为，即把任务规定的很明 确、组织得条理分明、任务委派得职责分 明，并使用职权与奖惩去监督和促使绩效 目标的实现.
18
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下列属于任务导向型领导的是： A.某高校中层林某在负责组建新系时，挑选了自己的老同 学小王，在他看来，虽然小王能力有限，但为人踏实，容 易和别的同志搞好团结。 B.某公司领导一贯要求职工要有吃苦精神，为了完成工作 任务，经常安排职工加班。 C.某领导很关心自己的下属，经常帮足他们解决工作和生 活上的困难。 D.某领导给下属布置工作任务后完成时再验收，平常从不 过问下属怎样完成任务和完成了多少
第二讲 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管 理艺术的精髓
1
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著名管理学大师 彼得•德鲁克：
沟通是管理的一项基本职能。
2
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4项管理职能与沟通
计划
组织
领导
控制
阐明目标
发布命令
分担计划 分配工作量
授权职责 培训
绩效评估 控制进度实施Fra bibliotek划安排职位
激励
撰写报告
3
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彼得•德鲁克：
确定目标 组织 激励与沟通 设定标准 开发人员
4
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管理职能关联图
事前
事中
计划 组织
沟 通通
沟
激励
事后
指导 控制
5
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管理角色与沟通
挂名领袖(出席法律性和社交性等活动)
领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培训和 交往)
管理沟通 第二讲 有效沟通技巧
The 5-element Listening Principle 五个原则的倾听归结为四个字: 情投意合
1. To listen by ears 2. To observe by eyes 3. To ask by mouth 4. To think by brain 5. To feel by heart
董大妈：“没钱买保险”——没有决定权
营销员：哦，董大妈真是个心直口快的人 ！ 当然，买保险是一件大事，不像上菜市 买菜那样说买就买了，可是，大妈知道吗 ？这保险就像是下雨天您手中打着的伞， 也是必不可少的东西呢！ 董大叔快回来了 吧？我跟他说过我今天要来您这儿的，等 大叔回来我讲给您们一块听听吧！
美国心理学家调查发现
公司主管们
阅读
书写
16%
9%
倾听
40% 2010
35%
交谈
调查研究发现, 沟通中的行为比例最大 的是倾听, 而不是交谈或说话。
它山之石
玛丽·凯: 一位优秀的管理人员应该多听少 讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳 朵、一张嘴巴的缘故吧。
外国有句谚语: “用十秒钟的时间讲，用 十分钟的时间听。”
可以这样说，倾听是这个世上最美的动作。
心理学研究表明，人在内心深处，都有一种 渴望得到别人尊重的愿望。倾听是一项技巧 ，是一种修养，甚至是一门艺术。学会倾听 应该成为每个渴望事业有成的人的一种责任 ，一种追求，一种职业自觉，倾听也是优秀 经理人必不可缺的素质之一！
大家还记得“听”字的繁体字写法么？
沟通。
倾听的重要性
倾听可获取重要的信息 倾听可掩盖自身弱点 善听才能善言 倾听能激发对方谈话欲 倾听能发现说服对方的关键 倾听可使你获得友谊和信任
英国管理学家L·韦尔德说: “人际沟 通始于聆听，终于回答。”没有积极 的倾听，就没有有效的沟通。
管理沟通概述教学课件
管理沟通概述教学课 件
• 管理沟通的基本概念 • 管理沟通的核心技巧 • 管理沟通的类型与方式 • 管理沟通的实践应用 • 管理沟通的未来发展
目录
Part
01
管理沟通的基本概念
定义与特点
定义
管理沟通是指在组织中，管理者 与被管理者之间为了实现组织目 标而进行的信息传递和交流的过 程。
特点
目的性、互动性、渠道多样性、 动态性、反馈机制。
跨部门沟通
01
明确职责和权限
在跨部门沟通中，首先需要明确各个部门的职责和权限，避免出现权责
不明的情况。
02
建立有效的沟通渠道
跨部门沟通需要建立有效的沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。可
以通过定期召开部门会议、建立信息共享平台等方式来实现。
03
促进合作与协调
跨部门沟通的目的是促进各个部门之间的合作与协调，共同完成组织的
的可接受性和说服力。
3 根据沟通目的和受众选择
适当的表达方式，如书面 或口头表达。
反馈技巧
反馈是管理沟通中不可或缺的环 节，有助于提高沟通效果和促进 相互理解。
通过积极倾听和尊重对方的感受 ，建立良好的反馈氛围，促进双 方的合作与成长。
