美世咨询人才素质测评精品PPT课件
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美世评估工具介绍-现场解释正式版PPT文档
包括： ▪ 评估人根本信息 ▪ 岗位价值排序
IPE 岗位评估工具介绍
评估工具使用美世国际岗位评估系统〔IPE〕 ——包含4个因素10个维度
Impact 影响
奉献 Contribution
Communication 沟通
框架 Frame
组织 Organization
Innovation 创新
复杂性 Complexity
知识 Knowledge
今天评估的步骤
▪ 根据每一个因素定义评估岗位，得到岗位在每一个因素上的等级： ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“影响〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“沟通〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“创新〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“知识〞各维度的等级 ▪ 在评估之前，请各位先填写?空管局岗位评估表?的第一局部内容主要
小进行理性分析并给出判断。 这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系。 评估的过程类似于使用一把尺子〔体系〕来衡量岗位。这个过程是： 衡量的过程 比较的过程 分析的过程 判断的过程 以岗位的工作职责和要求为核心。
评估原那么
▪ 岗位评估由上至下 ▪ 不可评估本人岗位 ▪ 要检验内部的平衡 ▪ 跨部门比照岗位 ▪ 校正异常岗位以确保内部平衡 ▪ 所有的评估在未获确认前都是尝试性的 ▪ 评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性 ▪ 当组织发生变化及岗位增减时，需要重新开展评估工作
பைடு நூலகம்
岗位评估的几点说明
▪ 评估的主体是岗位，而不是任职者的状态，也不是部门 ▪ 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中表达的内容和产出要求的状态 ▪ 考虑岗位上通常的情景〔95％的时间所发生的情况〕，而非特殊情况 ▪ 评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等 ▪ 根据定义客观判断，防止对某些岗位可能有的预先的偏见 ▪ 评估过程中保持标准尺度一致性原那么
IPE 岗位评估工具介绍
评估工具使用美世国际岗位评估系统〔IPE〕 ——包含4个因素10个维度
Impact 影响
奉献 Contribution
Communication 沟通
框架 Frame
组织 Organization
Innovation 创新
复杂性 Complexity
知识 Knowledge
今天评估的步骤
▪ 根据每一个因素定义评估岗位，得到岗位在每一个因素上的等级： ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“影响〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“沟通〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“创新〞各维度的等级 ▪ 15分钟——判定所有被评估岗位“知识〞各维度的等级 ▪ 在评估之前，请各位先填写?空管局岗位评估表?的第一局部内容主要
小进行理性分析并给出判断。 这个分析和判断的过程使用的工具是美世国际岗位评估体系。 评估的过程类似于使用一把尺子〔体系〕来衡量岗位。这个过程是： 衡量的过程 比较的过程 分析的过程 判断的过程 以岗位的工作职责和要求为核心。
评估原那么
▪ 岗位评估由上至下 ▪ 不可评估本人岗位 ▪ 要检验内部的平衡 ▪ 跨部门比照岗位 ▪ 校正异常岗位以确保内部平衡 ▪ 所有的评估在未获确认前都是尝试性的 ▪ 评估一旦完成，评估结果在组织内有权威性 ▪ 当组织发生变化及岗位增减时，需要重新开展评估工作
பைடு நூலகம்
岗位评估的几点说明
▪ 评估的主体是岗位，而不是任职者的状态，也不是部门 ▪ 评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中表达的内容和产出要求的状态 ▪ 考虑岗位上通常的情景〔95％的时间所发生的情况〕，而非特殊情况 ▪ 评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等 ▪ 根据定义客观判断，防止对某些岗位可能有的预先的偏见 ▪ 评估过程中保持标准尺度一致性原那么
美世IPEppt课件
美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。 这些因素是： 1、影响 2、沟通 3、创新 4、知识 5、危险性（可选）
评估因素概览
因素1 影响 贡献度
因素2 沟通 Βιβλιοθήκη 通情景影响层次 组织规模因素3 创新 复杂性
沟通性质
因素4 知识 团队角色
创新要求
应用宽度
知识要求
评估体系的构成
26 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 -
50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Size Is Based on规模是基于. . .
