第二章流程管理核心和流程控制的价值体现
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第二章 流程管理核心和流程的价值体现
2
2.1流程管理核心
2.1.1流程管理的要义（★★★★）
2.1.2流程管理的改进哲理（★★★★）
2.1.3流程管理主要工作（★★★★）
2.2流程管理的价值体现
2.2.1价值链流程清晰化（★★★★）
2.2.2流程管理责任所在（★★★） 2.2.3流程管理的原则（★★★★） 2.2.4流程管理的价值分析内容（★★★★）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 25
电子产品的原材料基本上可以划分为两种类型：电子 元器件和结构件。电子元器件大部分为标准件，更换供应 商的风险和成本并不大。而结构件是非标准件，由于结构 件的生产需要开制模具，每开一个模具需要40万元的成本， 开制模具的周期至少需要两个星期，并且开制模具失败的 风险较高，一旦失败，就需要重新开模。 所以，结构件的供应商不宜更换。从研究所的角度， 他们需要保证所研发的产品的质量和性能，但并未充分认 证供应商的量产能力和材料成本。如企业自研发的M产品， 到了量产阶段，A企业的采购部门发现，很多原材料供应商 的量产能力并不能达到企业的要求，甚至结构件供应商也 是如此。为了保证产品能及时上市，采购部门对完全不符 合标准的供应商作了更换。对一部分量产能力具备提升空 间的供应商采取“培养”政策，帮助其在短时间内达到企 业的标准。
督导企业业务流程的执行。
以上所有工作的基础铺垫工作。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
9
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
10
新 产 品 项 目 开 发 工 作 流 程
项目 否定
集 团 规划发展部
提出课题 进行投资可行 性调研分析
研发部
集 团 人事行政部
技术部
实验 报告 准备施工立项 报批资料
企业价值链中流程的广度和深度
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 14
2.2.2流程管理责任所在（★★★）
企业高层和流程管 理职能部门
流程意识 的培育和 流程体系 规划工作
业务部门负责人
跨部门流程 的 设计与优化
管理支持流 程 的优化 固化流程 中业务 实践经验 和教训 转变文 化和建立市 场导向 的激励机制
（1）客户需求分析
饭店客户需求分析
防泄密隐私信用体系的需求分析
（2）资源消耗的成本分析
人力资源成本分析 财务成本消耗分析 时间周期分析（发现和删除输出结果没有明确 客户的流程；简化流程执行过程中的重复控制； 合理分工和标准化操作）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 23
2.2.4流程管理的价值分析内容
做任何工作都有一个流程？（脉络）
应该怎么做才最有效率？（金钱、物品和时间消 耗最少） 我们的做法是否达到目标整体最优？（组织的目 标实现）
如何清除不增值、冗余、无效率的环节？（挑毛 病、盯住关键点）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 8
2.1.3流程管理主要工作（★★★★）
评价企业现有的业务流程状况。 优化、改进企业业务流程。 根据最佳实践，修改或重新设计卓越的企 业业务流程。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 3
• 2.3 缺乏明晰流程管理导致的企业问题
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
4
2.1流程管理核心
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
5
2.1.1流程管理的要义（★ ★ ★ ★ ）
第一层 战略性流程
运营/作业流程
支持流程 第二层 高层组织流程
不同层级的流程示意图
第三层
流程管理是规范组织中不同层级的流程来提高组织绩效
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 6
到底哪些环节是“增值”的？
朝向目 标是增 值的
顾客愿 意付费 是增值 的
„ „ „
工作方 式高效 率是增 值的
„
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
7
2.1.2流程管理的改进哲理
改进么？ 改进 思考自己为什么做这项工作？（增值性）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 30
15
管理支持部门 负责人
业务骨干人员
人力资源部门或相 关管理部门负责人
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
那么，流程的总负责人应该是谁？ 流程中相对责任最大的或受流 程绩效影响最大的部门负责人成
为流程的责任人。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
16
流程的执行人又是谁？
需要得到流程产出的人自己执行流程， 否则，即使采购一只铅笔，其间接成本可 能高于产品成本。
报政府进行 开发立项
预算科长 签字
施工 图纸
பைடு நூலகம்施工 图纸
准备可行性报告、 图 纸等施工立项报批资 料 报批 资料 报批 资料
结算留存做 复核、结算
组织进行 报价和进 行施工
使用单位、技术 部、工程部组织 竣工验收 试车 试生产
项目 否定
NG
报批 资料
召开联席会 议评审
考评验收
