第二章流程管理核心和流程控制的价值体现
银行全流程管理制度
银行全流程管理制度第一章总则第一条为加强银行全流程管理，提高银行内部管理效率，保障银行资金安全，依法合规开展业务，制定本制度。
第二条银行全流程管理，是指银行依据法律法规和内部规章制度，对涉及到的各个环节进行统一规划、协调和监督，确保整个业务流程的顺畅运行和有效管理。
第三条银行全流程管理涵盖的范围包括但不限于业务申请、审批、执行、监控、结算和风险防范等各个环节。
第四条银行全流程管理的原则是依法合规、科学规范、高效务实、风险可控。
第二章业务流程管理第五条银行全流程管理对业务流程进行全面评估、优化和改进，确保业务流程合理、标准化、高效。
第六条银行应当建立健全业务流程管理制度，明确业务流程的规范操作和流程控制要求，确保业务流程在规定的范围内开展。
第七条银行应当根据市场需求和内部管理要求，不断完善业务流程管理制度，提高业务流程运行效率和管理水平。
第八条银行业务流程管理应当遵循合理性、连续性、监控性和改进性的原则，保证业务流程的规范性和风险的可控性。
第三章人员管理第九条银行应当建立健全人员管理制度，明确人员职责、权限和义务，确保人员在工作中遵守相关规章制度，不得擅自越权操作。
第十条银行应当加强员工培训和教育，提高员工专业技能和业务水平，确保员工全面了解业务流程和规范操作。
第十一条银行应当建立健全绩效考核机制，对员工的工作绩效进行定期评价，对准确率和效率较高的员工给予适当奖励，对绩效较差的员工进行教育和培训。
第十二条银行应当建立健全人员奖惩机制，对遵守规章制度、履职尽责的员工给予表彰和奖励，对违反规章制度、影响工作秩序的员工进行处理。
第四章风险管理第十三条银行应当建立健全风险管理体系，对每一个银行业务流程进行风险评估和控制，确保风险可控。
第十四条银行应当建立健全风险监控机制，对业务流程中可能存在的风险进行监测和预警，及时采取相应措施进行处理。
第十五条银行应当加强风险防范意识，做好风险管理工作，预防和化解各类风险，确保银行的稳健经营。
公司内控流程管理办法
公司内控流程管理办法第一章总则第一条目的为进一步加强和规范公司内部控制管理体系建设，提高经营管理水平和风险防范能力，确保各项经营管理活动的规范、高效运转，依据有关法律法规，结合公司实际，制定本管理办法。
第二条适用范围本办法适用于公司各项经营管理活动运行流程的管理。
第三条名词解释流程是指各项职能职责所对应的一系列连续的、有规律的、以特定方式进行并产生特定结果的相互关联的经营管理活动，包括实际工作过程中的所有工作环节、步骤、程序、要求等。
流程梳理是指对照职能和职责，对实际管理工作内容和活动进行整理，进而识别工作程序和活动流向的过程。
流程诊断是指通过对现有流程运行情况的分析和判断，查找存在问题和控制缺陷的过程。
流程优化及再造是指结合公司所处环境和内部管理需求的变化，以提高效率、降低成本为目标，对流程整体或部分环节进行改进优化的过程，包括减少环节、变更工序、技术替代- 1 -等。
流程管理是以持续提高公司经营管理绩效为目的，对全部流程或部分流程进行系统梳理、建立联系、优化完善、监督评价的管理过程。
第四条开展公司内控流程管理体系建设是在现有组织架构基础之上，以流程梳理、流程优化及流程管理为抓手，对公司各项经营管理活动进行系统整理完善，以实现各项经营管理活动运行环节的认知统一、协同支持、有机融合及深度配合。
第五条各项流程的顺畅运行及持续优化，有助于公司整体运营效率及综合竞争力的提升，助力价值创造和管理升级。
第六条内控流程管理体系是公司全面合规管理体系建设的重要组成部分，与合规制度管理、全面风险管理密不可分，三者相互联系，相互对应。
第七条流程管理原则1.全面系统原则。
公司导入流程管理理念，涵盖全部业务管理领域，根据行业价值链原则对全部流程进行分类和层级设定，自上而下建立内部控制流程管理体系，总体规划，有效实施，统筹协调各类流程梳理、流程优化和管理信息化建设工作。
2.统一规范原则。
公司进行顶层设计，依据部室职能分工，统一模板，统一方法，统一步调，确保各项管理活动运行流程的颗粒度一致，建立形成标准化、规范化的内部控制流程管理体- 2 -系。
流程管理的主要思想和方法
流程管理的主要思想和方法流程管理是一种组织管理与生产管理的方法，通过合理规划和优化工作流程，提高组织的效率和质量。
它能够帮助企业更好地组织和协调各项工作，达到更好的工作效果和绩效。
本文将介绍和探讨流程管理的主要思想和方法。
一、流程管理的主要思想1. 简化流程简化流程是流程管理的关键思想之一。
传统的工作流程常常繁琐复杂，造成资源浪费和低效率。
简化流程的思想是通过去除不必要的环节和步骤，使工作流程更加高效和迅速。
简化流程需要从整体上对工作流程进行分析和优化，找出流程中不必要的环节，并适时进行调整和改进。
2. 优化资源配置优化资源配置是流程管理的另一个重要思想。
资源是企业运营的核心要素，合理配置和有效利用资源可以提高企业绩效。
通过流程管理，可以对资源进行合理的分配和利用，避免资源浪费和重复劳动。
优化资源配置需要对各项工作流程进行分析，合理规划和分配资源，确保资源的最大化利用和价值创造。
3. 强调数据分析和决策流程管理的思想还包括强调数据分析和决策。
传统的决策常常基于主观经验和感觉，容易导致偏差和错误。
通过流程管理，可以将决策过程与数据分析相结合，基于实际数据和事实进行决策。
数据分析可以为决策提供有效的支持和依据，减少决策失误和风险。
二、流程管理的方法1. 流程分析和建模流程分析和建模是流程管理的核心方法之一。
通过对工作流程进行详细的分析，可以了解工作流程的具体步骤和环节，找出流程中的问题和瓶颈。