建设性的反馈包括具体、客观地 指出问题、提供改进建议和鼓励 对方积极改进。
目标和任务。因此，需要注重加强部门之间的联系和互动，提高工作效
率和协同效应。
危机沟通
及时响应
在危机情况下，及时响应是非常重要的。危机沟通需要迅速传达信息，以便尽快采取应对 措施。
保持冷静和客观
危机沟通需要保持冷静和客观的态度，避免信息传递出现混乱或误导。同时，也需要避免 过度渲染或夸大危机的影响。
• 管理沟通的基本概念 • 管理沟通的核心技巧 • 管理沟通的类型与方式 • 管理沟通的实践应用 • 管理沟通的未来发展
目录
Part
01
管理沟通的基本概念
定义与特点
定义
管理沟通是指在组织中，管理者 与被管理者之间为了实现组织目 标而进行的信息传递和交流的过 程。
特点
目的性、互动性、渠道多样性、 动态性、反馈机制。
跨部门沟通
01
明确职责和权限
在跨部门沟通中，首先需要明确各个部门的职责和权限，避免出现权责
不明的情况。
02
建立有效的沟通渠道
跨部门沟通需要建立有效的沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。可
以通过定期召开部门会议、建立信息共享平台等方式来实现。
03
促进合作与协调
跨部门沟通的目的是促进各个部门之间的合作与协调，共同完成组织的
的可接受性和说服力。
3 根据沟通目的和受众选择
适当的表达方式，如书面 或口头表达。
反馈技巧
反馈是管理沟通中不可或缺的环 节，有助于提高沟通效果和促进 相互理解。
通过积极倾听和尊重对方的感受 ，建立良好的反馈氛围，促进双 方的合作与成长。
建设性的反馈包括具体、客观地 指出问题、提供改进建议和鼓励 对方积极改进。
目标和任务。因此，需要注重加强部门之间的联系和互动，提高工作效
率和协同效应。
危机沟通
及时响应
在危机情况下，及时响应是非常重要的。危机沟通需要迅速传达信息，以便尽快采取应对 措施。
保持冷静和客观
危机沟通需要保持冷静和客观的态度，避免信息传递出现混乱或误导。同时，也需要避免 过度渲染或夸大危机的影响。
第2讲 管理沟通
润滑剂
化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任， 化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任，融洽工 作关系。 作关系。
黏合剂
凝聚作用
催化剂
激发、引导
14
往低处说，是生存的需要 往低处说，是生存的需要:
——马斯洛的需求层次理论
自我实现的需求 受尊重的需求 社交的需求 安全的需求 生理上的需求
高层次的 基本的
15ห้องสมุดไป่ตู้
出席法律性和社交性等活动 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 表达。 表达。
2、领导者
激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往 口头沟通能力和非语言沟通能力
3、联络者
提供信息，维护外部联络与关系网络 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。
21
2.4影响管理沟通的主要因素
一、组织内部环境 二、组织外部环境 三、管理者类型及其管理模式
22
2.4影响管理沟通的主要因素
2.4.1组织内部环境： 组织内部环境： 组织内部环境
组织结构：正式的有目的构成的职位结构或职务结构。 组织结构
直线职能制：有明确正式沟通路径，但组织规模扩大后会导 致管理沟通问题。 矩阵型：双重命令链，产生新的沟通问题。
9
2.2.2管理者的沟通角色
4、监督者
寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了解外部环境 和组织内部的经营管理现状 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧， 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧，理解 和倾听。 和倾听。
5、传播者
将重要信息传递给有关人员 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。
化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任， 化解矛盾和冲突，彼此理解，建立信任，融洽工 作关系。 作关系。
黏合剂
凝聚作用
催化剂
激发、引导
14
往低处说，是生存的需要 往低处说，是生存的需要:
——马斯洛的需求层次理论
自我实现的需求 受尊重的需求 社交的需求 安全的需求 生理上的需求
高层次的 基本的
15ห้องสมุดไป่ตู้
出席法律性和社交性等活动 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 口头沟通能力和非语言沟通能力，形体语言、声音、 表达。 表达。
2、领导者
激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往 口头沟通能力和非语言沟通能力
3、联络者