报政府进行 施工立项 交付生产
• （5）以部门或个人的角度来考虑工作分配或实 施，忽略整体资源共享的概念，以致造成流程或 工作重复的现象。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 29
• （6）无法透过标准化，量化的流程管理来 累积经验，精益求精。 • （7）企业五脏俱全，组织庞大，各自为政， 等级森严，逐级上报。
• （8）以短期或局部利益为中心，牺牲长远 或整体利益。 • （9）条框太多，流程部分串行处理。
11
OK
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
2.2流程管理的价值体现
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
12
2.2.1价值链流程清晰化（★★★★）
流程不是为了创造价值么？
迈克尔•波特的价值链描述了企业的价值 所在？ 价值活动和支持价值创造活动是什么？
价值链活动能够清晰化流程？
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
第一，流程是面向客户的。
（1）树立以客户为中心的理念。
（2）明确流程的客户是谁，流程的目的是什么。
（3）在突发和例外的情况下，从客户的角度明确
判断事情的原则。 （4）关注结果，基于流程的产出制定绩效指标。 （5）使流程中每个人有共同目标，对客户和结果 达成共识。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
是，对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表 企业的标准。 • （3）部门之间的工作流程职责划分不够清楚， 对于每个关键步骤必要的信息输入，输出以及
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
28
• 任务接口缺乏明确的规范，造成流程执行品质难 以提升，也导致绩效考核时的困难。
• （4）缺乏明确的流程规划与执行标准，以致员 工缺乏遵循的依据，多以个人经验为标准，事后 也难以评估绩效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责 任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指 标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市 场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善， 是我们的长期任务。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 18
财务部
工程部
使用单位
分析 报告 完成新产品 投资分析报告 分析 报告 准备可行性研 究报告等开发 立项报批资料 报批 资料
报批 资料 报政府进行 投资立项 报批 资料
报批 资料 报批 资料 初步设计 施工 草纸 组织专家评审 施工设计
施工 图纸
编制工程 预算 工程 预算
NG 组织研讨会
决定
报批 资料 开发试验 OK 撰写试验报告 实验 报告
19
第二，流程作为竞争优势的来源。
（1）根据公司业务战略设计独特的经营活 动和经营模式。 （2）使经验和知识得到积累和继承。
（3）形成企业自身的最佳实践并持续提升。
（4）降低运作成本，提升价格竞争力。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
20
第三，流程管理以提升内部运作效率为 目的。
（1）让高层减压。从例外到例行;减少审批环节,让制度和 流程来保证公司业务的运作,使”人治”转向”法治”。
13
竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中的 各种活动的重要性将分别显现
支 持 价 值 创 造 活 动
人力资源开发与管理 信息资源与技术管理 财务管理 HES（健康、环境、安全）计划的执行 外部关系管理 管理改进与变革 客户服务 产品开发 生产制造 外部后勤 市场销售 益 效 效
益
客
户
价值创造活动
（2）客户至上的目标。 （3）综合业务方案，涵盖并反映战略、人员、流 程和技术之间的关系。 （4）经营视野延伸至客户和供应商，与利益相关 方建立合作关系。 （5）员工的普遍参与，思想承诺。
（6）注重对运行结果思考。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 22
2.2.4流程管理的价值分析内容（★★★★）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 26
而对于结构件供应商，没办法，只能替换，但
新的结构件供应商开了两次“模”，前后花了40天
的时间才能量产符合企业要求的结构件。这样一折
腾，虽然最后产品得以上市，但是上市时间比原定 计划晚了两个半月，并且上市之后的产品质量问题
层出不穷，企业只能购买大量维修备件进行维修，
第二章
流程管理核心和流程的价值体现
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
1
科学管理：流程与规程
流程：活动的组合、序列。如生产工序和工艺。
流程科学建立在活动及活动联系科学基础之上。
管理科学化，即流程科学化，通过流程优化和 流程再造实现 规程：活动的方式、方法。如工序标准、工艺 规程等。标准合理是流程科学的基础 流程对事（工作），规程对人（工作者）
（3）流程的内部控制分析
交易授权
职责分离 凭证和记录控制 资产接近与记录控制 独立稽核