在分析的基础上，可以使用流程图等工具进行流程建模，清晰地描述和展示工作流程的整体情况。
流程分析和建模可以为后续的优化和改进提供基础和依据。
2. 流程优化和改进流程优化和改进是流程管理的核心任务之一。
通过对流程分析的结果进行综合评估，发现流程中的问题和改进空间，制定合理的优化方案和手段。
流程优化和改进需要根据具体的情况，采取适当的措施和方法，如消除冗余环节、增加并行处理、引入自动化技术等，以达到优化和改进的效果。
《流程优化与再造》第二章流程优化与流程再造概述
b、合并任务相似的环节 3）合理排序： a、衡量各个环节安排的合理度
b、理清逻辑顺序
第23页，共26页。
2、青啤企业流程管理借鉴
青岛啤酒在企业流程管理方面，一方面注重在公司内部建立 流程管理思想，另一方面在流程管理理念、方法和手段上有 很大的创新。
1）以实现企业目标和先进的流程管理理念为管理指导思 想，在公司范围内普及流程管理的理念和工具，为项目整 体有序地推行打下良好的基础。
第17页，共26页。
流程优化和流程再造的区别
流程再造
流程优化
基于现有流程，公司战略和业务模式发 基于现有流程，公司战略和业务模式既
生调整
定
质变、突变
量变、渐变
打破原有束缚
维持现有框架
由此表可看出，流程再造比流程优化的改革力度更大，给企业带来的震荡更加剧烈。
第18页，共26页。
二、流程优化和再造的价值体现 ——为什么要实施流程优化和再造管理
2、从外部环境看，企业的经营也受制于外部环境及竞争对手的挑 战
企业过去及现状面临的经营环境分析
竞争程度 变化速度和频率 顾客要求 企业关注重点
过去 温和 缓慢 低要求 以企业为中心
现状 激烈
快速 高标准 以顾客为中心
第20页，共26页。
3、企业内外部都在发生巨大变化的情况下，企业会出现 很多问题，诸如：中心错位、对外多触点、协调机制不健 全、组织机构官僚化、缺少灵活性等。
第4页，共26页。
（举例说明）
环节 1、输入
2、供应商 3、流程过程 4、流程执行者
物料采购流程
员工招聘流程
生产管理流程
生产计划、销售计
物料需求计划、仓 储信息
流程管理
流程管理1.似乎每一件事物都有一个流程。
新华词典上对“流程”的定义是“工业品生产中，从原料到制成成品工序安排的程序”，无疑过于狭窄了些。
修建一个厂房到厂房交付是一个流程，项目的立项到到项目的交付是一个流程，开始策划一个改善项目到项目结案是一个流程，把货物从这一端搬到另外一端也是流程，吃饭也是一个流程。
以此来看，流程是一个“端对端”（end to end，也被定义为input－output）的工作。
企业为顾客创造价值，一件工作由最基本的数据输入，经过很多环节（也可以说是经过很多流程，因为流程一般都还可以再细分），最后的成果是给顾客创造价值。
所以说流程是一组能够为客户创造价值的相互关联的跨越部门的活动进程。
ISO9000把流程定义为一组将输入转化为输出的活动进程。
流程首先是一组活动，而非单一的活动，其次，是一组能够创造价值的活动。
2.流程的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输出结果、顾客、价值。
图 1 流程流程的六个特点：（1）目标性：有明确的输出（目标或任务）。
这个目的可以是一次满意的客户服务；可以是一次及时的产品送达，等等。
（2）内在性：包含于任何事物或行为中。
所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。
”（3）整体性：至少两个活动组成。
流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。
至少两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。
（4）动态性：由一个活动到另一个活动。
流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。
（5）层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。
流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看作是“子流程”，可以继续分解若干活动。
（6）结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。
往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。
3.企业业务流程管理（Business Process Management）的目的是帮助企业管理和优化企业的业务流程，并从优化的业务流程中创造更多的效益。
流程管理方法论-流程管理的本质是什么？流程管理的价值是什么？
是
确定必要程序文件及 应急预案
环境类运行控制程序
职业健康安全类运行
否
控制程序
相关方控制程序
协商与沟通控制程序
环境、职业健康安全 培训控制程序
非重大危险源运 行控制程序
应急准备及响 应管理程序
股股股股股股
应急预案编制/ 评审
组织演习
股股股股股 股股
环境监测和测 量控制程序
职业健康安全 绩效监视和测
量控制程序
AMT流程管理方法论
流程的内在本质是为客户创造价值
输入资源
若干活动
我满意， 是因为流程为 我创造了价值
输出结果
相互作用
顾客
流程是过程管理，只有管理好过程，才能得到好的结果。 流程是界定和管理组织内部各岗位之间协作规则的方法。为了方便流程理念在企 业内部的传播：通俗来讲，（1）跨3个及以上岗位（2）重复发生 的工作都需要用 流程来管理。