提供信息，维护外部联络与关系网络 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。 会议、面谈等口头和非语言沟通能力。
21
2.4影响管理沟通的主要因素
一、组织内部环境 二、组织外部环境 三、管理者类型及其管理模式
22
2.4影响管理沟通的主要因素
2.4.1组织内部环境： 组织内部环境： 组织内部环境
组织结构：正式的有目的构成的职位结构或职务结构。 组织结构
直线职能制：有明确正式沟通路径，但组织规模扩大后会导 致管理沟通问题。 矩阵型：双重命令链，产生新的沟通问题。
9
2.2.2管理者的沟通角色
4、监督者
寻求和获取各种特定的、即时的信息，较透彻地了解外部环境 和组织内部的经营管理现状 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧， 组织内部神经中枢，具备基本书面沟通和口头沟通技巧，理解 和倾听。 和倾听。
5、传播者
将重要信息传递给有关人员 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。 懂得如何运用多种途径，或针对信息内容选择恰当的沟通形式。
第2章 管理沟通 管理沟通教学课件
约哈瑞窗口（Johari Window）
隐藏型(C)
保守 孤立和不信任
通过问题刺探 得到反馈
双盲型(D)
被压抑的意见和 恐惧
退缩 过度依赖规则 较少的互动性 为他人心情沮丧
知己知彼，百战不殆； 不知彼而知己，一胜一负； 不知彼不知己，每战必败。
—孙子
管理模式
高 与 职 员 的 沟 通 程 度
支持式 授权式
指导式 命令式
低低
高
管理职员的程度
有效管理沟通的策略
• 重构组织结构 • 营造新型的组织文化氛围 • 健全完备高效的沟通网络 • 提升管理沟通能力
感同身受
高瞻远瞩
随机应变
自我超越
第2章 管理沟通
管理职能与沟通
四项管理职能中涉及的沟通类型
计划
组织
领导
控制
阐明目标 分担计划 实施计划
发布命令 分配工作量 安排职位
授予职权 培训 激励
绩效评估 控制生产进度 撰写进展报告
管理沟通和管理职能关系
事前
事中
事后
计划 组织
沟通
领导
沟通
控制
管理角色与沟通
• 明兹伯格的管理者角色理论
管理沟通的作用和功能
• 作用 1. 降低经营模糊性 2. 实现有效管理
3. 满足员工对信息的需 要
4. 构建工作关系
• 功能 1. 管理沟通是润滑剂 2. 管理沟通是黏合剂 3. 管理沟通是催化剂
影响管理沟通的主要因素
• 组织内部环境 • 组织外部环境 • 管理者类型及其管理模式
约哈瑞窗口（ Johari Window ）
别 人
开放区
反 馈
知
管理沟通 第2章 沟通策略
影响可信度的因素
因素 身份 地位 良好 意愿 建立基础 职位和权力等 级 个人关系、 “长期记录” 等值得信赖 知识与能力 吸引力，听众 具有喜欢你的 欲望 对初始可信度的强调 对后天可信度的加强 强调你的头衔或地位 将你与地位很高的某人联系起来 （如共同署名或进行介绍） 涉及关系或长期记录 通过指出听众利益来建立良好意 愿 承认利益上的冲突，作出合理的评估 包括经历和简 历 强调听众认为 有吸引力的特 质 将你自己与听众认为是专家的人联系起 来，或引用他人话语 通过认同你的听众利益来建立你的形象； 运用听众认为活泼的非语言表达方式及 语言
第二章 沟通策略
管理沟通策略模型 Communicator strategy 主体策略 Audience strategy 客体策略 Message strategy 信息策略 Channel choice strategy 渠道选择策略 Culture strategy 文化策略
有一个秀才去买柴，他对卖柴的人说：“荷薪者 过来！”卖柴的人听不懂“荷薪者”，愣住了， 不敢朝秀才走过去，于是秀才只好自己走上前去 问：“其价如何？”卖柴的人听不太懂这句话， 但是听懂了一个字——“价”，于是就告诉秀才 价钱。秀才接着说：“外实而内虚，烟多而焰少， 请损之。”卖柴的人因为听不懂秀才的话，担着 柴转身要走。 见卖柴人要走，想到这么冷的天气，没有柴怎么 取暖？秀才急了，一把抓住卖柴人的柴担，说： “你这柴表面上看起来是干的，里头却是湿的， 烧起来肯定会烟多焰小，请减些价钱吧！”
（5）反对
将要求限制到可能范围内最小的程度，并对预期 的反对意见作出回应
列出反对意见并加以驳斥 先列出客体可能同意的几个观点 首先令他们同意问题确实存在，然后解决该问题
管理沟通(第二章)
据丁女士讲，1日中午，她上中学的女儿从学校回家， 发现屋内热气腾腾的，地面上全是水。她女儿发现原来 是挂在走廊处的热水器的一侧开了个口子，热水器里的 循环水不断地流向地面。5日，记者在丁女士家里看到， 挂在走廊墙壁上的热水器一侧的下端裂了个大口子，地 板有的地方已鼓起来，墙壁纸也裂开了。
后边还有哦
案例分析（六）续一
工作情况
告X次
月的成绩
加强顾客基础
建立良好的 财务基础
每隔一定时间与 X数量的客户签
订合同
保持不超过X的 年债务与资产的
比率
读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的报告提 供确切信息，这份报告的结果是董事会将 同意我的建议