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
24
2.2.4流程管理的价值分析内容
（4）流程的稳定性分析
A企业是一个具备自主研发能力的电子产品制 造企业，其研究所是企业大部分新产品的诞生地。 最近，企业自研发产品的产业化速度越来越不能满 足市场的需求，而且产品质量经常出现问题，其中 80%以上的质量问题都是因为原材料的质量不稳定。 原来，在研发阶段，原材料供应商的选择是以由采 购部、质量部、研究所等部门组成的供应商管理小 组为主，但研究所是A企业的一个强势部门，研发 阶段的供应商选择实际上是以研究所为主，所谓的 供应商管理小组难以真正发挥作用。
最后仍不能解决问题，只能大规模召回M产品进行
返工，大大损坏了企业的市场形象。
此案例中的流程稳定性如何受到动摇？
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
27
2.3 缺乏明晰流程管理导致的企业 问题
• (1)管制与稽核的授权层次过高,决策权力过于集
中在高层,权力的下放力度不够。
• （2）缺乏整合性的职能管理，部门之间各行其
（2）理顺结构，明确角色和职责，业务有序运作。
（3）明确流程责任人。
（4）权力尽量下放，让最明白的人最有权。 （5）从对人负责转变为对事负责。 （6）关注灵活与规范的平衡。 （7）提升员工主动性。 （8）建立信息系统。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 21
第四，流程管理实施的高效性。
（1）高层管理者身体力行的领导和承诺。
利用信息系统，将各地分散的资源视为 一体，统一管理。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
17
2.2.3流程管理的原则（★★★★）
《华为基本法》
第八十五条 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系 统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推 动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行 使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以 下道工序为用户，确保流程运作的优质、高效。
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2.1流程管理核心
2.1.1流程管理的要义（★★★★）
2.1.2流程管理的改进哲理（★★★★）
2.1.3流程管理主要工作（★★★★）
2.2流程管理的价值体现
2.2.1价值链流程清晰化（★★★★）
2.2.2流程管理责任所在（★★★） 2.2.3流程管理的原则（★★★★） 2.2.4流程管理的价值分析内容（★★★★）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 25
电子产品的原材料基本上可以划分为两种类型：电子 元器件和结构件。电子元器件大部分为标准件，更换供应 商的风险和成本并不大。而结构件是非标准件，由于结构 件的生产需要开制模具，每开一个模具需要40万元的成本， 开制模具的周期至少需要两个星期，并且开制模具失败的 风险较高，一旦失败，就需要重新开模。 所以，结构件的供应商不宜更换。从研究所的角度， 他们需要保证所研发的产品的质量和性能，但并未充分认 证供应商的量产能力和材料成本。如企业自研发的M产品， 到了量产阶段，A企业的采购部门发现，很多原材料供应商 的量产能力并不能达到企业的要求，甚至结构件供应商也 是如此。为了保证产品能及时上市，采购部门对完全不符 合标准的供应商作了更换。对一部分量产能力具备提升空 间的供应商采取“培养”政策，帮助其在短时间内达到企 业的标准。
督导企业业务流程的执行。
以上所有工作的基础铺垫工作。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
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第二章 流程管理核心和流程的价值体现
10
新 产 品 项 目 开 发 工 作 流 程
项目 否定
集 团 规划发展部
提出课题 进行投资可行 性调研分析
研发部
集 团 人事行政部
技术部
实验 报告 准备施工立项 报批资料
企业价值链中流程的广度和深度
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 14
2.2.2流程管理责任所在（★★★）
企业高层和流程管 理职能部门
流程意识 的培育和 流程体系 规划工作
业务部门负责人
跨部门流程 的 设计与优化
管理支持流 程 的优化 固化流程 中业务 实践经验 和教训 转变文 化和建立市 场导向 的激励机制
（1）客户需求分析
饭店客户需求分析
防泄密隐私信用体系的需求分析
（2）资源消耗的成本分析
人力资源成本分析 财务成本消耗分析 时间周期分析（发现和删除输出结果没有明确 客户的流程；简化流程执行过程中的重复控制； 合理分工和标准化操作）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 23
2.2.4流程管理的价值分析内容
做任何工作都有一个流程？（脉络）
应该怎么做才最有效率？（金钱、物品和时间消 耗最少） 我们的做法是否达到目标整体最优？（组织的目 标实现）
如何清除不增值、冗余、无效率的环节？（挑毛 病、盯住关键点）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 8
2.1.3流程管理主要工作（★★★★）