买备件 否
7.确认准备工作就 绪，按计划执行
8.确定实施效果
9.完善记录, 并标准化
是
是 6.进入备件管理程
序
设备管理部门
3.进入
设备委外维修 管理程序
10.指导、检查 结束
程序文件 制度 表单 通知
考评细则
程序文件覆盖各体系图
环境、职业健康安全体系管理总图_CPS体系要素覆盖示意图
方针
计划
战略方针
Fl ight s chedul e ·Fli ght sc hedule ·Fli ght sc hedule ·Flig ht sch edule Fl ight s chedul e ·Fli ght sc hedule ·Fli ght sc hedule ·Flig ht sch edule Fl ight s chedul e ·Fli ght sc hedule ·Fli ght sc hedule ·Flig ht sch edule
流程管理的关键要素与技巧
数据分析工具
总结词
数据分析工具是一种用于收集、处理、分析和报告数 据的软件工具。
详细描述
数据分析工具可以帮助企业从大量数据中提取有价值 的信息，支持决策制定和流程改进。通过数据分析， 可以深入了解流程的性能和瓶颈，发现潜在的改进机 会和效果。
05
流程管理应用与实践
企业流程管理案例分析
案例一
苹果公司的产品开发流程管理
案例二
亚马逊的物流配送流程管理
案例三
谷歌的搜索引擎算法优化流程管理
案例四
特斯拉的创新研发流程管理
政府流程管理改革
改革一
简化行政审批流程
改革四
推进数字化政府建设
改革二
优化公共服务流程
改革三
加强监管流程透明度
社会组织流程管理实践
实践一
非营利组织的 项目管理流程
实践二
慈善机构的募 捐流程优化
社区服务流程 的规范化
流程改进
分析瓶颈
通过分析数据和员工反馈，找出流程中的瓶颈和问题，制定针对 性的改进措施。
试点与推广
选取试点进行流程改进试验，成功后逐步推广至其他部门和业务 领域。
持ห้องสมุดไป่ตู้改进
将流程改进作为一项持续性的工作，不断优化和改进现有流程， 提高企业竞争力。
流程再造
重新审视目标
对企业的战略目标和业务模式进 行重新审视，为流程再造提供方 向和指导。
在流程设计之初，应明确流程的目标和预期结果，界定流程的范围和涉及的领域。确保所有参与者对流程目标有 共同的理解，以便在实施过程中保持一致的方向。
制定合理的流程计划
总结词
制定详细的流程计划是流程管理的关键 环节，有助于确保流程的顺利实施。
流程管理在内部控制中的作用
流程管理在内部控制中的作用
流程管理在内部控制中的作用主要体现在以下几个方面：
1. 优化流程、提高效率：流程管理可以通过优化业务流程，减少重复工作和不必要的环节，提高工作效率和业务质量。
2. 控制风险、保障安全：流程管理可以建立规范的业务操作流程，确保工作的准确性和合规性，降低风险发生的概率，保护企业的财产和声誉。
3. 提高管理水平、增强协作：流程管理可以通过制定标准的业务流程、规范操作规程，提高管理水平，促进部门之间的协作和信息共享，优化决策的质量和效率。
4. 确保信息的准确性、完整性：流程管理可以建立完整的业务数据收集和审核机制，确保信息的准确性和完整性，提高决策的科学性和准确性。
5. 实现高效监管、持续自检：流程管理可以通过制定流程控制点、设置监控和提示机制，实现对业务流程的高效监管和持续自检，及时发现并纠正存在的问题并提出改进意见。
《管理的常识》(陈春花著)读书笔记
管理的常识一一让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。
第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。
管理的理解笫一，•管理就是让下厲朗自什么是最重要的；笫二，•管理不淡对错，只是面对事实，解决问題；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。
例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。
第三，管理是“管事”而不是“管人‘‘；清晰的尿定必须妥做的事情，以及做事的标准。
第四，衡量管理水平的堆.一标准是能否让个人目标与纽织目标合二为f第五，管理就是让一线员工得到并可以使用姿嫄。
对绩效负责的管理观弟一，管理只对绩效负奇；只有功劳才会*■生绩效，苦劳不*■生绩效只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩败才千才庐生绩败，洗德需要转化为才干才会庐生绩效人都会彳己错祺，所以我们不能够在腌德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；弟三，管理始终为经營服务。
•管理做什么，必须由经營来决走；•管理木平不能够超越经營水平。
管理解决的三个效率笫一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通•管理者与员工应有平等的工作和职贵范囲弟二，使级织败率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；韦馅组织管理的原则约龙：权力是纽织而非个人。
组织管理的核心就是让权力从个人的身上呵归列唄住上，也就是纽织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。
当权力是唄住的含义的肘候，就要求权力裹现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有唄责的权力是不存在的。