组织类型
基于销售额或费用收入 制造和销售 商业服务 投资银行 组装和销售 保险 销售 零售 贸易
倍数
20 20 20 8 8 5 5 4
Degree Level is Determined By . . . 刻度级别的确定．．．
国际职位评估系统（美世） 第三版
不清晰的职位等级 Unclear Ranking of Positions
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2
L-2 L-2
L-3 L-3
清晰的职位等级 Clear Ranking of Positions
L
L-1
L-2 L-1
评估因素概览
因素1 影响 贡献度
因素2 沟通 Βιβλιοθήκη 通情景影响层次 组织规模因素3 创新 复杂性
沟通性质
因素4 知识 团队角色
创新要求
应用宽度
知识要求
评估体系的构成
26 51 76 101 126 151 176 201 226 251 276 301 326 351 376 401 -
50 75 100 125 150 175 200 225 250 275 300 325 350 375 400 425
Position Class 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Size Is Based on规模是基于. . .
组织类型
基于销售额或费用收入 制造和销售 商业服务 投资银行 组装和销售 保险 销售 零售 贸易
倍数
20 20 20 8 8 5 5 4
Degree Level is Determined By . . . 刻度级别的确定．．．
国际职位评估系统（美世） 第三版
不清晰的职位等级 Unclear Ranking of Positions
L
L-1
L-1
L-1
L-1
L-2 L-2 L-2 L-2 L-2 L-2
L-2 L-2
L-3 L-3
清晰的职位等级 Clear Ranking of Positions
L
L-1
L-2 L-1
美世IPE海尔.ppt
14
Evaluation Process Solutions 评估过程详解（6-8）
序号
要点
6
Train evaluation committee 培训
说明
• Learning by practice在实践中学习 • No training, no participation未经培训，不可评估 • Getting motivation获得激励
理会计
理工程师
资料室主管/ 系统维护员
采购员
48
出纳主办/结 算主办
电气设计工 程师/工艺工
程师
标准化工程师 /技改工程师/
系统工程师
计划工程师/ 采购工程师/ 核价工程师
16680 19440 22800
1150 1340 1580
1270 1480 1740
1390 1620 1900
1510 1760 2060
55 56 67 58 59 60
61 62
职级
8
对于不同职位，在确定职级和职档后， Nhomakorabea终的薪酬水平即得到确定
职级
财务部
40
研发部
部门及职位
佛山技术部 佛山资材部
总裁办
薪酬标准
基本工资 /年
（新）
第一档 /月
第二档 /月
第三档 /月
第四档 /月
第五档 /月
7680
540
590
640
690
740
41
9000
Rank all positions evaluated according to size 按照被评估职位的级别排列 Compare across all divisions or departments 跨部门对比职位 Calibrate to ensure equity across the board 校正异常职位以确保内部平衡
Evaluation Process Solutions 评估过程详解（6-8）
序号
要点
6
Train evaluation committee 培训
说明
• Learning by practice在实践中学习 • No training, no participation未经培训，不可评估 • Getting motivation获得激励
理会计
理工程师
资料室主管/ 系统维护员
采购员
48
出纳主办/结 算主办
电气设计工 程师/工艺工
程师
标准化工程师 /技改工程师/
系统工程师
计划工程师/ 采购工程师/ 核价工程师
16680 19440 22800
1150 1340 1580
1270 1480 1740
1390 1620 1900
1510 1760 2060
55 56 67 58 59 60
61 62
职级
8
对于不同职位，在确定职级和职档后， Nhomakorabea终的薪酬水平即得到确定
职级
财务部
40
研发部
部门及职位
佛山技术部 佛山资材部
总裁办
薪酬标准
基本工资 /年
（新）
第一档 /月
第二档 /月
第三档 /月
第四档 /月
第五档 /月
7680
540
590
640
690
740
41
9000
Rank all positions evaluated according to size 按照被评估职位的级别排列 Compare across all divisions or departments 跨部门对比职位 Calibrate to ensure equity across the board 校正异常职位以确保内部平衡