评价企业现有的业务流程状况。 优化、改进企业业务流程。 根据最佳实践，修改或重新设计卓越的企 业业务流程。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 3
• 2.3 缺乏明晰流程管理导致的企业问题
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
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2.1流程管理核心
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
5
2.1.1流程管理的要义（★ ★ ★ ★ ）
第一层 战略性流程
运营/作业流程
支持流程 第二层 高层组织流程
不同层级的流程示意图
第三层
流程管理是规范组织中不同层级的流程来提高组织绩效
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 6
到底哪些环节是“增值”的？
朝向目 标是增 值的
顾客愿 意付费 是增值 的
„ „ „
工作方 式高效 率是增 值的
„
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
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2.1.2流程管理的改进哲理
改进么？ 改进 思考自己为什么做这项工作？（增值性）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 30
15
管理支持部门 负责人
业务骨干人员
人力资源部门或相 关管理部门负责人
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
那么，流程的总负责人应该是谁？ 流程中相对责任最大的或受流 程绩效影响最大的部门负责人成
为流程的责任人。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
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流程的执行人又是谁？
需要得到流程产出的人自己执行流程， 否则，即使采购一只铅笔，其间接成本可 能高于产品成本。
报政府进行 开发立项
预算科长 签字
施工 图纸
பைடு நூலகம்施工 图纸
准备可行性报告、 图 纸等施工立项报批资 料 报批 资料 报批 资料
结算留存做 复核、结算
组织进行 报价和进 行施工
使用单位、技术 部、工程部组织 竣工验收 试车 试生产
项目 否定
NG
报批 资料
召开联席会 议评审
考评验收
报政府进行 施工立项 交付生产
• （5）以部门或个人的角度来考虑工作分配或实 施，忽略整体资源共享的概念，以致造成流程或 工作重复的现象。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 29
• （6）无法透过标准化，量化的流程管理来 累积经验，精益求精。 • （7）企业五脏俱全，组织庞大，各自为政， 等级森严，逐级上报。
• （8）以短期或局部利益为中心，牺牲长远 或整体利益。 • （9）条框太多，流程部分串行处理。
11
OK
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
2.2流程管理的价值体现
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
12
2.2.1价值链流程清晰化（★★★★）
流程不是为了创造价值么？
迈克尔•波特的价值链描述了企业的价值 所在？ 价值活动和支持价值创造活动是什么？
价值链活动能够清晰化流程？
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
第一，流程是面向客户的。
（1）树立以客户为中心的理念。
（2）明确流程的客户是谁，流程的目的是什么。
（3）在突发和例外的情况下，从客户的角度明确
判断事情的原则。 （4）关注结果，基于流程的产出制定绩效指标。 （5）使流程中每个人有共同目标，对客户和结果 达成共识。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
是，对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表 企业的标准。 • （3）部门之间的工作流程职责划分不够清楚， 对于每个关键步骤必要的信息输入，输出以及
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
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• 任务接口缺乏明确的规范，造成流程执行品质难 以提升，也导致绩效考核时的困难。
• （4）缺乏明确的流程规划与执行标准，以致员 工缺乏遵循的依据，多以个人经验为标准，事后 也难以评估绩效。
建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责 任和强化流程管理的关键。顾客满意度是建立业务流程各环节考核指 标体系的核心。
提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平，不断适应市 场变化和公司事业拓展的要求，对原有业务流程体系进行简化和完善， 是我们的长期任务。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 18
财务部
工程部
使用单位
分析 报告 完成新产品 投资分析报告 分析 报告 准备可行性研 究报告等开发 立项报批资料 报批 资料