级织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
笫三，使个人效率最大化的手段是个人创凌组织环境，满足需求，挖煽潜力。
管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。
我要强调的观点是劳动效率、组织数率和个人效率是一个不断递_ 进的过程，也就是说先有势动效率的获得，冉寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。
流程管理实战之一：什么是流程管理及其五大价值
流程管理实战之一：什么是流程管理及其五大价值子曰：“工欲善其事，必先利其器。
”在当今现代化的企业管理里，流程管理正在被越来越多的管理者做为”善其事“的”利器“。
许多世界500强的企业都在内部建立了非常完善的流程管理体系，实施着较为严格的流程管理。
那么，流程管理有怎样的魔力，让企业管理者们如此青睐？要回答这个问题，我们先要弄清楚什么是流程？什么是流程管理？一、什么是流程为了更浅显的讲清楚流程（process）的基本概念，我们先举一个流程实例——请假流程，这个流程应该是上班族最常用、最熟悉的流程之一。
通常一个完整的请假流程如下图所示：（请假流程图）请假流程虽然简单，但却是非常标准的流程实例，它包含了流程的全部要素。
那么，流程的要素都有哪些呢？我们先来看看国际标准化组织（International Organization for Standardization，简称ISO）在ISO9000里对流程的定义：流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
这个定义虽然有点生硬，但很清楚地说明了流程的三要素：输入、过程、输出。
输入是流程的前置环节，是启动流程之前需要提前完成的准备工作。
要确保流程有效运作，就必须有符合流程要求的输入。
不同的流程对于输入的要求是不相同的，比如提交某项申请需要准备相应的申请材料、生产某个产品需要准备相应的原材料等等。
过程是指流程从发起到结束所经历的处理过程。
处理过程可以由一个环节或多个环节组成，通常这些环节是被预设好的。
这些环节之间存在着相互的依赖关系或是先后顺序。
每个环节的工作内容、资源投入、处理时效、衡量指标等都已经被定义清楚，每个环节都会有与环节相的输入和输出。
例如某个决策流程会按照预设的人员或岗位进行流转从而完成审批决策过程、生产线上的产品生产流程会按照产品生产或装配的顺序组织生产过程。
输出是指实施这个流程能达成的最终产出。
输出是流程的目标，也就是说实施这个流程究竟要达到什么目的。
质量管理体系的流程管理
质量管理体系的流程管理在现代企业中，质量管理体系是确保产品或服务质量的关键要素之一。
它通过明确的流程管理来确保各个环节的工作按照标准进行，并保证产品或服务符合质量要求。
本文将从质量管理体系的定义、流程管理的重要性、实施流程管理的步骤等方面进行论述。
一、质量管理体系的定义质量管理体系（Quality Management System，简称QMS）是指为了实现企业的质量目标，通过确定和实施一系列相互关联的流程，以有效地管理和控制质量的管理体系。
它涵盖了组织结构、资源管理、流程控制、内部审核和持续改进等方面。
二、流程管理的重要性流程管理是质量管理体系的核心，它能够有效提升企业的质量水平、提高工作效率、降低成本并增强市场竞争力。
以下是流程管理的重要性体现：1. 规范工作流程：通过明确的流程管理，可以规范各个工作环节的操作方式，确保每个环节按照标准进行，从而提高产品或服务的一致性和稳定性。
2. 简化工作流程：流程管理能够帮助企业识别冗余和重复的工作环节，并进行优化和简化，提高工作效率和生产效益。
3. 强调问题预防：流程管理注重事前预防，通过在流程中设置预防性控制措施，可以及时发现和解决问题，避免质量事故的发生。
4. 数据分析和决策支持：流程管理通过数据采集和分析，提供了决策支持的依据，使企业能够基于客观数据进行决策，并及时调整流程以优化业务绩效。
三、实施流程管理的步骤实施流程管理需要经历以下步骤：1. 流程识别与优先级确定：识别与企业目标关联度高的核心流程，并确定流程改进的优先级。
2. 流程地图绘制：将识别出的核心流程绘制成流程地图，明确每个环节的输入、输出、关键控制点等。
3. 流程评估与优化：通过流程评估工具和技术，对流程进行全面评估，找出问题环节并提出改进意见。
4. 流程执行与监控：根据优化后的流程要求，组织相关部门进行执行，并建立监控机制，不断对流程进行监督和优化。
5. 流程改进与持续优化：对流程目标和关键绩效指标进行评估，通过持续改进的方式优化流程，实现不断提高的质量管理效果。
流程给企业带来的价值
流程给企业带来的价值企业价值是指企业在市场上创造的财富和在社会中发挥的作用。
流程管理是指以流程为核心，通过优化企业的工作流程和流程管理，达到提高企业效率、降低成本以及提高客户满意度的目的。
本文将探讨流程管理对企业带来的价值。
一、提高工作效率流程管理可以帮助企业优化现有的工作流程，消除不必要的环节，使得企业在执行任务时能够更加高效。
在流程管理中，企业需要对每一个流程进行分析和设定标准流程，定期进行流程评估和优化。
这种标准化的流程设计可以让员工更好地掌握工作流程，从而提高工作效率，节省时间和成本，提高企业的生产率。
二、实现成本控制流程管理可以让企业更好地掌控成本。
通过流程管理，可以优化流程，降低成本，改善现有业务流程，减少资源浪费。