美世咨询人才素质测评 PPT课件
八零人力咨询工作坊
1. 职位描述的分析
2. 职位素质描述的工作表准备
3. 素质的排序
4. 设置期望 类型: 的“精通层级”事业部:
职位素质描述工作表
核心素质 专业素质
日期: 素质能力名称
职位名称
Agility
排序
Customer Intimacy
Creative Soln
精通层级 排序 精通层级 排序 精通层级 确定精通层级的 原因
(R) Role Model (R) Role Model
Teamwork
(D) Developing (E) Effective
(E) Effective
(R) Role Model (R) Role Model
s32 Continuous Learning (D) Developing (D) Developing (E) Effective
6
职位素质描述的定义和目的
八零人力咨询工作坊
什么是职位素质描述？
指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过程 。从而建立每个职位的素质要求的描述。
为什么进行职位素质描述？
用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和 能力方面评估任职者。
职位素质描述的基础？ 素质能力模型及KCI。
Mercer Human Resource Consulting
8
职位素质描述的参与角色（续）
八零人力咨询工作坊
为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则：
事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应 由该事业部负责人和人力资源部审核、批准。
事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当 级别进行审核合批准。
美世咨询建立现代化的人力资源管理体系70页PPT
美世咨询建立现代化的人力资源管理 体系
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
MERCER美世国际岗位评估系统V版ppt课件
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
10
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
经理人遇到的烦恼…..
公司头多 外面人员工资高 不同地区的薪资差异 新增岗位的工资 员工被外面高薪挖走 员工薪资已高过最高档次 如何激励员工 ……………
L
L1 L1 L1
LL21
L2
L1
L1
L1 L3
L1
L1
LL13
L2 LL21
L2
L1
L1
L2
21
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
7.职位与任职者比较
61
60
59
58
57
56
HR经理
55
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
13
为了规范事业单位聘用关系，建立和 完善适 应社会 主义市 场经济 体制的 事业单 位工作 人员聘 用制度 ，保障 用人单 位和职 工的合 法权益
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
美世国际岗位评估系统的历史
70年代早期，SKF发展了新的评估方法，系统在斯堪的 纳维亚得到了广泛的应用
80年代，Business International购买了此系统，重新命 名为BI/PERS，将将其推广到全世界
MERCER(美世)能力模型的建立与应用 PPT
MERCER(美世)能力模型的建立与应用
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency）知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
7
能力类型举例
知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式
8
大家学习辛苦了，还是要坚持
访谈
阶段 3
数据收集
调研问卷收集
阶段 4
主题分析
分析 编码 索引
阶段 5
概念形成
能力标定 行为指标
阶段 6
验证
小组讨论 访谈
阶段 7 应用
选聘 培训设计
18
确定核心行为能力
公司高管焦点小组访谈 提出10－20个左右的核心能力 根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度 挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力
能力包括： 知识
行为
技术或非 技术性 技能
“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：