报批 资料 报政府进行 投资立项 报批 资料
报批 资料 报批 资料 初步设计 施工 草纸 组织专家评审 施工设计
施工 图纸
编制工程 预算 工程 预算
NG 组织研讨会
决定
报批 资料 开发试验 OK 撰写试验报告 实验 报告
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第二，流程作为竞争优势的来源。
（1）根据公司业务战略设计独特的经营活 动和经营模式。 （2）使经验和知识得到积累和继承。
（3）形成企业自身的最佳实践并持续提升。
（4）降低运作成本，提升价格竞争力。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
20
第三，流程管理以提升内部运作效率为 目的。
（1）让高层减压。从例外到例行;减少审批环节,让制度和 流程来保证公司业务的运作,使”人治”转向”法治”。
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竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中的 各种活动的重要性将分别显现
支 持 价 值 创 造 活 动
人力资源开发与管理 信息资源与技术管理 财务管理 HES（健康、环境、安全）计划的执行 外部关系管理 管理改进与变革 客户服务 产品开发 生产制造 外部后勤 市场销售 益 效 效
益
客
户
价值创造活动
（2）客户至上的目标。 （3）综合业务方案，涵盖并反映战略、人员、流 程和技术之间的关系。 （4）经营视野延伸至客户和供应商，与利益相关 方建立合作关系。 （5）员工的普遍参与，思想承诺。
（6）注重对运行结果思考。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 22
2.2.4流程管理的价值分析内容（★★★★）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 26
而对于结构件供应商，没办法，只能替换，但
新的结构件供应商开了两次“模”，前后花了40天
的时间才能量产符合企业要求的结构件。这样一折
腾，虽然最后产品得以上市，但是上市时间比原定 计划晚了两个半月，并且上市之后的产品质量问题
层出不穷，企业只能购买大量维修备件进行维修，
第二章
流程管理核心和流程的价值体现
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
1
科学管理：流程与规程
流程：活动的组合、序列。如生产工序和工艺。
流程科学建立在活动及活动联系科学基础之上。
管理科学化，即流程科学化，通过流程优化和 流程再造实现 规程：活动的方式、方法。如工序标准、工艺 规程等。标准合理是流程科学的基础 流程对事（工作），规程对人（工作者）
（3）流程的内部控制分析
交易授权
职责分离 凭证和记录控制 资产接近与记录控制 独立稽核
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
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2.2.4流程管理的价值分析内容
（4）流程的稳定性分析
A企业是一个具备自主研发能力的电子产品制 造企业，其研究所是企业大部分新产品的诞生地。 最近，企业自研发产品的产业化速度越来越不能满 足市场的需求，而且产品质量经常出现问题，其中 80%以上的质量问题都是因为原材料的质量不稳定。 原来，在研发阶段，原材料供应商的选择是以由采 购部、质量部、研究所等部门组成的供应商管理小 组为主，但研究所是A企业的一个强势部门，研发 阶段的供应商选择实际上是以研究所为主，所谓的 供应商管理小组难以真正发挥作用。
最后仍不能解决问题，只能大规模召回M产品进行
返工，大大损坏了企业的市场形象。
此案例中的流程稳定性如何受到动摇？
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
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2.3 缺乏明晰流程管理导致的企业 问题
• (1)管制与稽核的授权层次过高,决策权力过于集
中在高层,权力的下放力度不够。
• （2）缺乏整合性的职能管理，部门之间各行其
（2）理顺结构，明确角色和职责，业务有序运作。
（3）明确流程责任人。
（4）权力尽量下放，让最明白的人最有权。 （5）从对人负责转变为对事负责。 （6）关注灵活与规范的平衡。 （7）提升员工主动性。 （8）建立信息系统。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 21
第四，流程管理实施的高效性。
（1）高层管理者身体力行的领导和承诺。
利用信息系统，将各地分散的资源视为 一体，统一管理。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
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2.2.3流程管理的原则（★★★★）
《华为基本法》
第八十五条 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系 统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推 动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行 使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以 下道工序为用户，确保流程运作的优质、高效。