流程管理还可以实时监测流程中的每一个环节，精确测算每一个流程的成本，从而进一步控制成本。
三、提高产品质量流程管理对企业还可以提供高品质、高标准的服务。
在流程管理中，标准化的流程设计可以让企业更好地掌握质量，提供更加稳定、高品质的产品和服务，提高客户满意度。
四、提高员工积极性流程管理可以为员工提供一个清晰明确的工作流程，让员工更加清楚地知道自己的职责和任务。
员工在清楚理解公司的流程标准后，会感觉更加自信和安全，从而提高工作积极性，降低犯错率，增强员工的归属感和荣誉感。
五、实现指标考核流程管理通过设立标准化流程，可以使企业形成明确、可测量性的绩效管理指标体系。
通过实时监控流程数据，可以评估每个环节的数据，对员工的工作绩效进行考核，对企业的工作效率进行量化评估。
这些指标可以帮助企业快速反应和调整，提高业务能力、市场竞争力和协同工作成效。
六、提高企业创新能力流程管理对于企业创新能力的提升有着重要作用。
通过不断的流程优化和流程创新，企业可以快速的响应市场变化，提高对客户需求的洞察力，并创新业务流程，从而提高企业的竞争力。
流程管理对于企业的生产力、市场竞争力和协同工作成效都有着非常重要的影响，能够帮助企业实现简化流程、降低成本、提高质量、提高员工积极性、实现指标考核和提高创新能力，从而实现企业的快速发展。
流程管理
第一章1.流程管理是什么？定义总结:企业业务流程是指为完成某一个目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序的集合。
2.业务流程的特性（1）目标性是为完成某一任务而设置的。
（2）整体性含义：活动间通过一定方式的结合，共同实现某一目的。
流程的整体性说明流程是有边界的，有起点，也有终点。
流程的开始：触发事件1).定义：是引发流程开始的行为或者事物。
2).触发点的作用➢能迅速将注意力集中到关键领域上➢通常是客户首要关注点流程的结束：➢能产生某个结果的最终活动。
（3）层次性含义：组成高层次流程的活动本身（如产品销售流程图）就是一个流程，有的往往还是一个复杂的流程。
构成中间层次流程的活动（如市场分析流程图），有的又是更次一层次的流程。
一般情况下，在涉及企业的某些流程时，往往会将流程和活动混合着使用。
“流程”和“活动”只是相对概念，表示相对的两个层次的概念。
（4）结构性含义：指组成流程的各种活动之间相互联系与相互作用的方式。
类别：串联结构、并联结构及反馈结构等。
串联结构：一项活动结束后再进行下一项活动。
并联结构：几项活动同时进行。
（5）动态性：活动按照一定的时序关系徐徐展开。
（6）内在性：包含于任何事物或行为中。
3.流程的作用⑴展示活动间的关系⑵实现分工一体化⑶描述流程执行者、执行规则、花费时间及占用资源等。
4.流程管理是什么？流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。
它是一个操作性的定位描述，包括流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
5.流程管理的本质流程管理的本质是构造卓越的业务流程，改善、保持企业的高效率、高效益，确保流程在遵循性、有效性和绩效等方面达到预定的要求。
6.流程管理的层面规范流程、优化流程、再造流程。
7.为什么要流程管理？科层组织的弊端集中表现在五个方面：一是分工过细（最后形成金字塔，进而导致彼得原理产生；二是无人负责整个经营过程，缺乏顾客服务意识（追求上级满意、本位主义）；三是组织机构臃肿，助长官僚作风；四是员工技能单一，适应性差；五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够。
流程管理第二章
同，下属制造单位根据系统各自发出订单。 结果：发货及时率提高150%，交货期缩短50%，潜在顾客丢失率降低75%；并
且由于折扣，采购成本大幅下降。
流程管理的思想原则
把决策点下放到业务执行点，在业务流程中建立控制程序； 流程多样化；
作是为了协调内部关系，管理成本上升；
▪ 缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化； ▪ 信息传递层次多，造成信息失真； ▪ 权利过于集中：掌握信息的不能决策；
职能型组织结构
总经理
营销 财务 研究开发 生产
人力资源
浇铸部门
制管部门
检验部门
企业价值创造过程被部门和职能割裂
职能领域 A
职能领域 B
职能领域 C
传递的结构和决策的权利。在传统组织中，信息流 自下而上，决策自上而下；
职能型组织存在的问题
▪ 中心错位：关注中心是“领导”，而不是“顾客”
；
▪ 对外多点接触：无人关注横向流程的衔接与控制，
导致客户不满意；
▪ 协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推委， ▪ 组织机构官僚化：管理机构多、层次重叠，许多工
，激励机制，用工制度等
职能型与流程型组织的特征比较
适应环境 组织结构 管理方式 权力结构 职位设计 管理制度 工作目标 关注重点 员工素质 企业文化
职能型组织
稳定、变化慢 直线职能型 行政命令 集权 个人化职位 严密 领导、职位要求 制度与规则 一般要求 单一文化
流程型组织
不稳定、变化快 网络型、扁平化 相互协调 分权 以团队为基础 有较大灵活性 客户需求 服务与质量 较高要求 多元文化
流程管理理念与方法
流程管理理念与方法流程管理是一种管理方法，通过定义、测量、优化和控制组织内部各个业务流程，以达到提高效率、降低成本和提升质量的目标。
流程管理的核心理念是将组织内各个业务流程作为一个整体来管理，强调从整体上优化流程，而不是单独优化其中一个环节。