增加雇佣的 女工数
在某日之前雇佣 X数目的女工
通过这次会议我们将构思一项策略以达到 这一目标，通过这次演讲，至少有X数量 的女性将报名参加我们公司的面试
·“开门见山”技巧，即先提出一个过分的且极可能遭 到拒绝的要求，然后再提出较适度的要求，因而后 者更可能接受；
·“双向”技巧，即将受众可能提出的反对意见和自己 注重的观点加以比较阐述，并表现得更为中立与合 情合理。
第三步 通过信息结构激发受众
三、受众分析专题：与领导沟通
1．领导（上司）管理风格类型分析 2、不同上司的沟通策略 3、越级沟通例证分析
编码
沟通渠道（媒体）
译码
我：主体（主我）与客体（宾我） 的统一体
反馈
作出反应
2．自我沟通的特征
• 主体与客体的统一性 • 沟通的目的在于说服自己 • 沟通过程中信息的传递、接收、
反馈同时发生 • 沟通媒介是以“我”为载体
3. 自我沟通的艺术
阶段一
认识自我
后边还有哦
案例分析（六）续一
工作情况
告X次
月的成绩
加强顾客基础
建立良好的 财务基础
每隔一定时间与 X数量的客户签
订合同
保持不超过X的 年债务与资产的
比率
读完此信客户将签订合同
读完这份电子邮件后会计将为我的报告提 供确切信息，这份报告的结果是董事会将 同意我的建议
增加雇佣的 女工数
在某日之前雇佣 X数目的女工
通过这次会议我们将构思一项策略以达到 这一目标，通过这次演讲，至少有X数量 的女性将报名参加我们公司的面试
·“开门见山”技巧，即先提出一个过分的且极可能遭 到拒绝的要求，然后再提出较适度的要求，因而后 者更可能接受；
·“双向”技巧，即将受众可能提出的反对意见和自己 注重的观点加以比较阐述，并表现得更为中立与合 情合理。
第三步 通过信息结构激发受众
三、受众分析专题：与领导沟通
1．领导（上司）管理风格类型分析 2、不同上司的沟通策略 3、越级沟通例证分析
编码
沟通渠道（媒体）
译码
我：主体（主我）与客体（宾我） 的统一体
反馈
作出反应
2．自我沟通的特征
• 主体与客体的统一性 • 沟通的目的在于说服自己 • 沟通过程中信息的传递、接收、
反馈同时发生 • 沟通媒介是以“我”为载体
3. 自我沟通的艺术
阶段一
认识自我
《管理沟通》第2章 管理沟通
成人自我状态（adult ego state ）
人际交往时，实质上就是这些状态进行相互作用。
父母状态指一种权威、具有优越感的心理状态。
可分为富有同情心的父母状态和挑剔的父母状态。 前者主要体现了亲切、关怀、体恤、容忍以及服 务、献身等情感；后者则多为批评、指使，讲规 矩，对错误不轻饶。 成人状态指通晓人情事理、理智稳重、富于理性、 擅于计算评估的一种心理状态。又可分为积极的 成人状态（也称明智者，即理智负责）和消极的 成人状态（即过于冷静者，即缺乏热情，斤斤计 较，导致情感冷漠，太虚伪矫情）。 儿童状态指出于一时的感情冲动，导致任性、无 理智的心理状态。包括积极的儿童状态（又称赤 子，即无忧无虑、讨人喜欢、令人愉快、惹人怜 爱）和消极的儿童状态（又称顽童，即浮滑刁顽、 撒泼耍赖、逆反对抗、缺乏专注性和责任感）
投射效应是指将自己的特点归因到其他人身上的 倾向。是指以己度人，认为自己具有某种特性， 他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感 情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一 种认知障碍。比如，一个心地善良的人会以为别 人都是善良的。 证实偏差是指人们既有观念或期望会影响他的社 会知觉和行为。他们总是有选择地去解释并记忆 某些能够证实自己既存的信念或图式的信息。例 如当我们认为某个人是外向型的，以后对该人所 表现出的与外向有关的品质（如热情、好交际等） 注意得更多，并容易回忆起来。而该人所表现的 与外向无关的品质（如谨慎、敏锐等）则不怎么 注意。
2.4.4渠道策略
沟通渠道的选择是指对传播信息的媒介的选择。
沟通渠道主要包括： 书面沟通和口头沟通渠道。书面沟通一般在沟 通信息需要记录和保存、处理大量细节问题， 用词精确及时。口头沟通一般用于需要更为丰 富的表达效果，无须永久记录时采用。 正式和非正式沟通渠道。正式渠道一般适用于 法律问题的谈判或关键要点和事实的表达。非 正式沟通渠道适用于获取新的观念和新的知识 的场合。 个体和群体沟通渠道。个体渠道适用于个人关 系的构造，获知他人的反应等。群体沟通则适 用于团体形象和关系构建，取得团队反应。
人际交往时，实质上就是这些状态进行相互作用。
父母状态指一种权威、具有优越感的心理状态。
可分为富有同情心的父母状态和挑剔的父母状态。 前者主要体现了亲切、关怀、体恤、容忍以及服 务、献身等情感；后者则多为批评、指使，讲规 矩，对错误不轻饶。 成人状态指通晓人情事理、理智稳重、富于理性、 擅于计算评估的一种心理状态。又可分为积极的 成人状态（也称明智者，即理智负责）和消极的 成人状态（即过于冷静者，即缺乏热情，斤斤计 较，导致情感冷漠，太虚伪矫情）。 儿童状态指出于一时的感情冲动，导致任性、无 理智的心理状态。包括积极的儿童状态（又称赤 子，即无忧无虑、讨人喜欢、令人愉快、惹人怜 爱）和消极的儿童状态（又称顽童，即浮滑刁顽、 撒泼耍赖、逆反对抗、缺乏专注性和责任感）
