投资银行对吉利收购沃尔沃项目的作用

投资银行对吉利收购沃尔沃项目的作用

2009年下半年，中国吉利汽车公司宣布参与通用集团公司旗下沃尔沃汽车品牌，2010年3月底吉利和福特公司宣布就吉利收购沃尔沃汽车全部股权签署了收购协议，以18亿美元成交，这样，中国汽车厂商首次收购了大型欧美知名整车厂。短短五个月时间完成有史以来中国汽车企业在海外最大并购的核心工作，这样的效率十分可观。在此项目中，投资银行扮演了重要的角色。

2009年中国市场汽车销售量达到1360万辆,首次成为全球最大的汽车市场，但是中国汽车市场仍然被德、美、日、法、韩等国品牌主导。本土汽车厂商曾多次试图收购欧美整车厂，以通过收购达到汽车制造技术上的突破，但是都没有完成车厂的整体收购。作为中国汽车市场排名第十左右的吉利，能够拿下沃尔沃这个有着近九十年历史的高端品牌，确实不易。通过这次并购，中国本土汽车厂商第一次有机会直接接触全球顶尖的整车制造技术，所以中国汽车厂商并购欧洲汽车厂商对中国汽车产业所具有的划时代意义比吉利并购项目本身更为重大。

并购是个复杂的系统工程，一个项目耗时若干年也十分正常。吉利汽车聘请的外部并购团队起了决定性的作用，可以设想，没有这个团队的专业知识、经验和素养，这么大宗的并购交易，不可能在这么短时间内看到结果。在此项目中，投资银行扮演了重要的角色。在项目的筹备立项过程中，中国吉利汽车公司聘请了英国著名投资银行洛希尔公司（NM Rothschild）担任其顾问，以竞购陷入经济危机困境的瑞典汽车巨头沃尔沃公司。

投行是并购中的核心团队，起着整个并购的战略、分析、组织作用。

一般小规模的并购往往由并购咨询顾问代替，但是大规模的并购交易，非投资银行牵头不可。投行要同并购方一起对并购本身进行战略的思考，分析所在市场的情况、并购的目的、并购产生的协力等，更为重要的是，投行从并购项目一开始就作为第一个外部顾问介入项目，并从各个方面为委托方降低并购的费用，执行委托方的中心思想。这种任务下，对投行的要求就比较高。它不仅要有财务方面的知识，帮助委托人评估目标企业的价值，还要能够了解市场，对并购的效果、市场反应有所判断，而且同时还要组织整个并购过程中的各个细节工作，包括挑选法律顾问、财务顾问、税务顾问等等。

路透社报道称，中国最资深的女银行家之一、两名顶尖的瑞典籍汽车业内人士、一名伦敦市长的儿时伙伴，由这四人领导的罗斯柴尔德银行团队帮助吉利成就了中国最大一宗海外汽车业收购案。路透社称，有知情人士表示，罗斯柴尔德银行(洛希尔国际投资银行)大中华区总裁俞丽萍(Jennifer Y u)和银行负责汽车业务的三巨头之一梅瑞克·考克斯帮助促成了该交易。俞丽萍帮助吉利疏通与中国政府的关系。痴迷汽车的考克斯则在复杂的知识产权问题谈判上发挥了关键作用。有外媒报道，吉利成功收购沃尔沃，罗斯柴尔德团队发挥了财务顾问、知识产权顾问以及政府公关等重要作用。

中国企业早期的海外并购因为规模小，而且经验不足，往往缺乏投行的帮助，这也是早期海外并购失败案例居多的主要原因。在没有投行帮助的情况下，并购方往往对目标企业和产品市场不能做出足够的分析和客观的判断，缺少对目标企业确定价值的经验和能力，很难

对并购后的未来设定长远的科学的目标，导致并购的最终失败。最近几年，随着海外并购的增多，并购项目规模的扩大，越来越多的并购项目都聘用了国内或者国外的投资银行作为并购总顾问。他们的介入，对中国企业海外并购的整体水平和质量有很好的推进作用。

在国内外投行的比较当中，中国的投行相比英美德的投行还比较年轻，经验相对不足。但是，华泰证券、国泰证券、建银国际等投行开始初露头角，跻身进入中国企业的大型跨国并购项目之中。

现代大型跨国并购中，投行的主要任务有下列几点：

1.确定并购战略。一个企业要并购总有一定的动机和目的，有的是为了拓展销售渠道，有的是为了取得技术，有的是为了消灭一个竞争对手。其后目标企业的寻找、收购合同的谈判、并购完成后的整合都要围绕这个目的和战略而进行。

2.帮助委托方寻找目标企业。不是每一个希望海外并购的企业都有确定的目标。投行往往接受企业的委托，根据要求有针对性地扫描市场，确定哪些企业客观上符合委托企业的要求，可以作为下一步接触的对象（确定所谓的“long list”）。

3.同可能的企业联系并谈判。在初步确定了相关企业之后，投行通过进一步的分析和接触，了解哪些企业有兴趣出售，哪些经过进一步调查不适合委托人的情况，确定所谓的“short list”。之后，在投行的领导下，同最终确定下来的若干家（一般2至3个）最有可能的目标企业进行谈判。

4.为企业并购安排融资。中资企业早期并购因为标的较小，所以一般都使用自有资金进行。随着并购项目规模和标的额的增加，企业不大可能全部用自有资金进行，这样就需要投行通过各种可能的方法为企业安排融资,包括银行贷款、联合战略投资者或者金融投资者、发放债券、增发股票等等。按照吉利2009年中报显示，其负债总额为70亿元，资产总额为136.7亿元，负债率为51.2%，收购澳大利亚变速器企业DSI后，其银行贷款在8.4亿元，而手中流动资金18.8亿元，财务情况比较健康。但高盛融资后，其负债率达到了69%，这一比例已经超过国际惯常的65%警戒线。象吉利的本次并购，交易额将近吉利2009年一年纯利润的10倍，而且沃尔沃公司本身负债累累，没有投行进行各种融资安排，交易很难完成。

当然，如果投行是为出售的一方提供咨询，其侧重点就完全不一样了。

总之，中国企业进行海外并购的道路仍然十分漫长，还有很多经验教训要吸取。吉利通过并购沃尔沃证明中国企业正在适应国际通行的游戏规则，对保障并购最终取得胜利十分重要。尽管如此，我们应当认识到，并购本身不是目的，并购的最终目的是要达到协同效力。吉利进行了很漂亮的一次并购程序，但是，并购是否能够最终成功，还要看几年以后所有吉利人和沃尔沃人的共同努力。