流程管理的目标是通过优化流程，达到以下几个方面的效益：1.提高效率：流程管理通过减少非价值增加的环节和降低资源浪费，从而提高组织的效率。
通过流程管理，可以识别出流程中的瓶颈和低效环节，并采取相应措施来改进这些环节，从而提高整体流程效率。
2.降低成本：流程管理通过减少资源浪费、降低错误率、缩短流程时间等方式，可以降低组织的运营成本。
流程管理强调通过整体优化流程，减少冗余、重复的工作，从而降低组织运营所需的成本。
3.提升质量：流程管理通过严格规范流程操作和引入有效的质量控制措施，可以提升组织的产品或服务质量。
流程管理有助于在流程中发现和解决潜在的质量问题，并通过持续改进来提升产品或服务的质量水平。
为了实现以上效益，流程管理需要采取一系列的方法和工具：1.流程设计：流程管理首先需要对组织内的各个流程进行设计。
通过定义流程的目标、输入和输出，明确流程的每一个环节和工作职责，确保流程的顺畅运行。
2.流程测量：流程管理需要通过量化指标来对流程进行测量和评估。
通过收集流程的数据，例如流程时间、资源消耗等，可以对流程的效率和质量进行评估，并基于评估结果来制定改进措施。
3.流程优化：流程管理需要不断优化流程。
通过流程测量的结果，发现流程中的问题和瓶颈，并对流程中的环节和操作进行改进，以提高流程的效率和质量。
4.流程控制：流程管理需要建立有效的流程控制机制，确保各个环节按照流程规定进行操作，并监控流程的运行情况。
通过流程控制，可以及时发现问题并采取相应措施加以解决。
5.流程文档化：流程管理需要将流程进行文档化。
通过编制流程手册和流程图，将流程的各个环节和操作规则明确记录下来，以便参与者理解和遵守流程。
流程在供应链管理中的价值体现在哪里
流程在供应链管理中的价值体现在哪里在当今竞争激烈的商业环境中，供应链管理的重要性日益凸显。
而流程作为供应链管理中的关键要素，其价值更是不可小觑。
流程是一系列有组织、有顺序的活动，旨在实现特定的目标。
在供应链管理中，流程涵盖了从原材料采购到产品交付给最终客户的整个过程。
它就像是一条无形的链条，将各个环节紧密相连，确保整个供应链的顺畅运作。
首先，流程有助于提高供应链的效率。
想象一下，如果在供应链的各个环节之间没有明确的流程规定，那么必然会出现混乱和延误。
比如，采购部门如果不清楚准确的采购流程，可能会导致原材料的延误到货，进而影响生产进度；物流部门如果没有规范的配送流程，可能会导致货物无法按时送达客户手中。
而通过建立清晰、合理的流程，可以明确每个环节的职责、任务和时间节点，从而减少不必要的等待和重复工作，提高整个供应链的运作效率。
例如，一家电子制造企业通过优化其生产计划流程，能够更准确地预测市场需求，提前安排生产，从而大大缩短了产品的交付周期，提高了客户满意度。
其次，流程能够提升供应链的质量控制水平。
在供应链中，产品和服务的质量是至关重要的。
一个完善的流程可以在各个环节设置质量检验点，确保产品或服务符合规定的标准。
从供应商的原材料筛选，到生产过程中的半成品检测，再到最终产品的出厂检验，每个步骤都按照既定的流程进行严格把控，能够有效地减少次品和缺陷产品的出现。
比如，一家汽车制造企业制定了严格的零部件检验流程，对每一批次的零部件都进行全面检测，这使得其产品质量得到了显著提升，减少了因质量问题导致的召回和客户投诉。
再者，流程有利于降低供应链的成本。
合理的流程规划可以帮助企业避免不必要的浪费和错误，从而降低成本。
例如，通过优化库存管理流程，可以实现库存水平的精确控制，减少库存积压和缺货现象。
库存积压会占用大量资金，增加仓储成本；而缺货则可能导致生产中断或销售损失。
又如，通过改进采购流程，与供应商建立更紧密的合作关系，实现批量采购和优化采购价格，能够降低采购成本。
过程管理和流程管理制度
过程管理和流程管理制度一、引言过程管理和流程管理是现代管理理论中非常重要的概念，它们适用于各种组织类型，无论是制造业、服务业还是非营利组织都可以受益于它们。
过程管理和流程管理的主要目的是提高组织的效率、降低成本、提高产品和服务的质量，以及最大限度地满足客户需求。
通过对组织内部的各种活动和任务进行规范化、优化和监控，可以有效地实现这些目标。
本文将首先对过程管理和流程管理的概念进行介绍，然后分析它们的应用价值和意义。
接着，会详细讨论过程管理和流程管理制度的建立和实施，包括流程识别和设计、流程执行和控制、以及流程改进和优化。
最后，会对过程管理和流程管理的未来发展趋势进行展望。
二、过程管理和流程管理的概念过程是组织内部产生某种输出的一系列相互关联的活动和任务的集合，可以是生产过程、服务过程、管理过程等。
流程是对过程进行规范化和系统化整合的结果，它包括流程识别、流程设计、流程执行、流程控制和流程改进等环节。
过程管理和流程管理是通过对这些环节进行全面的规划和监控，以实现对组织的有效管理。
过程管理和流程管理是一个系统的工程，需要从整体的角度进行思考和规划。
它们的核心是以客户需求为导向，通过对流程和活动进行全面的优化和协调，实现组织目标的最大化。
三、过程管理和流程管理的应用价值和意义1.提高效率。
过程管理和流程管理能够清晰地定义和规范组织内部各种活动和任务，避免重复和浪费，提高工作的效率和质量。
2.降低成本。
通过对过程和流程的优化，可以有效地降低组织的运营成本，提高利润率。
3.提高产品和服务质量。
过程管理和流程管理能够确保产品和服务的一致性和稳定性，提高客户满意度。
4.增强竞争力。
通过对组织的内部运营过程进行革新和优化，可以使组织在市场中更具竞争力，获得更多的市场份额。
5.加强内部控制。