投射效应是指将自己的特点归因到其他人身上的 倾向。是指以己度人，认为自己具有某种特性， 他人也一定会有与自己相同的特性，把自己的感 情、意志、特性投射到他人身上并强加于人的一 种认知障碍。比如，一个心地善良的人会以为别 人都是善良的。 证实偏差是指人们既有观念或期望会影响他的社 会知觉和行为。他们总是有选择地去解释并记忆 某些能够证实自己既存的信念或图式的信息。例 如当我们认为某个人是外向型的，以后对该人所 表现出的与外向有关的品质（如热情、好交际等） 注意得更多，并容易回忆起来。而该人所表现的 与外向无关的品质（如谨慎、敏锐等）则不怎么 注意。
2.4.4渠道策略
沟通渠道的选择是指对传播信息的媒介的选择。
沟通渠道主要包括： 书面沟通和口头沟通渠道。书面沟通一般在沟 通信息需要记录和保存、处理大量细节问题， 用词精确及时。口头沟通一般用于需要更为丰 富的表达效果，无须永久记录时采用。 正式和非正式沟通渠道。正式渠道一般适用于 法律问题的谈判或关键要点和事实的表达。非 正式沟通渠道适用于获取新的观念和新的知识 的场合。 个体和群体沟通渠道。个体渠道适用于个人关 系的构造，获知他人的反应等。群体沟通则适 用于团体形象和关系构建，取得团队反应。
第二章管理沟通的基本策略
第二章管理沟通的基本策略Part 2Communication Strategy有人认为:“沟通不是太难的事,我们不是每天都在进行沟通吗?”“我告诉他了, 所以我已和他沟通了。
”“我告诉他们了，但是他们没有搞清楚我的意思。
”“只有当我想要沟通的时候，才会有沟通。
”与人相处法则：尊重个别差异了解对方需求(“心灵之道”）懂得激励别人积极做人处事保持参与互动人际交往的基础——同理心同理心是在人际交往过程中，能够体会他人的情绪和想法、理解他人的立场和感受，并站在他人的角度思考和处理问题的能力。
同理心六原则1. 我怎么对待别人, 别人就怎么对待我.2. 想他人理解我, 就要首先理解他人. 将心比心, 才会被人理解.3. 别人眼中的自己, 才是真正存在的自己. 学会以别人的角度看问题, 并据此改进自己在他们眼中的形象.4. 只能修正自己, 不能修正别人. 想成功地与人相处, 让别人尊重自己的想法,惟有先改变自己.5. 真诚坦白的人, 才是值得信任的人.6. 真情流露的人, 才能得到真情回报.例如：只能修正自己，不能修正别人（例子：换种说法与人沟通。
）李开复著《做最好的自己》56页、68页良好沟通的原则■传达要清楚、具体、实际■清楚具体地接受■巧妙运用身体语言■若对某事耿耿于怀就应坦诚讨论■建设性批评，勿吹毛求疵■耐心说出决定或结论的理由■承认每件事情皆有多方面看法接受并承认事实■主动积极的倾听，以鼓励对方充分表达意见■使对方所讲话题不偏主题太远■不要让讨论变成恶言的争吵■不要说教，最好能以发问方式■错了或不小心伤害对方，须坦诚道歉■委婉有礼的尊重对方和他的感受■对于“不合理要求”能指出其与行为的矛盾■进行好的沟通：多称赞、鼓励■避免不当的沟通技巧有效沟通=有效倾听+有效表达有效沟通的四个秘诀：李开复著《做最好的自己》217页-227页大方积极沟通的要诀目光接触——表明自己的自信、勇气和开放。
选择词语——多用有魄力的词（我认为、我希望），明确表示自己的立场。
《管理沟通》第二章管 理 沟 通 基 本 策 略
高 低
告知
说服
征询
听众的参与程度
参与 高
2.2 主体策略
目标与沟通形式实例
沟通目标
沟通形式
• 通过阅读这一备忘录，员工们
将了解公司现有的福利项目。 告知：在这种情形下，你是在指导
或解释。你想让你的听众了解或理解。 • 这次演讲后我的老板将了解我
响他人；渴望权威
非单向输出，大 良好的人际关系，平等 咨询和建议方式；认同
策略 量信息反馈；肯 相待；了解其兴趣爱好 其职责；对其影响力表
定对方
后在活动中交换想法 示兴趣
2.1 客体策略
3）信息处理风格和沟通策略
直觉型： • 具有丰富的想象力、创造性。他们凭直觉、预感和可能性做事。 • 策略：充分发挥他们的想象力；不要轻易否定或批驳他们的观
不 不 也许 也许 不
2.2 主体策略
1）沟通主体分析的基本问题 2）目标和策略的确定 3）自我沟通的作用与过程
你以为你是谁？
萧伯纳（George Bernard Shaw，1856年7月26日—1950 年11月2日），爱尔兰剧作家。1925年因作品具有理想主义 和人道主义而获诺贝尔文学奖，他是英国现代杰出的现实主 义戏剧作家，是世界著名的擅长幽默与讽刺的语言大师，同 时他还是积极的社会活动家和费边社会主义的宣传者。他支 持妇女的权利，呼吁选举制度的根本变革，倡导收入平等， 主张废除私有财产。
自身内在动机和外在动机。 • 自我定位（Self-position）
“我在什么地方”——自身的地位、能力、个性特点、价 值观和形象等方面的客观定位。
2.2 主体策略
（1）沟通者的可信度
• 初始可信度（Initial credibility）：在沟通发生之前听众对沟 通者的看法。 • 后天可信度（Acquired credibility）：在与听众沟通之后，听 众对沟通者形成的看法 。
告知
说服
征询
听众的参与程度
参与 高
2.2 主体策略
目标与沟通形式实例
沟通目标
沟通形式
• 通过阅读这一备忘录，员工们