更经常
在更多场合
并获得更好结果
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency）知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
7
能力类型举例
知识（Knowledge）： 完成工作职责所需要的信息和对事物的了解 技能（Skill）：所获得的，完成工作职责所需的能力和经验 能力倾向（Aptitudes）：先天具备的能帮助个体完成工作的能力 态度（Attitudes）：完成工作所需要的态度或者行为方式
8
大家学习辛苦了，还是要坚持
访谈
阶段 3
数据收集
调研问卷收集
阶段 4
主题分析
分析 编码 索引
阶段 5
概念形成
能力标定 行为指标
阶段 6
验证
小组讨论 访谈
阶段 7 应用
选聘 培训设计
18
确定核心行为能力
公司高管焦点小组访谈 提出10－20个左右的核心能力 根据和公司经营战略目标实现相关程度进行排序 检验能力是是否能够划分程度等级，以及能够在员工之间有区分度 挑选出最相关的6－10个作为适用于所有员工的核心能力
能力包括： 知识
行为
技术或非 技术性 技能
“能力”是指那些业绩出众者比业绩平平的人使用：
更经常
在更多场合
并获得更好结果
MERCER(美世)能力模型的建立与应用 PPT
13
确定能力模型的方法
公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法
采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的
确定核心能力，即全公司通用的能力 确定必备能力，即特定职位需要的能力 顺序： 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
继续保持安静
能力模型的建立及应用的步骤
确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析
10
能力模型要符合公司的具体需要
确定能力模型和人岗匹配要基于： 公司的形象 公司的价值观 公司的管理思想 公司的特性
11
建立能力模型的资源要求
MERCER(美世)能力模型的建立与应用
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 不是显性的可观察的 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
谁评估？ 工具？ 步骤？ 结果的表现形式？ 培训和沟通资料？
31
能力评估者
谁评估？
直接上级评估，间接上级审核
直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核
个人评估和上级评估相结合
多渠道反馈 － 180度或360度评估 组织环境 反馈工具 管理流程 评估者的准备 数据处理和报告 被评估者的准备 其他
确定能力模型的方法
公司高层，或者委员会进行焦点小组访谈，分成几个组 核心能力是未来的要求，所以更看重的是高层的要求和看法
采用结构化问卷（如果需要员工来参加讨论） 目的
确定核心能力，即全公司通用的能力 确定必备能力，即特定职位需要的能力 顺序： 公司战略核心能力各职位、职类的必备能力
继续保持安静
能力模型的建立及应用的步骤
确定能力条目 界定能力等级 对职位能力要求进行描述（任职资格） 对人员能力进行评估 人岗匹配分析
10
能力模型要符合公司的具体需要
确定能力模型和人岗匹配要基于： 公司的形象 公司的价值观 公司的管理思想 公司的特性
11
建立能力模型的资源要求
MERCER(美世)能力模型的建立与应用
内容提要
什么是能力和能力模型？ 如何建立能力模型？ 对职位进行能力描述 能力评估 人岗匹配分析 能力模型的应用
2
什么是能力？
现代企业的三大资源：技术、资金、人力 能力是人力资源的根本 能力的构成
核心行为能力（Core Behavioral Competency） 专业和技术能力（Functional/Technical Competency） 领导力能力（Leadership Competency） “冰山”的水下部分 不是显性的可观察的 包括知识、技能、价值观、先天的能力、个人特质等
谁评估？ 工具？ 步骤？ 结果的表现形式？ 培训和沟通资料？
31
能力评估者
谁评估？
直接上级评估，间接上级审核
直接上级评估，间接上级参与部分职位并审核
个人评估和上级评估相结合
多渠道反馈 － 180度或360度评估 组织环境 反馈工具 管理流程 评估者的准备 数据处理和报告 被评估者的准备 其他
最新MERCER美世国际岗位评估系统(V3.1版)ppt课件
IPE是目前欧洲、亚洲及中国国内被最为普遍采用的职位评估方法， 因此使职位与外部的比较成为可能
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
在中国，被授权使用IPE的企业约有1000余家，其中90%以上跨国企 业，其余为国内机构
IPE平均每两年更新升级一次，使其始终与市场的最先进理念保持一 致
9
第二部份： 美世职位评估体系的应用
10
我们将会学到…..