过程管理和流程管理可以使组织的内部控制更加完善，减少内部管理风险。
综上所述，过程管理和流程管理对组织的发展和成长起着至关重要的作用，它们是现代管理实践中必不可少的组织模式和管理手段。
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返工，大大损坏了企业的市场形象。
此案例中的流程稳定性如何受到动摇？
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
27
2.3 缺乏明晰流程管理导致的企业 问题
• (1)管制与稽核的授权层次过高,决策权力过于集
中在高层,权力的下放力度不够。
• （2）缺乏整合性的职能管理，部门之间各行其
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 3
• 2.3 缺乏明晰流程管理导致的企业问题
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
4
2.1流程管理核心
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
5
2.1.1流程管理的要义（★ ★ ★ ★ ）
第一层 战略性流程
运营/作业流程
支持流程 第二层 高层组织流程
不同层级的流程示意图
财务部
工程部
使用单位
Hale Waihona Puke 分析 报告 完成新产品 投资分析报告 分析 报告 准备可行性研 究报告等开发 立项报批资料 报批 资料
报批 资料 报政府进行 投资立项 报批 资料
报批 资料 报批 资料 初步设计 施工 草纸 组织专家评审 施工设计
施工 图纸
编制工程 预算 工程 预算
NG 组织研讨会
决定
报批 资料 开发试验 OK 撰写试验报告 实验 报告
（2）客户至上的目标。 （3）综合业务方案，涵盖并反映战略、人员、流 程和技术之间的关系。 （4）经营视野延伸至客户和供应商，与利益相关 方建立合作关系。 （5）员工的普遍参与，思想承诺。
（6）注重对运行结果思考。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 22
2.2.4流程管理的价值分析内容（★★★★）
• （5）以部门或个人的角度来考虑工作分配或实 施，忽略整体资源共享的概念，以致造成流程或 工作重复的现象。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 29
• （6）无法透过标准化，量化的流程管理来 累积经验，精益求精。 • （7）企业五脏俱全，组织庞大，各自为政， 等级森严，逐级上报。
• （8）以短期或局部利益为中心，牺牲长远 或整体利益。 • （9）条框太多，流程部分串行处理。
第三层
流程管理是规范组织中不同层级的流程来提高组织绩效
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 6
到底哪些环节是“增值”的？
朝向目 标是增 值的
顾客愿 意付费 是增值 的
„ „ „
工作方 式高效 率是增 值的
„
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
7
2.1.2流程管理的改进哲理
改进么？ 改进 思考自己为什么做这项工作？（增值性）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
2
2.1流程管理核心
2.1.1流程管理的要义（★★★★）
2.1.2流程管理的改进哲理（★★★★）
2.1.3流程管理主要工作（★★★★）
2.2流程管理的价值体现
2.2.1价值链流程清晰化（★★★★）
2.2.2流程管理责任所在（★★★） 2.2.3流程管理的原则（★★★★） 2.2.4流程管理的价值分析内容（★★★★）
是，对内造成管理资源浪费；对外没有统一代表 企业的标准。 • （3）部门之间的工作流程职责划分不够清楚， 对于每个关键步骤必要的信息输入，输出以及
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
28
• 任务接口缺乏明确的规范，造成流程执行品质难 以提升，也导致绩效考核时的困难。
• （4）缺乏明确的流程规划与执行标准，以致员 工缺乏遵循的依据，多以个人经验为标准，事后 也难以评估绩效。
企业价值链中流程的广度和深度
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 14
2.2.2流程管理责任所在（★★★）
企业高层和流程管 理职能部门
流程意识 的培育和 流程体系 规划工作
业务部门负责人
跨部门流程 的 设计与优化
管理支持流 程 的优化 固化流程 中业务 实践经验 和教训 转变文 化和建立市 场导向 的激励机制
（2）理顺结构，明确角色和职责，业务有序运作。
（3）明确流程责任人。
（4）权力尽量下放，让最明白的人最有权。 （5）从对人负责转变为对事负责。 （6）关注灵活与规范的平衡。 （7）提升员工主动性。 （8）建立信息系统。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 21
第四，流程管理实施的高效性。
（1）高层管理者身体力行的领导和承诺。
利用信息系统，将各地分散的资源视为 一体，统一管理。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
17
2.2.3流程管理的原则（★★★★）
《华为基本法》