将了解公司现有的福利项目。 告知：在这种情形下，你是在指导
或解释。你想让你的听众了解或理解。 • 这次演讲后我的老板将了解我
响他人；渴望权威
非单向输出，大 良好的人际关系，平等 咨询和建议方式；认同
策略 量信息反馈；肯 相待；了解其兴趣爱好 其职责；对其影响力表
定对方
后在活动中交换想法 示兴趣
2.1 客体策略
3）信息处理风格和沟通策略
直觉型： • 具有丰富的想象力、创造性。他们凭直觉、预感和可能性做事。 • 策略：充分发挥他们的想象力；不要轻易否定或批驳他们的观
不 不 也许 也许 不
2.2 主体策略
1）沟通主体分析的基本问题 2）目标和策略的确定 3）自我沟通的作用与过程
你以为你是谁？
萧伯纳（George Bernard Shaw，1856年7月26日—1950 年11月2日），爱尔兰剧作家。1925年因作品具有理想主义 和人道主义而获诺贝尔文学奖，他是英国现代杰出的现实主 义戏剧作家，是世界著名的擅长幽默与讽刺的语言大师，同 时他还是积极的社会活动家和费边社会主义的宣传者。他支 持妇女的权利，呼吁选举制度的根本变革，倡导收入平等， 主张废除私有财产。
自身内在动机和外在动机。 • 自我定位（Self-position）
“我在什么地方”——自身的地位、能力、个性特点、价 值观和形象等方面的客观定位。
2.2 主体策略
（1）沟通者的可信度
• 初始可信度（Initial credibility）：在沟通发生之前听众对沟 通者的看法。 • 后天可信度（Acquired credibility）：在与听众沟通之后，听 众对沟通者形成的看法 。
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授权式(delegating)：尊重并欣赏下属的能力与观点， 管理者既要授权又要灌能。
四种管理模式
高
支持型 与职员的沟通程度 授权型
指导型 命令型
低
低
高
管理职员的程度
第5节 有效管理沟通的策略
1.重构组织结构 2.营造新型的组织文化氛围 3.健全完备高效的沟通网络 4.提升管理沟通能力
沟通状态。
3.管理模式
命令式(directing)：管理者目标明确，能控制整个 进程，并对最终的结果承担所有责任。
指导式(coaching)：上司大权在握，管理者能调动 下属的积极性，又能控制过程和结果。
支持式(supporting)：下属具有丰富的工作经验，管 理者与下属的关系较为密切。下属与上司共同分担 责任。
管理者的三大类十种角色
人际关系角色 挂名领袖 领导者 联络员
信息传播角色 监听者 传播者 发言人
决策制定角色
企业家 危机驾驭者 资源配置者 谈判者
请判断下列情形中管理者是在扮演哪 种角色？
1 某饭店总经理在“优质服务”动员大会上 作动员演说。
2 某大学聘请院士为兼职教授，校长为受聘 院士颁发聘书。
（1）感同身受 （2）高瞻远瞩 （3）随机应变 （4）自我超越
do the thing right do the right thing
复习
1.从广义来说，管理沟通包括哪些方面？请 具体陈述。
2.管理者的3大类10种角色分别是什么？ 3.影响管理沟通的主要因素有哪些？ 4.根据约哈瑞窗，管理者可分为哪几种类型？ 5.试述管理者经常采用的管理模式。 6.如何达到有效管理沟通的目的？
----良好的沟通具有直接有效的影响力， 它不但能建立和谐和的人际关系，还能使 工作运行顺畅，提升组织的合力。
管理沟通的作用
沟通活动贯穿管理生涯全过程。 沟通能力在某种程度上决定职业生涯。
——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现： 智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%， 其余75%决定于良好的人际沟通。 ——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员 工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时 代意义的概念——目标管理 (Management By Objectives，简称为 MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、 最有影响的概念，并已成为当代管理 学的重要组成部分。
管理者的沟通角色
亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)研究发 现管理者扮演着十种角色，这十种角色可 被归入三大类：人际关系角色、信息传播 角色和决策制定角色。
第四节 影响管理沟通的主要因素
一、组织内部环境 二、组织外部环境 三、管理者类型及其管理模式
一、组织内部环境
1.组织结构 （1）直线职能型组织。 （2）矩阵型组织。
（1）直线职能型组织
特点： 直线权力由最高管理者开始，经过中层管
理者直至基层管理者和员工。 在命令连的每个链环处，拥有直线职权的
管理者均有权直接指挥下属的工作。
直线职能型组织
厂长
职能科室
车间主任 职能组
车间主任
班组长
班组长
职能科室 车间主任
职能组 班组长
（2）矩阵型组织