2000年,美世咨询更新了IPE，成为美世咨询全球使用的 岗位评估系统
2005年，美世咨询更新了IPE3.0到IPE3.1
8
美世IPE不可比拟的优势
美世的职位评估系统的开发即为适用于所有行业、不同规模的企业中 的各种岗位，经由多家大型机构（如通用汽车，西门子等）适用验证， 是企业用户导向的评估系统
12
1.明确分出岗位级别
L
L1
L2
L2
L1
L2
L2L3L3源自L1L2L2
13
清晰的职位序列
L1 L2
L2
L
L1 L1
L2
L2
L1 L3
L3
L2 L2
L2 L2
14
2.确定等级和晋升步骤（划分员工团 体）
高层
经理 L1
L
L1 L1
L2
L2
L1 L2
L3
一般
L2
员工
团体 职位 分类 大小
L2 L2
L3 L2 L2
美世国际职位评估体系的8大应用
• 职位等级
• 内部级别和晋升
• 职位内部关系
• 职称体系参考 • 职业发展
*职级评定的理念：评岗 不评人，通过岗位分析
• 薪酬架构
• 职位和任职者
• 组织分析
《人才素质测评技术》PPT课件
what needed
人才选拔评价的总体设计
总体目标：选拔具有拟任职位工作需要 的素质水平,能够胜任拟任职位工作
评价什么？ 怎么评价？ 具体程序
评价什么？
职位工作的需要 实际的可能 评价的功能
人才培养与使用
人才风险管理 人才进出机制
应用指南
人员招聘 干部选拔 职业生涯指导 培训
CPI实际应用
量表应用的普遍性 量表系统的开放性 量表系统的高信度效度 量表系统的针对性
CPI个性品质结构性量表〔1〕
遵循社会规范
外向
内向
反对社会规范
1
23
4
实现程度
CPI个性品质结构性量表〔2〕
量表
社
会
支配性
活
上进心
动
社交性
自在性
内向
不 稳 定
不同气质匹配
胆汁质 胆汁质 胆汁质 多血质 多血质 粘液质
多血质 粘液质 抑郁质 粘液质 抑郁质 抑郁质
外向、好胜 互补 冲突 理想匹配 互补 不当匹配
职业倾向测验
职业动机测验
成就动机 权力动机 亲和动机 风险动机
职业兴趣测验
艺术取向 事务取向 经营取向 研究取向 技能取向 社交取向
面试质量控制
评委对应聘岗位要求的全面深入了解 评委经验和艺术
面试注意事项
始终把握应聘岗位的要求 面试的目的不是难倒对方而是充分展现应试者
的个性品质特征和闪光点 面试中要有交流沟通 问题简洁明了 把握提问难度频率 提供应试主动发挥和弥补缺憾机会 注意发现超出面试任务要求的应聘者
面试实施
往往由于客观原 因使试用不适用
技术人才 技术性管理人才 各类人才
各类人才特别是 管理人才
人才选拔评价的总体设计
总体目标：选拔具有拟任职位工作需要 的素质水平,能够胜任拟任职位工作
评价什么？ 怎么评价？ 具体程序
评价什么？
职位工作的需要 实际的可能 评价的功能
人才培养与使用
人才风险管理 人才进出机制
应用指南
人员招聘 干部选拔 职业生涯指导 培训
CPI实际应用
量表应用的普遍性 量表系统的开放性 量表系统的高信度效度 量表系统的针对性
CPI个性品质结构性量表〔1〕
遵循社会规范
外向
内向
反对社会规范
1
23
4
实现程度
CPI个性品质结构性量表〔2〕
量表
社
会
支配性
活
上进心
动
社交性
自在性
内向
不 稳 定
不同气质匹配
胆汁质 胆汁质 胆汁质 多血质 多血质 粘液质
多血质 粘液质 抑郁质 粘液质 抑郁质 抑郁质
外向、好胜 互补 冲突 理想匹配 互补 不当匹配
职业倾向测验
职业动机测验
成就动机 权力动机 亲和动机 风险动机
职业兴趣测验
艺术取向 事务取向 经营取向 研究取向 技能取向 社交取向
面试质量控制
评委对应聘岗位要求的全面深入了解 评委经验和艺术
面试注意事项
始终把握应聘岗位的要求 面试的目的不是难倒对方而是充分展现应试者
的个性品质特征和闪光点 面试中要有交流沟通 问题简洁明了 把握提问难度频率 提供应试主动发挥和弥补缺憾机会 注意发现超出面试任务要求的应聘者
面试实施
往往由于客观原 因使试用不适用
技术人才 技术性管理人才 各类人才
各类人才特别是 管理人才
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资料准备 素质能力模型（核心行为素质能力模型和专业能力模型） 职位描述 （要求和职责） 职位的KPI及绩效目标 其他职位的素质描述结果 （如果可能）
Mercer Human Resource Consulting
9
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
1. 职位描述的分析 2. 职位素质描述的工作表准备 3. 素质的排序 4. 设置期望的“精通层级” 5. 审核、批准职位素质描述
Project Mgr Gr 7
Project Mgr Gr 8
Project Mgr Gr 10
Technical Svc Mgr (11) Snr Exec IT Mgr (12)
11
职位素质描述的流程 － 核心素质能力
八零人力咨询工作坊
1. 职位描述的分析
2. 职位素质描述的工作表准备
职位素质描述工作表
类型: 事业部:
核心素质 专业素质
日期:
职位名称
Agility
排序
素质能力名称
Customer Intimacy
Creative Soln
精通层级 排序 精通Байду номын сангаас级 排序 精通层级 确定精通层级的 原因
the绩pe效rfor管ma理nce bar
Mercer Human Resource Consulting