第八十五条 流程管理是按业务流程标准，在纵向直线和职能管理系 统授权下的一种横向的例行管理，是以目标和顾客为导向的责任人推 动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行 使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以 下道工序为用户，确保流程运作的优质、高效。
13
竞争优势将取决于流程技术的革新，在价值链中的 各种活动的重要性将分别显现
支 持 价 值 创 造 活 动
人力资源开发与管理 信息资源与技术管理 财务管理 HES（健康、环境、安全）计划的执行 外部关系管理 管理改进与变革 客户服务 产品开发 生产制造 外部后勤 市场销售 益 效 效
益
客
户
价值创造活动
第二章
流程管理核心和流程的价值体现
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
1
科学管理：流程与规程
流程：活动的组合、序列。如生产工序和工艺。
流程科学建立在活动及活动联系科学基础之上。
管理科学化，即流程科学化，通过流程优化和 流程再造实现 规程：活动的方式、方法。如工序标准、工艺 规程等。标准合理是流程科学的基础 流程对事（工作），规程对人（工作者）
督导企业业务流程的执行。
以上所有工作的基础铺垫工作。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
9
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
10
新 产 品 项 目 开 发 工 作 流 程
项目 否定
集 团 规划发展部
提出课题 进行投资可行 性调研分析
研发部
集 团 人事行政部
技术部
实验 报告 准备施工立项 报批资料
报政府进行 开发立项
预算科长 签字
施工 图纸
施工 图纸
准备可行性报告、 图 纸等施工立项报批资 料 报批 资料 报批 资料
结算留存做 复核、结算
组织进行 报价和进 行施工
使用单位、技术 部、工程部组织 竣工验收 试车 试生产
项目 否定
NG
报批 资料
召开联席会 议评审
考评验收
报政府进行 施工立项 交付生产
第一，流程是面向客户的。
（1）树立以客户为中心的理念。
（2）明确流程的客户是谁，流程的目的是什么。
（3）在突发和例外的情况下，从客户的角度明确
判断事情的原则。 （4）关注结果，基于流程的产出制定绩效指标。 （5）使流程中每个人有共同目标，对客户和结果 达成共识。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
（3）流程的内部控制分析
交易授权
职责分离 凭证和记录控制 资产接近与记录控制 独立稽核
第二章 流程管理核心和流程的价值体现
24
2.2.4流程管理的价值分析内容
（4）流程的稳定性分析
A企业是一个具备自主研发能力的电子产品制 造企业，其研究所是企业大部分新产品的诞生地。 最近，企业自研发产品的产业化速度越来越不能满 足市场的需求，而且产品质量经常出现问题，其中 80%以上的质量问题都是因为原材料的质量不稳定。 原来，在研发阶段，原材料供应商的选择是以由采 购部、质量部、研究所等部门组成的供应商管理小 组为主，但研究所是A企业的一个强势部门，研发 阶段的供应商选择实际上是以研究所为主，所谓的 供应商管理小组难以真正发挥作用。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 30
（1）客户需求分析
饭店客户需求分析
防泄密隐私信用体系的需求分析
（2）资源消耗的成本分析
人力资源成本分析 财务成本消耗分析 时间周期分析（发现和删除输出结果没有明确 客户的流程；简化流程执行过程中的重复控制； 合理分工和标准化操作）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 23
2.2.4流程管理的价值分析内容
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 25
电子产品的原材料基本上可以划分为两种类型：电子 元器件和结构件。电子元器件大部分为标准件，更换供应 商的风险和成本并不大。而结构件是非标准件，由于结构 件的生产需要开制模具，每开一个模具需要40万元的成本， 开制模具的周期至少需要两个星期，并且开制模具失败的 风险较高，一旦失败，就需要重新开模。 所以，结构件的供应商不宜更换。从研究所的角度， 他们需要保证所研发的产品的质量和性能，但并未充分认 证供应商的量产能力和材料成本。如企业自研发的M产品， 到了量产阶段，A企业的采购部门发现，很多原材料供应商 的量产能力并不能达到企业的要求，甚至结构件供应商也 是如此。为了保证产品能及时上市，采购部门对完全不符 合标准的供应商作了更换。对一部分量产能力具备提升空 间的供应商采取“培养”政策，帮助其在短时间内达到企 业的标准。
做任何工作都有一个流程？（脉络）
应该怎么做才最有效率？（金钱、物品和时间消 耗最少） 我们的做法是否达到目标整体最优？（组织的目 标实现）
如何清除不增值、冗余、无效率的环节？（挑毛 病、盯住关键点）
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 8
2.1.3流程管理主要工作（★★★★）
评价企业现有的业务流程状况。 优化、改进企业业务流程。 根据最佳实践，修改或重新设计卓越的企 业业务流程。
第二章 流程管理核心和流程的价值体现 26