在管理活动中，把按照职能划分的部门和 按照项目划分的部门结合起来，就组成了 一个矩阵。
其成员既受职能部门的指挥，又受项目负 责人的统帅，组织成员受到双重领导。
影响更大
三、管理者类型及其管理模式
1.约哈瑞窗 2.管理者类型 3.管理模式
1.约哈瑞窗
自己 他人
人知
自知 公开的我
人不知
隐秘的我
不自知 背脊的我 潜在的我
2.管理者的类型
双盲型：既不暴露也不反馈； 被动型：仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露； 强制型：以自我暴露取代反馈； 平衡型：合理使用暴露与反馈，达到最佳
3 某大学主管招生工作的校长在会议上传达 国家教育部招生工作会议精神。
4 某地区遭受雪灾，地方领导到农户慰问受 灾群众。
第三节 管理沟通的作用
外部环境 组织
工作群体 角色 个体
组织的神经系统
管理沟通的作用
管理沟通是润滑剂 管理沟通是黏合剂 管理沟通是催化剂
缓和、解决矛盾与冲突 凝聚力、同心同德 激发员工的士气与潜能
第二讲 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管 理艺术的精髓。
第一节 管理沟通的定义
管理传递和交流 的活动。
管理沟通的内涵
个体沟通
管理沟通
人际沟通
组织沟通
自我沟通
冲突 口头
倾听
非语言
书面
压力
纵向、横向 群体、团队
会议 危机
面谈
矩阵型组织
总经理
产品经理
工程
制造
市场销售
产品项目A 从职能部门分配到项目A上的职员 产品项目B 从职能部门分配到项目B上的职员
组织内部环境
2.组织文化 组织文化是一个组织内共有的价值观、信
仰和习惯体系，该体系与正式组织结构相 互作用形成行为规范。
二、组织外部环境
特点： 1.复杂性 2.多变性
第二节 管理与沟通的关系
计划
组织
领导
控制
阐明目标 分担计划
发布命令 分配工作量
授权职责
绩效评估
培训
控制生产进度
实施计划
安排职位
激励
撰写进展报告
管理职能与沟通
管理职能关联图
事前
事中
计划 组织
沟通
事后
领导 控制
沟通
----“沟通是管理的一项基本职能。”
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) ，被 尊为“大师中的大师”，被誉为“现 代管理学之父”。
管理角色与沟通
决策制定角色：
7.企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目) 8.危机驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然，消 除混乱出现的可能性) 9.资源配置者(负责分配组织的各种资源) 10.谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
亨利·明茨伯格
管理角色与沟通
人际关系角色： 1.挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) 2.领导者(激励和动员下属，负责人员配备、 培训和交往) 3.联络者(提供信息，维护外部联络与关系 网络)
管理角色与沟通
信息传播角色： 4.监督者(寻求和获取各种特定的、即时的 信息，较透彻地了解外部环境和组织内部 的经营管理现状) 5.传播者(将重要信息传递给有关人员) 6.发言人(通过董事会、新闻发布会等形式 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、 结果等信息)
四种管理模式
高
支持型 与职员的沟通程度 授权型
指导型 命令型
低
低
高
管理职员的程度
第5节 有效管理沟通的策略
1.重构组织结构 2.营造新型的组织文化氛围 3.健全完备高效的沟通网络 4.提升管理沟通能力
沟通状态。
3.管理模式
命令式(directing)：管理者目标明确，能控制整个 进程，并对最终的结果承担所有责任。
指导式(coaching)：上司大权在握，管理者能调动 下属的积极性，又能控制过程和结果。
支持式(supporting)：下属具有丰富的工作经验，管 理者与下属的关系较为密切。下属与上司共同分担 责任。
管理者的三大类十种角色
人际关系角色 挂名领袖 领导者 联络员
信息传播角色 监听者 传播者 发言人
决策制定角色
企业家 危机驾驭者 资源配置者 谈判者
请判断下列情形中管理者是在扮演哪 种角色？
1 某饭店总经理在“优质服务”动员大会上 作动员演说。
2 某大学聘请院士为兼职教授，校长为受聘 院士颁发聘书。
（1）感同身受 （2）高瞻远瞩 （3）随机应变 （4）自我超越
do the thing right do the right thing
复习
1.从广义来说，管理沟通包括哪些方面？请 具体陈述。
2.管理者的3大类10种角色分别是什么？ 3.影响管理沟通的主要因素有哪些？ 4.根据约哈瑞窗，管理者可分为哪几种类型？ 5.试述管理者经常采用的管理模式。 6.如何达到有效管理沟通的目的？
----良好的沟通具有直接有效的影响力， 它不但能建立和谐和的人际关系，还能使 工作运行顺畅，提升组织的合力。
管理沟通的作用
沟通活动贯穿管理生涯全过程。 沟通能力在某种程度上决定职业生涯。