5
目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础
– 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
八零人力咨询工作坊
Mercer Human Resource Consulting
6
职位素质描述的定义和目的
八零人力咨询工作坊
什么是职位素质描述？
指的是为每个职位选择所需要的素质及确定期望的“精通级别”的过程 。从而建立每个职位的素质要求的描述。
为什么进行职位素质描述？
用于进行任职者的胜职评估。即对于职位要求的最相关和重要的素质和 能力方面评估任职者。
职位素质描述的基础？ 素质能力模型及KCI。
Rewards depth/breadth for the
business
报酬 • Recognize and retain key talents
•PIsdetreernnftigofythrcsmaapnaadbnigliactypes •MDarivne afogcuesmed ent
improvement to raise
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职位素质描述的参与角色（续）
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为了保证组织内部的一致和有效性，素质描述的审核机制原则：
事业部内所有专业人员岗位和主管岗位、部门负责人岗位的描述结果应 由该事业部负责人和人力资源部审核、批准。
事业部内的高级经理、事业部负责人等岗位的描述结果应由总裁或相当 级别进行审核合批准。
• Accelerate pace of learning
培训和开发
关键 素质指标 (KCIs)
• Attract/identify “best
mSaetclheesc” ftoirothne /
capabilities needed
• StrSentgathfefniinntgernal
sourcing for key
素质能力模型的应用
杲昱 美世咨询 北京
目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础
– 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
八零人力咨询工作坊
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目录
回顾
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素质能力的各种应用及其影响力
八零人力咨询工作坊
• Attract and retain key
Ctaalernet er Path • MSorye stratnesmparsent and
reliable career flow
职m业ana道gem路en设t 计
• BeDxupieledrvtiinsedeulsotrpy-lmeadeinng t • Dev&eloTp treachinnicainl legaders
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职位素质描述的参与角色
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需要组织“素质描述委员会”进行素质描述。原则上委员会成员由4－6 名与职位相关的管理者/专家组成。
例如分以下几种情况：
一般专业人员岗位：委员会包括职位的直接/间接上级主管，以及部门 内的其他主管，人力资源部的代表（顾问），以及部门的负责人。
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职位素质描述的流程 － 核心素质能力
八零人力咨询工作坊
1. 职位描述的分析 委员会成员自行分析并对应主要职责，标注职位所需的素质。
职位说明书
责任范围＝核心素质“团队合作”
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回顾
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3
目录
回顾 素质能力模型在人力资源管理中的应用 素质能力模型应用的基础
– 职位素质描述 – 素质能力评估 素质能力在绩效管理中的应用 素质能力在人才甄选中的应用
八零人力咨询工作坊
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高级专业岗位、主管岗位：委员会包括本部门负责人，相关的事业部内 其他部门负责人、本事业部负责人、人力资源部代表。
专家岗位、部门负责人岗位：委员会包括VP、事业部负责人、人力资 源高级代表。
高层管理岗位：委员会包括董事长、总裁、人力资源代表。
其中人力资源部代表承担保持一致性，引领过程。每个委员会应有一名组 长进行主持。
选拔 assignments
• Build sustainable talent pools for critical roles/ functions
S• Muacnacgeecsarseeiron
transitions from one
继承计划 role level to the next
• Incent right talent