——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现： 智慧、专业技术、经验三者只占成功因素的25%， 其余75%决定于良好的人际沟通。 ——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员 工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。
1954年，德鲁克提出了一个具有划时 代意义的概念——目标管理 (Management By Objectives，简称为 MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、 最有影响的概念，并已成为当代管理 学的重要组成部分。
管理者的沟通角色
亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)研究发 现管理者扮演着十种角色，这十种角色可 被归入三大类：人际关系角色、信息传播 角色和决策制定角色。
第四节 影响管理沟通的主要因素
一、组织内部环境 二、组织外部环境 三、管理者类型及其管理模式
一、组织内部环境
1.组织结构 （1）直线职能型组织。 （2）矩阵型组织。
（1）直线职能型组织
特点： 直线权力由最高管理者开始，经过中层管
理者直至基层管理者和员工。 在命令连的每个链环处，拥有直线职权的
管理者均有权直接指挥下属的工作。
直线职能型组织
厂长
职能科室
车间主任 职能组
车间主任
班组长
班组长
职能科室 车间主任
职能组 班组长
（2）矩阵型组织
在管理活动中，把按照职能划分的部门和 按照项目划分的部门结合起来，就组成了 一个矩阵。
其成员既受职能部门的指挥，又受项目负 责人的统帅，组织成员受到双重领导。
影响更大
三、管理者类型及其管理模式
1.约哈瑞窗 2.管理者类型 3.管理模式
1.约哈瑞窗
自己 他人
人知
自知 公开的我
人不知
隐秘的我
不自知 背脊的我 潜在的我
2.管理者的类型
双盲型：既不暴露也不反馈； 被动型：仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露； 强制型：以自我暴露取代反馈； 平衡型：合理使用暴露与反馈，达到最佳
3 某大学主管招生工作的校长在会议上传达 国家教育部招生工作会议精神。
4 某地区遭受雪灾，地方领导到农户慰问受 灾群众。
第三节 管理沟通的作用
外部环境 组织
工作群体 角色 个体
组织的神经系统
管理沟通的作用
管理沟通是润滑剂 管理沟通是黏合剂 管理沟通是催化剂
缓和、解决矛盾与冲突 凝聚力、同心同德 激发员工的士气与潜能
第二讲 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管 理艺术的精髓。
第一节 管理沟通的定义
管理传递和交流 的活动。
管理沟通的内涵
个体沟通
管理沟通
人际沟通
组织沟通
自我沟通
冲突 口头
倾听
非语言
书面
压力
纵向、横向 群体、团队
会议 危机
面谈
矩阵型组织
总经理
产品经理
工程
制造
市场销售
产品项目A 从职能部门分配到项目A上的职员 产品项目B 从职能部门分配到项目B上的职员
组织内部环境
2.组织文化 组织文化是一个组织内共有的价值观、信
仰和习惯体系，该体系与正式组织结构相 互作用形成行为规范。
二、组织外部环境
特点： 1.复杂性 2.多变性
第二节 管理与沟通的关系
计划
组织
领导
控制
阐明目标 分担计划
发布命令 分配工作量
授权职责
绩效评估
培训
控制生产进度
实施计划
安排职位
激励
撰写进展报告
管理职能与沟通
管理职能关联图
事前
事中
计划 组织
沟通
事后
领导 控制
沟通
----“沟通是管理的一项基本职能。”
彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) ，被 尊为“大师中的大师”，被誉为“现 代管理学之父”。
管理角色与沟通
决策制定角色：
7.企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制定 战略与持续发展的方案，督导决策的执行进程， 不断开发新的项目) 8.危机驾驭者(负责开展危机公关，采取补救措 施，并相应建立“预警系统”，防患于未然，消 除混乱出现的可能性) 9.资源配置者(负责分配组织的各种资源) 10.谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
亨利·明茨伯格
管理角色与沟通
人际关系角色： 1.挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) 2.领导者(激励和动员下属，负责人员配备、 培训和交往) 3.联络者(提供信息，维护外部联络与关系 网络)
管理角色与沟通
信息传播角色： 4.监督者(寻求和获取各种特定的、即时的 信息，较透彻地了解外部环境和组织内部 的经营管理现状) 5.传播者(将重要信息传递给有关人员) 6.发言人(通过董事会、新闻发布会等形式 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、 结果等信息)